Q.상사가 부당한 지시를 내렸는데, 법규와 규칙에 맞지 않는다. 어떻게 대처하겠는가?
면접에서 자주 등장하는 단골질문입니다.

이 질문은 공무원 면접은 물론, 사기업 면접에서도 자주 나오는 면접 질문의 하나입니다.
대부분은 사람들은 이 질문을 접하면, 마음 속으로는 따르고 싶지 않으면서도 상사의 지시라고 하니까 조직내의 상명하복의 질서나 융통성을 생각해서 혼돈을 경험하게 됩니다.

이 질문에는 함정이 있습니다. 법규와 규칙이 상사의 지시라는 '상명하복'의 질서와 충돌하기 때문이겠죠. 그래서 종종 잘못된 답변을 하는 경우가 생깁니다.

이 질문은 딜레마 면접의 한 종류입니다.
두 가지의 논리 또는 이익(가치)이 충돌하는 상황입니다. 두 가지의 논리와 가치가 모순되지 않는다면 면접질문으로 나오지도 않겠죠.
요즘 면접에서 딜레마 면접이 많이 등장하는 것은 그것이 서로 다른 논리와 가치가 충돌하는 상황이고, 실제 상황에서 유사한 상황이 생길 가능성이 크기 때문입니다. 그래서 딜레마 면접은 응시자의 도덕성(공무원의 경우, 공무원으로서의 정신자세 가운데 윤리의식, 준법정신)을 평가하고, 나아가 창의력과 문제해결능력을 평가할 수 있는 질문입니다.

딜레마 면접에서는 항상 작은 이익보다는 큰 이익, 부분보다는 전체, 단기적 이익 보다는 장기적 이익, 미시적 이익 보다는 거시적 이익을 우선으로 선택해야 합니다.
큰 이익, 전체, 장기적 이익, 거시적 이익을 선택한다면 기본적으로 중간 이상의 답변이 됩니다.
물론 솔로몬왕의 재판처럼 더 현명한 해결책을 낸다면 가장 좋은 일입니다.

가령, 불법하진 않고 개인적으로 부당한 지시 - 개인적 심부름을 시킨다든지 - 를 할 경우 업무 시간외에 자신의 시간 짬을 내서 할 수 있다고 답변할 수 있겠죠. 개인의 이익을 축내서 상사에게 준다는 의미로 상명하복이나 조직내의 융통성을 발휘하는 정도로 제한해야 합니다.

그러니 부당이면 설득해 보고 그래도 시키면 한다는 답변은 함정에 걸려들 우려가 있는 답변입니다.
'부당한' 지시라는 질문 내용 속에 이미 그것은 답을 표시하고 있는 셈입니다.

만일, 이 경우 자칫 상사가 더 지시한다든디 하면 결국 따른다는 답변은 위험을 지닙니다.
그런 사람은 국가적 규정(법령 등)과 조직의 규정(상명하복 등의 내부 규정 또는 질서)이 충돌할 때 조직의 규정이나 이익을 앞세운 사람은, 조직과 개인의 이익이 충돌할 때는 개인의 이익을 먼저 챙길 사람으로 평가받게 됩니다.
흔히, 사기업에선 다소 위법하더라도 회사의 이익을 먼저 챙길 사람을 선호한다고 착각하기 쉽지만 명백히 그렇지 않습니다.

참고하셔야 할 대목입니다.

Posted by 서형준
,

사람이 나면서부터 저절로 형성되기 시작해서 평생에 걸쳐 풀기 어려운 숙제가 사람과 사람 사이의 관계이다. 우리의 삶이 부모와 자식, 형제자매, 친구, 직장, 연인과 배우자로 이어지는 관계의 사슬이라 할 수 있다. 서양에서 존재론을 중시한다면, 동양사상에서는 관계론이 그 핵심이다. 사람이 곧 인간관계라고 할 수 있다. 그래서 어떤 한 사람을 이해할 때도 그 사람 자체는 물론 관계 속에서만 참된 이해가 가능하다. 혼자 하는 성공은 없다. 나아가 행복하기 위해서 편안한 인간관계는 필수적인 요건임을 많은 연구들이 보여준다.

R경제 시대

어떤 경제학자는 지금을 R경제시대라고 한다. 여기서 R은 인간관계(Relationships)를 뜻하는 말이다. 오늘의 급변하는 경제.경영 환경은 대기업을 비롯한 전통적인 기업들 뿐만 아니라, 1인 기업들과 프리랜서들이 많아, 특히 사람들의 관계를 강조해서 붙여진 명칭이다. 대기업과 1인 기업이 거래하고, 1인 기업들이 소비자 사이를 누빈다. 어제의 노쇠한 상사가 내일 잘 나가는 1인 기업가로 변신하기도 한다. 사람과 사람이 관계를 형성하고, 이를 통해 비즈니스가 이루어지는 것이다. 사업상의 좋은 기회는 절친한 사이보다는 약간 친한 사이에서 온다는 연구결과에 따라 인적 네트웍을 강조하기도 한다. 실제로 신뢰에 바탕을 둔 좋은 관계는 기회를 가져다 주는 경우가 많다.

나는 얼마 전 우연한 기회에 교수 한 분을 알게 되었다. 나의 글과 책에 나타난 생각에 대해 좋은 평가를 해주어서 고맙게 생각했다. 한 달 후 어느 지방대학에서 교수들을 상대로 특강을 해 달라는 요청을 받았다. 그 학교의 처장님의 부탁을 받고 내가 떠올랐다는 것이다. 단 한 번 만난 관계에서 중요한 일을 의뢰 받게 된 것이다. 나의 프로필을 확인하고도 나는 강단에 설 수 있었다. 박사가 아닌 사람들이 수 십 명의 박사들에게 강의한 재미있는 경험이었다. 진짜, R경제시대이다.

관계의 균형

사람과 사람 사이의 관계야 말로 모든 행복과 불행의 기초가 된다. 하루의 절반 가까이를 보내게 되는 직장과, 사랑의 보금자리 가정, 친구사회의 관계가 대표적이겠다. 특히, 직장과 일은 가정의 물질적 담보는 물론 가장 많은 시간을 사용하는 관계여서 그 비중이 크다. 근무하고 있는 직장을 떠나고 싶을 때, 상사와의 갈등을 비롯한 인간관계의 문제가 가장 큰 비중을 차지하는 것은 주지의 사실이다. 최근에 한 취업사이트의 조사에 따르면, 직장인들이 가장 사표 쓰고 싶은 순간은 상사가 나를 샌드백으로 생각할 때(20.7%)로 조사됐다. 이외에도 동료와 오해가 쌓여 관계가 안 좋을 때(10.9%)도 상당한 비중을 차지했다. 자유경쟁이 깊어 가는 직장 내에서는 함께 일하는 가정이란 모토아래 일과 돈독한 관계를 통한 행복은 기대하기 힘들게 됐다. 그래서 가정과 직장, 사회(친구들)에서의 인간관계의 균형과 절묘한 조화가 중요해졌다.

역시! 관계의 핵심은 대면

인터넷과 이동통신의 발달로 관계맺기는 쉬워졌다. 이메일, 메신저, 카페, 블로그, 인맥관리 사이트들이 사람과 사람 사이를 이어주는 역할을 한다. 조금만 노력하면 친구(1st)의 친구(2nd), 그 친구의 친구(3rd)까지 수백 명을 연결할 수 있다. 과연 이 네트웤을 인맥이라 할 수 있을까? 친해지고 싶은 사람이거나 중요한 관계로 이어가고 싶다면 아날로그 관계로 발전시켜야 한다. 얼굴을 마주한 대면 만남이야말로 목소리와 표정이 빚어내는 관계의 아날로그 미학이다. 심리학자 메라비언이 자신의 연구에서 밝혔듯이, 의사소통에서는 말의 내용이 차지하는 비중이 겨우 7%, 목소리 38%, 표정(30%), 태도(20%), 몸짓(5%)등의 바디랭귀지가 55%를 차지한다고 한다. 그만큼 대인커뮤니케이션에서 목소리나 표정이 중요하다. 실제로 부하직원들은 웃으면서 꾸중하는 상사보다, 인상 찌푸리면서 칭찬하는 상사를 훨씬 기분 나쁘게 생각한다고 한다.

사람과 사람을 잇는 , 경청

일방적 카리스마 리더십의 시기는 지났다. 요즘 비즈니스에서도 적극적 리더십은 생산적인 관계형성이 핵심이다. 나와 너를 이어주는 관계는 양방향의 소통 즉, 커뮤니케이션이다. 올바른 커뮤니케이션의 기본은 나의 말을 하는 것이 아니라, 상대의 말을 먼저 듣는 것이다. 칭찬이 고래를 춤추게 하는 것처럼 경청은 상대를 흥분시킨다. 고객이라면 자신의 이야기를 털어놓을 것이고, 부하나 동료라면 일할 맛을 주는 것이다. 위기극복의 신으로 불리는 파나소닉의 창업자 마쓰시타 고노스케는 인재경영의 첫 번째로 부하의 말을 잘 경청하라고 가르친다. 1964년 동경올림픽 후 과잉설비와 수요정체, 판매부진으로 회사가 위기에 봉착했을 때 아타미호텔에서 영업점 사장들을 모아 토론을 벌여 위기의 돌파구를 마련한 것은 전설처럼 회자된다. 고노스케는 영업점 사장들의 모든 불만 사항을 경청한다. 3일간의 열띤 토론 끝에 소매점으로 넘긴 제품을 전량 회사가 직접 관리하며, 소매점이 현금으로 대금 지불시 판매장려금까지 지급한다는 결정으로 세상을 놀라게 한다. 이로 인해 마쓰시타 전기(, 파나소닉) 2년에 걸쳐 300억 엔의 손실이 예상되었지만, 1년도 지나지 않아 구성원들이 앞장선 경비절감 등의 효과에 힘입어 손실이 아닌 이익을 기록한다. 위기에서 더 빛을 발하는 고노스케의 강한 의지와 사람을 먼저 챙기는 진정성이 희망의 불씨가 된 것이다.

세상에서 가장 먼 거리가 머리에서 가슴까지라고 한다. 우리를 이루는 너와 나의 거리도 가장 가깝고도 먼 거리일 수 있다. 우리는 어떻게 이 거리를 가장 가까운 그것으로 만들 수 있을까? (한라건설 사보, 2009년 2월호에 기고한 글)

Posted by 서형준
,
조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)이란 리더 혼자 이야기를 하고 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 말한다. 직장에서 우리는 구성원들의 침묵 현상을 어렵지 않게 찾아볼 수 있는데 이를 '으레 그런 것'이라고 대수롭지 않게 여겨서는 곤란하다. 그러기에는 침묵의 폐해가 상당히 심각하기 때문이다. 침묵은 구성원간 아이디어 교류를 차단시킴으로써 협력을 통한 창조적 결과 창출을 어렵게 만든다. 또한 리더의 계획이나 의도가 부하 직원에게 명확히 전달되지 못하게 하여 실행이 잘못 일어나게 할 뿐 아니라 구성원 냉소주의 만연이라는 문제도 발생시킨다. 그렇다면 구성원들이 왜 입을 다물게 되는 것일까? 구성원 침묵의 원인은 크게 다섯 가지로 요약해 볼 수 있다.  
  
우선 ① 감정 손상이나 스트레스에 대한 회피 ② 말을 해봤자 반영되지도 않는다는 무기력감 ③ 소신 있게 이야기했다가 대다수의 구성원에게 왕따가 될 것 같은 두려움 ④ 괜히 틀렸다가 리더에게 부정적 평가를 받을 것에 대한 두려움 ⑤ 윗사람에 대한 복종과 침묵이 미덕이라고 여겨졌던 우리의 사회문화적 특성 등이 그것이다.  
  
침묵을 깨고 커뮤니케이션을 활성화하기 위해서는 우선 리더의 노력이 선행되어야 한다. 예를 들어 리더들은 자기 과신에서 벗어나고, 효과적인 커뮤니케이션 스킬을 학습할 필요가 있다. 또한 커뮤니케이션은 쌍방간의 활동이므로 부하 직원들 역시 지혜로운 커뮤니케이션 방법을 익히고, 무조건 복종하는 예스맨을 지양하며 주인의식 또한 잃지 말아야 할 것이다.

 
 
Ⅰ. 입 다무는 구성원, 쇠퇴하는 조직 
Ⅱ. 구성원 침묵의 이유 
Ⅲ. 커뮤니케이션 활성화 방안
 
 


  
조직 생활을 하면서 쉽게 볼 수 있는 풍경 중 하나를 꼽자면, 리더는 혼자 말하고 구성원들은 열심히 받아 적고 있는 모습이다. 그러다가 간혹 리더가 답답한 듯 “왜 대답이 없어?”라고 호통이라도 치면, 눈치를 보던 구성원들 중 한두 명이 적당히 대답을 하며 상황을 마무리 짓곤 한다. 이렇듯 주로 리더 홀로 이야기 하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 ‘조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)’이라고 말한다.  
 
그런데 많은 조직에서 ‘침묵’이라는 현상에 대해 별로 심각하게 여기지 않고 ‘으레 그런 것’으로 생각해 왔던 부분도 있다. 예를 들면 A 기업 입사 동기들 중에는 아이디어가 많은 톡톡 튀는 인재들이 몇몇 있었다고 한다. 그런데 나중에 살펴 보니, 소신 있게 의견을 개진하던 이들은 임원이 되지 못하고 오히려 조용히 참고 견딘 사람들이 임원이 되더라는 것이다. 참고 견디며 침묵하는 것이 직장 생활의 요령이라면, 과연 이런 모습이 바람직하다고 말할 수 있을까? 구성원들의 침묵을 당연하고 바람직한 것으로 받아 들이기에는, 이러한 현상이 조직에 미치는 폐해가 적지 않다. 본 고에서는 침묵에 따른 문제점과 함께, 무엇이 구성원들을 침묵하게 만드는지 그 원인 및 원활한 커뮤니케이션을 위한 방안들을 몇 가지 살펴보고자 한다.  
  
 
Ⅰ. 입 다무는 구성원, 쇠퇴하는 조직
  
 
절에는 스님들이 말을 하지 않는 ‘묵언 수행’이라는 것이 있다. 묵언 수행은 너무 쉽게 내뱉는 말을 통해 나도 모르게 짓게 되는 온갖 죄업을 피하고, 마음을 정화하는 목적에서 이루어진다. 하고 싶은 말을 모두 다 내뱉는 것이 반드시 바람직한 것은 아니라는 뜻이다. 조직에서도 마찬가지로 침묵이 필요할 때가 있다. 예를 들어 이야기를 꺼내기 전, 자신의 생각을 충분히 정리하여 제대로 말하기 위해서는 분명 일정 시간의 침묵은 필요하다.  
 
그러나 조직 내에서 침묵이 일상화된다면, 즉 단지 잠시 말을 아끼는 것이 아니라 대부분의 구성원들이 의도적으로 자기 의견을 표출하지 않는다면 이는 분명히 매우 위험한 신호다. 침묵이 조직에 미치는 폐해를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.  
 
첫째, 조직 내에 집합적 창의성(Collective Creativity)이 발휘되기 어렵다. ‘집합적 창의성이 발휘된다’는 것은 여러 구성원들이 함께 머리를 맞대어 고민하고 협력하는 가운데, 한 사람이 고민하는 것보다 더욱 창조적인 결과물이 만들어지는 것을 의미한다. 조직에서 집합적 창의성의 중요성은 날이 갈수록 커지고 있다. 시장에서의 경쟁이 치열해질수록 기업 입장에서 무엇보다 더 필요한 것은 ‘새롭고 차별화된 아이디어’이기 때문이다. 물론 마이크로소프트의 빌 게이츠 같은 한 사람의 탁월한 천재를 찾아 문제를 해결할 수도 있겠지만, 대다수의 기업에 있어 그것은 사실 불가능에 가까운 일이다. 전세계적으로 그렇게 탁월한 천재들이 많지 않기 때문이다. 다수의 기업들이 ‘천재’에서 눈을 돌려 ‘집합적 창의성’이 발휘되는 조직 구축에 보다 많은 노력을 기울이는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 지식 경영 분야의 대가인 노나카 이쿠지로 교수는 그의 저서 ‘지식 창조 기업(Knowledge Creating Company)’에서 ‘앞으로는 각 개별 구성원들이 가지고 있는 지식을 융합(Converge)시켜 새로운 지식을 끊임없이 창출해 내는 조직 체계를 만드는 기업만이 성공할 것’이라고 강조했다. 집합적 창의성이 발휘되는 프로세스는 크게 4단계로 구성된다(<그림 1> 참조). 
 

그 첫째 단계는 바로 표출(Externalization)이다. 즉, 각 구성원이 자신의 지식을 다른 구성원들에게 커뮤니케이션하여 전달하는 단계다. 이 과정이 선행되지 않고서는 집합적 창의성이란 발휘될 수가 없다. 침묵이 문제가 되는 이유는 바로 여기에 있다. 침묵은 표출이 이루어지지 않고 있는 상태로, 구성원들간의 대화를 단절시켜 서로의 아이디어가 교류될 기회 자체를 원천봉쇄하기 때문이다. 이 경우 조직은 각 개인의 지식 수준에 의존해야 할 뿐, 보다 나은 해결책과 성과를 창출해 내는 데 어려움을 겪을 수 밖에 없다.  
 
둘째, 리더의 계획이나 의도가 부하에게 명확히 전달되기 어렵다. 이 경우 더 좋은 아이디어를 창출해 내는 것은 고사하고 리더의 계획/의도에 따른 실행조차 제대로 안될 수도 있다. 리더의 이야기를 제대로 이해하지 못한 경우 부하들은 질문을 통해 재확인하는 절차를 거쳐야 하는데, 질문을 하기보다는 조용히 혼자 추정하여 일을 진행하기 때문에 이러한 일이 발생하는 것이다. A사의 한 임원은 “다들 열심히 적고 있길래 내 말을 다 알아들은 줄 알았다. 그런데 나중에 전혀 엉뚱한 일을 해 놓은 걸 보곤 황당했다”라며 침묵 현상으로 인해 겪은 어려움을 토로했다. B사의 또 다른 임원은 “내 밑의 부장한테 분명히 내 의도를 제대로 말했다고 생각했는데, 그 밑의 과장급은 전혀 다르게 이해하고 있어서 깜짝 놀랐다”라며 자칫 잘못하면 조직 운영이 리더의 의도와는 전혀 다른 방향으로 흘러갈 수도 있다고 지적했다. 지난 2006년 이코노믹 리뷰가 코칭 전문기관인 CMOE 코리아와 공동으로 리더급과 팀원급을 대상으로 조사한 결과, 리더와 부하의 인식은 ‘화성에서 온 남자와 금성에서 온 여자’만큼이나 달랐다고 한다. 상호 인식의 차가 계속적으로 발생할 경우 잘못된 실행에 따른 시간 및 자원 상의 불필요한 손실이 끊이지 않을 것이다.  

 
셋째, 구성원들의 냉소주의(Cynicism)를 확대 재생산시킨다. 냉소주의란 구성원들이 조직/일에 대한 열정이나 주인 의식을 잃고 반감을 갖게 되는 상태를 뜻한다. 침묵은 그 자체가 사람에게 높은 스트레스를 유발한다. ‘임금님 귀는 당나귀 귀’ 우화에서 보듯 말 못하는 스트레스란 울화병으로까지 치닫기도 한다. 사실 구성원들이 침묵하는 것은 할 말이 없기 때문이 아니다. 그보다는 여러 가지 이유로 인해 말을 못하고 있거나 안하고 있는 것으로 봐야 한다. 그런데 표현하고 싶은 의사가 있음에도 불구하고 이를 계속 억누르면 스트레스가 발생하게 된다. 결국 이러한 스트레스가 심해지게 되면 “왜 내가 이 조직에 충성해야 하지?”라는 생각과 함께 조직에 대한 반감을 갖게 되는 것이다. 이러한 반감은 구성원들로 하여금 ‘적당주의’에 빠져들게 만든다. 그저 수동적으로 적당히 일처리를 하게 될 뿐 아니라, 조직 내 불합리한 일이나 경영 상의 위험 등 각종 문제들을 알고 있더라도 ‘어차피 내가 직접적으로 손해를 보는 것도 아닌데’라며 그냥 넘어가는 경우도 발생하게 된다. 결국 조직의 전체적인 생산성 저하는 필연적인 결과로 나타나게 된다.  
  
  
Ⅱ. 구성원 침묵의 이유 

  
 
위에서 살펴본 바와 같이 구성원의 침묵은 조직에 부정적 영향을 미치게 된다. 따라서 구성원의 침묵 조짐이 보인다면, 그들이 침묵하게 되는 원인을 살펴볼 필요가 있다. 도대체 왜 구성원들은 굳게 입을 다무는 것일까? 침묵이 나타나게 되는 대표적인 원인을 살펴보면 다음과 같다.  
 
1. "기분 나빠서 말 안하고 만다” 
 
첫째, 커뮤니케이션 상에서 받게 되는 감정적 손상이나 스트레스를 회피하기 위해 침묵하는 것이다. 이는 특히 리더의 커뮤니케이션 스킬이 떨어질 경우 빈번하게 발생한다. 예를 들어 회의 시 팀원들이 어떤 이슈에 대해 발언을 했을 때, ‘넌 그것밖에 생각을 못하니’라고 말한다든지, 말이 끝나기가 무섭게 ‘그건 아냐’라고 소리를 치거나 많은 사람들 앞에서 무안을 준다든지, 또는 ‘아무 생각도 없어?’라고 몰아붙이는 경우 구성원들은 모욕감이나 무시 받는 기분을 느끼며 정신적 스트레스를 받게 된다. 이러한 소모적인 스트레스가 지속되면 사람들은 부정적 피드백을 회피하려는 성향이 발생하여 결국은 말을 하지 않게 된다. 말을 하면 할수록 회의 시간만 길어지고 정신적 스트레스가 더욱 커지니 이 상황을 피하기 위해서는 말을 안하는 것이 최선이 될 수 밖에 없는 것이다. 또한 내가 어떤 아이디어를 말할 때 칭찬이나 인정 등 내가 기대한 만큼의 보상이 나타나줘야 하는데 보상책이 기대 이하로 나타나게 되면 굳이 내가 말을 할 필요를 느끼지 못하게 되기도 한다. 예를 들어 기껏 아이디어를 생각해서 제공했는데 그 자리에서는 아이디어를 비판하거나 무시하고, 나중에 리더가 그 아이디어로 보고를 하면 구성원은 아이디어 제공자로서의 보상을 제대로 받지 못하고 억울함만을 느끼게 된다. 이 경우 결국은 아이디어가 있어도 내놓지 않고 조용히 침묵을 지키게 된다. 할 말이 없어서가 아니라 ‘감정 상하느니 피하는 것이 상책’이라는 심정으로 말을 않고 결국에는 리더의 의견에 동조하지 않으면서 형식적으로만 맞장구를 쳐주는 경우가 발생하는 것이다. 
  
2. "소 귀에 경 읽어봤자 입만 아파” 
  
둘째, 말을 해 봤자 반영도 안되고 바뀌지도 않는다면 구성원들은 학습된 무기력에 빠져 말을 하지 않게 된다. 학습된 무기력(Learned Helplessness)이란, 내 의지로 통제나 제어가 안된다고 생각하여 시도조차 하지 않고 포기하는 상황을 말한다. 서커스단에서 키워진 코끼리의 예를 들어보자. 서커스단은 아기 코끼리가 도망가지 못하도록 다리를 쇠사슬로 묶어 놓는다. 이때 아기 코끼리는 자기가 아무리 발버둥을 쳐봐도 쇠사슬을 끊을 수 없다는 것을 학습하게 된다. 이후 아기 코끼리가 커서 쇠사슬을 끊을 수 있는 코끼리로 성장하더라도 더 이상 도망갈 생각도 않고 쇠사슬에 얌전히 묶여 있는다고 한다. 어렸을 때 '내 힘으로는 쇠사슬을 끊을 수 없다'는 학습된 무기력이 내 의지로 쇠사슬을 끊을 수 있는데도 시도조차 안하게 만드는 것이다. 이와 마찬가지로 내가 애써 아이디어를 얘기했는데, 리더가 열심히 듣고 나서도 전혀 반영을 하지 않는 행동이 반복되면 부하 직원들은 ‘말해 봤자 소용이 없다’는 것을 학습하게 되고 그냥 말하지 말자는 행동을 강화하게 되는 것이다.  
 
이러한 현상은 상사 스스로가 ‘내가 부하 직원들보다 더 많은 것을 알고 있다’고 생각을 하는데 그 원인이 있다. 특히 고학력자인 상사들은 자신의 지식과 전문성에 상당한 자신감을 갖게 되고, 따라서 부하 직원들의 의견을 하찮게 여기는 경향들이 발생할 수 있다. 부하 직원들의 의견을 귀담아 듣지 않고 자기 생각에만 매몰되어 있는 것이다. 또한 자존심이 강한 리더들은 내 의견과 다르거나 내가 미처 생각지 못했던 부하 직원의 의견을 반영하면, 마치 '내가 부하 직원에게 졌다'는 생각에 자존심의 상처를 입게 된다. 신입사원들이 의견을 내면 ‘신입사원이 뭘 알아~’라며 제대로 경청하지 않는 현상도 종종 나타난다. 이런 경우 단지 듣기만 하되 올바른 경청은 일어나지 않게 되고, 결국 구성원들은 말해봤자 소용없다는 것을 학습하게 되는 것이다. 
  
3. "소신 있게 말했다가 왕따되면 피곤하다” 
  
셋째, 왕따나 조직 내 이단자로 찍히는 것이 두려워서 말을 안하는 경우도 있다. 이런 현상이 발생하게 되는 원인은 우선 뿌리깊은 조직 논리가 형성되어 조직 이기주의가 발생하게 된 데 있다. 조직 이기주의는 조직 내부의 논리를 우선하게 되어 새로운 환경 변화를 무시하거나 경시하는 현상을 의미한다. 그 결과 관성에 젖어 타성으로 조직이 운영되고, 성공 체험에 매몰되어 전례만 중시하는 조직이 되어버리는 것이다. 이러한 현상은 기존 조직 논리에 익숙해져 변화 없이 편하게 안주하려는 습성 때문에 발생하게 된다. 
 
이처럼 조직 이기주의가 팽배해지면, 구성원들은 조직 논리를 깨는 이야기를 하는데 상당한 위험을 안게 된다. 전례가 없던 이야기를 하는 것은 조직 질서를 무너뜨리는 것이고 전례를 부정한다는 의미로 받아들여질 수 있으며 새롭게 변화하고 움직여야 하는 귀찮은 제안으로 여겨지기 때문이다. 따라서 소신 있게 이야기를 함으로써 다른 사람들이 나를 ‘이상한 놈’이나 ‘조직 이단자’로 인식하게 되는 것은 아닐까 걱정하게 되는 것이다. 결국 구성원들은 ‘내가 침묵하고 기존 조직 논리에 묻어가기만 하면 회사에서 문제 없이 지낼 수 있고 안정적인 수입도 들어올 수 있다’는 편안한 길을 선택하는 것이다.  
 
왕따에 대한 두려움은 심리학에서 말하는 동조 현상으로도 설명할 수 있다. 동조 현상을 보여주는 유명한 실험의 예를 보자. 심리학자인 Asch는 하나의 막대기를 제시하고 이어 길이가 각기 다른 세 개의 막대기를 제시한 후 처음 제시한 막대기와 동일한 길이의 막대기를 알아 맞히는 실험을 진행한 바 있다(<그림 2> 참조). 실험은 약 7~9명이 참가하여 원탁에 둘러앉도록 하고, 진짜 실험 대상자는 제일 마지막 자리에 앉혔다. 진짜 실험 대상자를 제외한 다른 참가들에게 일부러 동일한 오답을 말하게 한 후, 진짜 실험 대상자가 어떻게 대답하는지를 살펴보았다. 놀랍게도 평균적으로 3명 중 1명이 앞서 참가자들이 답한 오답을 제시하였다고 한다. 이들은 답이 틀렸음을 뻔히 알고 있었다고 한다. 그럼에도 불구하고 집단의 잘못된 견해에 동조한 것이다. 이때 집단의 압력이 강해지면 이보다 더 높은 비율로 자신의 뜻과 맞지 않더라도 대부분의 사람들이 집단 압력에 굴복하게 된다고 한다
. 집단에서 인정 받고 싶고, 소외되는 것에 대한 두려움 때문이다. 특히 집단주의 문화 속에서는 동조율이 더 높게 나타난다고 한다. 정서적 유대가 강한 내집단(In-group)에서 동조 현상이 현저하게 높게 나타나는 것이다. 집단 속에서 관계적 갈등을 형성하게 되면 결국 나만 피해자가 된다는 생각 때문에, 결국은 대다수의 의견에 대한 비자발적 동조를 침묵을 통해 표출함으로써 집단의 일원이 되고자 하는 것이다.  

  
4. "괜히 틀리게 말했다가 부정적으로 평가를 받느니…” 
  
넷째, 상사에게 내 본연의 능력보다 더 안좋은 평가를 받게 될까봐 말을 하지 않는 경우도 있다. 사람들은 누구나 타인에게 좋은 인상을 심어주고자 노력한다(Impression Management). 특히 조직은 실력이 곧 좋은 인상이기 때문에 평가권을 지니고 있는 상사에게는 똑똑한 모습을 보이기 위해 노력하기 마련이다. 그런데 회의 석상에서 잘못된 의견을 내거나 타인으로부터 자신의 의견에 대해 공격을 받으면 상사에게 부정적 고정관념을 형성하고 평가에도 안 좋은 영향을 미치게 될까봐 두려움을 느끼게 된다. 이러한 현상이 나타나게 되는 원인은 회의의 분위기나 상사의 커뮤니케이션 능력에 있다. 즉 서로의 아이디어를 북돋우며 칭찬하는 분위기가 아닌, 아이디어를 바로 비판하고 평가해 버리는 회의 분위기에서는 구성원들이 오히려 침묵하게 되는 현상이 나타난다. 특히 상사가 ‘누구는 틀렸고 누구는 맞았다’고 회의 석상에서 바로 개인별 평가를 하거나 이러한 평가를 공공연하게 말할 경우 구성원들은 자유롭게 자신의 의견을 내놓지 못하게 된다. 특히 상사의 전문성이 상당히 뛰어나 내가 전문 지식을 기반으로 논쟁해서 이길 자신이 없을 경우 섣불리 이야기했다가 ‘틀렸다’고 지적 받고 부정적 고정관념을 형성하느니, 차라리 말을 안하고 상사의 의견에 고개나 끄덕이며 동조하는 태도를 보이면 중간이나 갈 것이라는 생각이 앞서게 되는 것이다. 만약 상사가 포함되어 있는 내집단(In-group)에 속하지 못하고 외집단(Out-group)안에 속해 있다면, 침묵은 더욱 강화된다. 내집단 사람들끼리는 서로 관대하게 평가하고 친근함의 강도가 높지만 외집단 사람에 대해서는 냉정하게 평가를 하는 경향이 있기 때문이다. 따라서 특히 내집단 안에 포함되지 못한 구성원들은 상사에게 괜히 내 의견을 말했다가 평가가 왜곡될 위험을 감수하느니, 동조하진 않더라도 내 의견을 참고 상사 의견에 그저 맞춰주는 태도를 취하게 되는 것이다. 
  
5. "윗사람에 대한 복종이 미덕…” 
  
이 외에도 말을 아끼고 침묵하는 것이 미덕이자 예의라고 생각했던 우리의 사회문화적 특성도 한 원인이라고 볼 수 있다. 미국에서는 상대가 누구든 커뮤니케이션 할 때 침묵을 하면 이는 상대방을 무시하는 행위로 인식하고 이를 매우 무례하다고 여긴다. 그러나 우리는 어른들에게 말대꾸하는 것이 매우 예의에 어긋나는 행동이라고 배워왔다. 그 결과 어른의 의견에 동조하지 못하더라도 말대꾸를 하지 않고 무조건 복종을 해왔다.  
 
그런데 문제는 이렇게 수직적이고 윗사람에게 복종해야 하는 우리 사회문화적 특징들이 조직에서는 반드시 바람직하지만은 않다는 것이다. 최근 조직 변화를 보면 수평적 관계를 지향하고, 나이와 관계 없이 실력을 갖춘 자가 우대 받고, 일을 하는데 있어서도 누구나 자유롭게 의사표현 하는 것을 중시하고 있다. 그러다 보니 과거 사회문화적 미덕에 젖어 있던 구성원들은 조직 내 커뮤니케이션에서 어려움을 겪고 있는 것이다. 예를 들어 아랫사람들은 윗사람의 아이디어에 반론을 제시하는 것에 상당한 부담감을 느낀다. 또한 윗사람은 여전히 권위적인 태도를 가지고 아랫사람들이 말대꾸하는 것에 대해 감정적으로 대처하는 경향들이 나타나기도 한다. 조직은 수평적 관계를 지향하며 자유로운 의사소통의 분위기를 요구하지만, 여전히 위계적이고 수직적인 가치관들은 구성원들이 입을 다물게 만드는 하나의 원인으로 작용하고 있는 것이다.  
  
 
Ⅲ. 커뮤니케이션 활성화 방안
 
   
커뮤니케이션이란 기본적으로 쌍방향적인 활동이다. 어느 한 쪽이 침묵하고 다른 한쪽만 의사 표현을 하는 것은 커뮤니케이션이라 할 수 없다. 의미 있는 의사소통이 이루어지기 위해서는 상위자인 리더와 구성원들 모두 변화의 노력이 필요하다. 침묵을 깨고 원활한 커뮤니케이션이 이루어지기 위해 리더와 구성원들이 해야 할 노력들이 어떤 것이 있는지 살펴보도록 하자.  
 
리더의 변화가 먼저다 
 
변화의 물꼬는 리더가 먼저 터야 한다. 리더들은 ‘왜 항상 리더에게만 뭐라고 하느냐’라고 불만을 토로할지도 모른다. 그러나, 리더 본인의 변화 없이는 조직의 변화가 이루어지기 어렵다. 조직에서 모든 의사결정의 키는 리더가 쥐고 있기 때문이다. 구성원들은 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없는 입장이다. 조직 내 커뮤니케이션을 활성화시키겠다는 결심을 했다면, 리더부터 효과적인 커뮤니케이터(Communicator)로 변모하기 위해 노력해야 한다.     
 
① 자기 과신에서 벗어나라 
 
먼저 리더들은 자신이 ‘자기 과신(Inflated Self-Perception)’에 빠져 있는 것은 아닌지 점검해 볼 필요가 있다. 자기 과신이란 대다수의 상황에서 ‘내 판단이 옳다’라고 확신하는 것을 의미한다. 이러한 확신은 리더들로 하여금 인내심을 잃게 만든다. 자신의 생각과 다른 의견을 이야기하는 부하들의 말을 듣다 보면 짜증부터 나게 되는 것이다. ‘내가 바빠 죽겠는데, 왜 이런 쓸데없는 이야기를 듣고 있어야 하지?’라는 생각이 절로 드는 것이다. 그러다 보니 부하의 이야기를 다 듣기도 전에, “그건 아니야. 그냥 내가 시키는 대로나 해”라는 말이 불쑥 튀어 나오게 되는 것이다. 결국 그 시점부터 부하들과의 커뮤니케이션은 단절되게 된다.  
 
리더들은 자신이 틀릴 수도 있다는 생각부터 가져야 한다. 부하들이 자신보다 경험이나 연륜이 부족하지만, 그들의 새롭고 참신한 시각을 통해 더 좋은 결과물을 만들어 낼 수 있다는 믿음을 가져야 한다. 그래야 들을 마음 자체가 생길 수 있고 부하들과의 자연스러운 커뮤니케이션이 가능하다. 이러한 인식(Perception)상의 변화는 쉽게 이루어지기 어려운 부분이지만 리더들이 끊임없이 개선을 위해 노력해야 할 부분이다. 근본적인 인식의 변화 없이 행동의 변화만을 추구할 경우 리더 본인에게 스트레스 요인으로 작용하여 장기간 지속되기가 어려울 뿐 아니라 구성원들에게 진실된 감동을 주기도 어렵기 때문이다.  
 
자기 과신에서 벗어나려면 무엇보다 자신에 대한 진지한 성찰이 필요하다. 이를 위해서는 두 가지 방안을 생각해 볼 수 있다. 첫째, 타인의 평가에 귀를 기울이는 것이다. 즉 다른 사람들의 평가를 통해 자신의 진실된 모습이 무엇인지 다시 한번 생각해 보는 것이다. 360도 평가를 이용하는 것도 좋은 방법 중 하나다.  
  
대부분의 사람들은 면전에서 직접 누군가를 평가하는 것을 꺼려하는 경향이 있기 때문이다. 타인의 의견을 듣는 과정에서 유념해야 할 사항은 가능한 모든 의견을 겸허히 받아들이려는 노력이 필요하다는 점이다. 사람들은 보통 부정적인 피드백에 대해서는 받아 들이기보다 “나에 대해서 무얼 안다고 그런 식으로 나를 나쁘게 평가해”라며 화를 내는 경향이 있다. 그러나, 이런 반응을 보여서는 자신에 대한 반성을 기반으로 한 개선이 이루어질 수 없다. 물론 본인의 마음이 상당히 불편하겠지만, 오늘의 평가에 일희일비하지 말고 개선을 통해 더 나은 모습으로 성숙해질 수 있다는 장기적 시각을 가질 필요가 있다. 둘째, 코칭을 받는 방안이다. 전문가의 도움을 받아 자신의 모습에 대해 객관적으로 돌아보는 시간을 갖는 것이다. 이는 전문적이고 객관적으로 자신을 반추해 볼 수 있고 개선을 위한 구체적인 방안을 마련할 수 있다는 점에서 보다 효과적인 방법이다. 또 개선 방안을 실행해 나가는 데 있어 도움이 되는 팁(Tip)들을 지속적으로 받을 수 있다는 것 역시 장점 중 하나다. 코칭의 효과를 더욱 높이기 위해서는 주기적으로 시간을 내어 전문가를 만나 상담을 받고 개선 정도를 지속적으로 체크해 나가는 것이 필요하다. 사실 주기적인 상담이 아닌 일회성 코칭은 그다지 높은 효과를 내기 어렵다. 한 심리상담 전문가는 “특정한 상황에서의 대처 요령, 행동 방법 등에 대해서는 한 두번 만나는 것으로도 얼마든지 좋은 답을 얻을 수 있겠지만 보다 근원적인 인식, 가치관의 문제를 다루는 사안에 대해서는 일주일에 한번 정도씩 만날 경우, 보통 6개월 이상 걸린다고 봐야 한다”라며 보다 주기적이고도 많은 시간 투자가 필요하다고 강조했다.   
 
② 커뮤니케이션 하는 방법을 배워야 한다 
 
리더가 부하들과 대화를 지속할 마음을 갖더라도, 적절한 스킬을 갖추고 있지 못하면 쌍방간 효과적인 커뮤니케이션이 이루어지기란 어렵다. 예를 들어 갑작스레 버럭 화를 낸다든가 비난을 한다면 부하들은 더 이상 말을 잇기가 쉽지 않을 것이다. 물론 리더의 입장에서는 “그 정도 큰 소리도 못 내느냐. 화를 낸 게 아니다. 그 정도에 대처도 못하면 조직 생활 어떻게 하느냐”라고 말할 수 있겠지만 리더의 호통 소리에 당당히 맞설 수 있는 부하란 흔치 않다. 결국 가능한 많은 구성원들과 자연스럽게 의견을 교류하기 위해서는 리더가 보다 적절하게 커뮤니케이션 하는 방법이 무엇인지 파악하고 체득하려는 노력을 기울여야 한다.   
리더들은 부하들과의 효과적인 커뮤니케이션을 위해 다음 세 가지를 잘해야 한다. 첫째, 질문과 경청이다.  
  
이는 상대의 말하는 바와 그 논지를 파악하기 위해 필요하다. 대화를 하려면 일단 상대의 견해를 분명히 알아야 한다. 앞의 몇 마디만 듣고 부하가 말하려는 내용을 속단해서는 곤란하다. 또한 이야기를 다 들은 후에는 반드시 “당신 의견은 ~~~ 하다는 것이죠?”라며 상대방의 의견을 제대로 이해했는지 확인하는 과정도 필요하다. 그래야 상호간 명확한 의사소통이 가능할 뿐 아니라 상대에게 ‘아, 리더가 내 이야기를 진지하게 듣고 있구나’라는 신뢰감을 더해줌으로써 보다 원활한 의사소통이 가능해질 수 있기 때문이다.  
 
둘째, 부하의 견해에 대한 비난보다는 함께 개선하는 관점에서 이야기를 하는 것이다. 부하 직원이 말한 내용에 논리상 허점이 있더라도 이를 지적하며 ‘당신이 틀렸다’고 비난(Criticize)하지 말고 ‘이런 문제가 나타나는데, 어떻게 하면 좋을까’라는 개선의 관점에서 이야기를 풀어 나가야 한다는 점이다. 자칫 옳고 그름을 가리는 비난 형식으로 이야기가 전개될 경우 부하들은 ‘상황상 어쩔 수 없었다’라며 자신을 방어하기에 바쁠 것이고, 리더나 부하 모두 감정만 상한 채 더 나은 대안 없이 이야기를 마무리 짓기 때문이다. C사의 한 임원은 “부하 직원들이 보고를 할 때 마음에 안들어서 왜 그런 식으로 일처리를 했어?라고 따지듯 물으면 다들 당황해서 변명하기에 바쁘더라”라며 상호간에 도움이 되는 의사소통을 위해서는 과거의 잘잘못을 가리는 방식의 이야기는 바람직하지 않다고 강조했다.  
 
한편, 이러한 커뮤니케이션 패턴이 나타나게 되는 원인은 리더의 전문 지식 및 현장 지식 부족에서 찾아볼 수 있다. 전문적인 지식이 부족하기 때문에 부하 직원에게 개선을 위한 적절한 코멘트를 할 수 없게 된다. 그 결과, 비난을 하거나 심지어는 화를 내는 경우도 생기는 것이다. 이 경우 부하 직원들은 ‘문제가 있는데, 그래서 우리보고 어쩌라고?’라는 불만이 생기기도 한다. 따라서 리더들은 전문 지식과 현장 지식을 쌓기 위해 노력할 필요가 있다.
 

 
셋째, 리더들은 대화 중 자신의 감정을 잘 통제할 수 있어야 한다. 부하들의 견해나 태도가 마음에 들지 않아 화가 나더라도 이를 그 자리에서 바로 표현해서는 곤란하다. 리더가 화를 내게 될 경우 대화 분위기 자체가 싸늘해져 더 이상 이야기가 진행되기 어렵다. 화를 내는 사람에게 대꾸해 봐야 역효과만 난다고 생각하기 때문에 부하들은 입을 다물게 된다. 사람의 감정은 주로 얼굴 표정, 목소리 톤(Tone), 동작의 세 가지를 통해 표현되는데 리더들은 이 세 가지 모두를 동시에 통제해야 한다. 나름 완급 조정을 위해 얼굴 표정을 적절히 관리하더라도, 목소리 톤이 좋지 않거나 신경질적인 동작을 보이면 오히려 부하들은 ‘언제 터질지 몰라’라며 일촉즉발의 긴장감 속에서 전전긍긍하게 되어 있다. 리더들은 대화 중 부정적인 감정이 전달되지 않도록 자신의 외적 상태를 스스로 잘 관찰하며 주의를 기울여야 한다.  
 
넷째, 구성원들의 성격/성향을 알고, 그에 따라 맞춤형으로 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다. 간혹 리더들은 자신이 선호하는 커뮤니케이션 방식이나 성향을 구성원들에게 강요하는 경향이 있다. 지시적인 리더는 부하 직원에게도 항상 빨리 말할 것을 요구하고 짧고 명쾌하게 이야기하라고 강조하는 것이 그 예이다. 그러나 구성원들은 각기 다른 성격과 성향을 지니고 있다. 따라서 커뮤니케이션이 활성화되려면 리더들은 획일적인 방법으로 커뮤니케이션 하는 것이 아니라, 각 구성원의 특성에 맞게 맞춤형으로 커뮤니케이션 할 수 있는 스킬을 갖추어야 한다(<표> 참조).  

 
③ 사실(Fact)에 근거한 평가를 해야 한다 
 
리더들의 인식의 변화, 커뮤니케이션 스킬 학습 등도 중요하지만 사실 이보다 더 중요한 의미를 갖는 것은 ‘리더가 어떤 기준으로 평가를 하느냐’이다. 리더가 어떤 말을 하든 어떤 행동을 하든 결국 부하들에게 실질적으로 큰 영향을 미치는 것은 평가와 이에 따르는 보상이기 때문이다. 상하간 커뮤니케이션을 잘해 보려고 리더가 갖은 노력을 기울였더라도 ‘결국 말 한마디 잘못하면 찍히게 되더라’라는 소문이라도 나게 되면 리더의 모든 노력은 하루 아침에 물거품이 되는 것이다. 이런 소문이 나면 부하들은 아예 상사를 가급적 직접 만나지 않으려 들 수도 있다. 만나서 괜히 실수해서 찍히는 것보단 차라리 만나지 않고 추후에 성과만 가지고 평가를 받는 것이 낫다고 생각하기 때문이다. 조용히 있는 듯 없는 듯 숨어서 지내는 것이 ‘중간’ 정도로 ‘길게’ 갈 수 있는 길이라고 생각하는 것이다.  
 
이러한 구성원들의 인식을 불식시키기 위해서 리더는 무엇보다 사실(Fact)에 근거하여 평가를 해야 한다. 부하들이 성과를 내기 위해 구체적으로 무엇을 어떻게 했는지 그 실제적인 활동 및 성과를 기반으로 평가 및 피드백해야 한다. 이를 통해 부하로 하여금 ‘내가 상사와 견해가 달라 설령 밉보일지라도, 평가는 사실에 근거하여 성과에 따라 공정하게 해줄 것이다’라는 최소한의 믿음을 갖도록 해 줘야 한다. 그래야 부하들이 상사와 커뮤니케이션 할 때 불안감 없이 보다 자유롭게 자신의 의견을 표출할 수 있다. 특히 리더는 ‘듣기 좋은 말’을 잘하는 부하들을 평가할 때 신중할 필요가 있다. 누구나 자기에게 듣기 좋은 말을 하는 사람을 가까이 하고 싶어하기 마련이지만 그것이 실질적인 인사 평가에까지 반영이 되어선 곤란하다. 이 경우 아첨꾼들은 자기 세상을 만난 듯 리더에게 아첨하는 데 바쁠 것이고, 아첨을 못하는 사람은 차라리 입을 다물고 있을 것이다. 리더라면 자신의 평가가 구성원들의 인식과 추후 언행에 어떻게 영향을 미칠 것인지 좀 더 신중히 생각하고 평가에 임할 필요가 있다.  
 
④ 상징적인 언행(Symbolic Action)도 중요하다 
 
리더는 평소 언행을 통해 ‘나는 사람을 볼 때 얼마만큼 새로운 아이디어나 관점을 보여 주느냐를 중시한다’는 것을 구성원들에게 인지시킬 필요가 있다. 새롭게 평가 항목을 만들고 공개하는 것도 의미가 있겠지만 이보다 더 영향력 있는 것은 본인이 직접 행동으로 보여주는 것이다. 리더는 참신한 아이디어나 새로운 자기만의 시각을 가지고 이야기를 풀어나가는 사람에 대해 공개적으로 인정하고 칭찬해 주고, 때로는 ‘여행 상품권’이나 ‘하루 휴가’ 등의 소소하지만 구성원들이 좋아할 만한 방식의 보상을 해주는 것도 고려할 수 있다. 동시에 틀린 의견이나 논리가 미흡한 이야기를 한 사람에 대해서도 타박하지 않고 “그렇게 생각할 수도 있겠네”라며 웃어 넘길 수도 있어야 한다. 이런 언행을 통해 리더는 암묵적으로 ‘조용히 침묵하는 사람보다는 아예 엉뚱한 이야기를 할지라도 한 마디라도 말을 더 하는 사람을 높게 평가한다’는 것을 명확히 알려줘야 한다.  
 
이 때 유의해야 할 점은, 구성원들에게 억지로 말하라고 강요해서는 곤란하다는 것이다. 무엇이든 강요하면 무리수가 나기 마련이다. 말을 막 배우려는 아이에게 “너 왜 말 못해, 옆집 애는 말을 잘하던데”라고 다그치면, 말을 더 못하게 되는 것과 같은 이치다. 그저 자신이 ‘말하고 듣는 것을 좋아하는 사람’이라는 모습만 확실히 보여 주면 충분하다. 
 
⑤ 존칭을 써라 
 
이 외에, 가급적 상하간 존칭을 쓰는 것이 바람직하다. 우리나라 말은 존댓말과 낮춤말이라는 개념이 있어서 상사는 보통 부하에게 낮춤말을 쓰고 부하는 상사에게 존댓말을 쓴다. 이러다보니 어느 정도 상사는 부하 위에서 명령하고 지시하는 존재처럼 자연스럽게 인식되기도 한다. D사의 한 임원은 “상사와 회의를 할 때 영어로 하면 내 의견을 끝까지 다 듣고 합리적으로 대화를 하는데, 우리나라 말로 하면 상당히 권위적으로 나오는 경향이 있다. 그래서 가급적 영어로 대화를 한다”며 언어에 따라 커뮤니케이션 패턴이 달라질 수 있음을 설명했다. 리더가 존칭이 아닌 낮춤말을 쓸 경우 무의식적으로 위계 관계로 인식하게 되어 부하들이 상사에게 자신의 견해를 표현하는 행동 그 자체를 ‘부적절’한 것으로 느끼게 된다는 것이다. 물론 현실적으로 리더와 부하간에 항상 존칭을 쓴다는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 최소한 공식적인 회의나 미팅 장소에서는 쌍방간 존칭을 활용하는 것이 보다 수평적 커뮤니케이션의 차원에서 바람직하다.   
 
부하들의 변화도 필요하다 
 
조직 커뮤니케이션 활성화를 위해서는 리더의 변화가 선행되어야 하지만, 이와 함께 부하들의 변화도 필요하다. 손바닥도 마주쳐야 소리가 난다고, 리더 홀로 동분서주해 봐야 적절히 대응해줄 수 있는 부하들이 없으면 그 모든 노력은 무위에 그칠 따름이다. 부하들에게 필요한 변화가 무엇인지 살펴 보도록 하자. 
 
① 지혜롭게 말하는 법을 배워라 
 
부하들 역시 커뮤니케이션 스킬을 배워야 한다. 그래야 보다 효과적인 쌍방향 커뮤니케이션이 가능할 수 있기 때문이다. 리더와의 커뮤니케이션 시에 자꾸 감정이 상한다는 이유로 입을 닫아버리면 결국 해결되는 일은 하나도 없다. 부하 스스로도 리더와 대화를 할 때 갖춰야 할 커뮤니케이션 스킬을 학습할 필요가 있다. 첫째, 적절한 태도를 갖추어야 한다. 즉 조직 분위기상 리더들이 부하에게 기대하는 말투와 태도를 보여줄 수 있어야 한다. 특히 리더의 의견을 반박할 때 주의를 기울일 필요가 있다. 불필요하게 리더들의 감정을 상하게 만들어 오히려 일을 어렵게 만들 수도 있기 때문이다. E사의 한 임원은 “똑같은 말이라도 어떻게 말하느냐에 따라 결과가 천양지차로 달라질 수 있다. 그 이치를 잘 모르거나 배우질 못해서 많은 사람들이 리더에게 자신의 주장을 납득시키지 못하곤 한다”라며 적절한 태도가 중요하다고 강조했다. 한 예로 이 임원은 자신의 견해를 상사에게 밀어 붙이다가도 상사가 화를 내거나 짜증을 내는 자리에선 절대로 더 이상 자신의 의견을 주장하지 않았다고 한다. 시간이 조금 지난 후 상사의 화가 가라 앉았겠거니 싶을 때 다시 찾아가서 “이렇게 한번 해 보는 것은 어떨까요?”라고 조심스럽게 이야기를 다시 꺼냈다고 한다. 이러한 방식을 통해 자신의 의견 중 상당 부분을 설득해 나갈 수 있었다고 한다. 부하 입장에서 조금만 지혜롭게 접근하면 보다 효과적
인 커뮤니케이션이 가능할 수 있음을 보여주는 예다. 둘째, 적절한 타이밍을 포착할 수 있어야 한다. 아무리 좋은 이야기라도 타이밍을 잘못 잡으면 이야기가 제대로 풀리지 않을 수도 있다. 눈치 없이 아무 때나 리더를 붙잡고 장황하게 이야기를 늘어 놓아선 곤란할 것이다. 중요한 이야기일수록 무리하게 밀어 붙이기보다 여유를 가지고 적절한 때를 택하는 지혜를 가질 수 있어야 한다. 셋째, 리더의 관심사가 무엇인지 잘 파악하여 자신의 관심사와 조화시킬 수 있어야 한다. 리더와 대화를 효과적으로 풀어 나가려면, 일단 리더가 관심을 갖는 주제 중 자신의 관심사와 연결될 수 있는 사안을 찾아 잘 연계시켜야 한다. 별 관심 없는 내용에 대해 이야기를 꺼내 봐야 시간 낭비만 할 따름이다.  

 
시간과 감정의 불필요한 낭비를 막고 상사와의 원활한 커뮤니케이션을 할 수 있으려면, 구성원 입장에서는 이러한 스킬에 대한 학습이 반드시 필요하다. 아무리 개방적인 리더라 하더라도 때와 장소를 가리지 못하고 자신이 하고 싶은 말만 쏟아내는 부하를 참아내기란 쉽지 않은 법이기 때문이다.  
 
② 주인의식을 가져라 
 
두번째는 부하 직원들 스스로가 회사와 일에 대한 주인의식을 가져야 한다는 점이다. 주인의식이 부족한 부하들은 일을 제대로 하기보다 상사의 비위를 맞춰 편하게 직장 생활을 하려고 하거나 조직에서 쫓겨나지 않는 것에 관심이 많다. 이런 부하들은 리더가 하지 말라는 일은 무조건 하지 않는다. 왜냐하면 본인 생각보다도 상사의 의견에 전적으로 기대기 때문이다. 결국 주인의식을 잃은 구성원은 상사에게 반론을 하지 않고 자신의 의견은 침묵하며 충실하게 예스(Yes)만 외치는 예스맨이 될 따름이다.  
 
이들의 대표적인 특징은 무엇보다 환경 탓을 잘한다는 것이다. 때로 이들은 “상사들이 너무 보수적이라서, 새로운 일을 하기 힘들다”라고 불평을 하기도 하는데, 사실 이는 책임 회피적인 발언일 따름이다. 자신의 일에 대한 책임을 상사에게 떠넘기는 말에 지나지 않는다. 물론 상사도 함께 책임을 지는 것은 맞지만, 어디까지나 자신의 일에 대한 1차적인 책임은 본인이 져야 한다. G사의 한 임원은 부장 시절 상사가 하지 말라고 한 일을, ‘잘못 되면 옷을 벗을 각오도 되어 있습니다’라며 수차례에 걸쳐 설득한 끝에 조심스레 일을 추진할 수 있었다고 한다. 상사의 적극적인 지원은 받아낼 수 없었지만, 다행히 일이 잘 진행되어 성공했고 그 결과로 임원까지 오를 수 있었다고 말한다. 이렇듯 주인 의식이 투철한 부하들은 설령 상사가 자신을 좋게 평가하지 않더라도 혹은 실패가 걱정되더라도 자신이 담당한 일을 성공시키는 데 총력을 기울인다. 뒤에 가서 “그 때 그 일을 했어야 했는데, 상사가 막았다”라는 말 같은 것은 하지 않는다.  
 
혹시 본인이 이러한 말을 하고 있다면, ‘내가 혹시 예스맨인가?’에 대해 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다. “그렇지. 부하된 입장에서 상사가 안 된다고 하는데 어떻게 감히 일을 벌일 수 있었겠어. 당신 탓이 아니야”라며 누군가를 감싸주고 있지는 않은가? 그래서는 곤란하다. 그렇다면 당신은 주변 사람들에게 봉급쟁이와 예스맨 습성을 길러주는 행동을 하고 있는 것이다. 상사에게 반론을 제기하며 자신의 의견을 설득해 나가는 사람들을 바보 취급하는 분위기를 만들고 있는 것이다. 스스로는 물론 다른 구성원들 역시 보다 적극적으로 자신의 견해를 말하고 일을 추진해 나가는 사람을 존중하고 인정하는 분위기를 만들어야 한다. 그래야 상하간에 자유롭고 창의적인 커뮤니케이션과 보다 나은 아웃풋 창출이 가능해질 것이다. 
  
리더들은 침묵하는 구성원을 보며 단순히 ‘조용한 성격’ 탓이라든지, ‘아무 생각 없는 구성원’으로 치부해서는 곤란하다. 실상 침묵은 굉장히 어렵고 복잡한 의미를 내포하고 있기 때문이다. 리더들은 구성원들의 침묵이 지속된다면 무언가 문제가 있음을 인식하고 그 이면에 숨어 있는 의미를 파악하도록 노력할 필요가 있다. 구성원 또한 한두 번 부딪히다가 이내 쉽게 포기하고 침묵해 버리면 안된다. 이 방법으로는 불만과 갈등의 골만 깊어지고, 결국 자신의 실력도 약해지고 조직 내 입지도 약해지는 문제만 발생하게 되기 때문이다. 조직에서 당당한 한 명의 주체로서 자리매김하기 위해서는 누구나 자신의 생각을 정리하여 명확히 의견을 주장하는 것이 필요하다. 다만, 서로 의견을 나눌 때는 상대방을 배려하는 마음, 마음의 상처를 주지 않기 위한 노력이 언제나 병행되어야 한다. 물론 사람들은 제각기 생각과 느끼는 바가 다르기 때문에 어느 정도 상처를 주고 받는 것은 피할 수 없는 일이지만, 말 하기 전에 1초 동안만 ‘역지사지(易地思之)’의 정신을 되새겨 보자. 그러면 보다 활발하고 생동감 넘치게 말하는 조직으로 변모할 수 있지 않을까 싶다. <끝> (2008. 12. 2. LGERI, 황인경 책임연구원. 박지원 책임연구원)
 
  
< 참고문헌 > 
 
노나카 이쿠지로(1998), 지식 창조 기업, 세종서적 
크리스 라반·쥬디 윌리암스(2005), 심리학의 즐거움, 휘닉스 
토니 알레산드라·필림 헌스커(2003), 행복한 일터의 커뮤니케이션, 한언 
E.W. Morrison·F.J. Milliken(2000), Organizational Silence : A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, Academy of Management Review 
M. R. Banaji et al(2003), How (Un)ethical Are You?, Harvard Business Review 

Posted by 서형준
,
올바른 인사의 출발점은 상사의 공정한 인사고과이다. 그러나 사람이 하는 평가의 속성 상, 공정하지 못한 인사고과를 하는 상사를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 인사고과 오류에 빠진 상사의 유형을 살펴보고, 그 해결 방안들을 모색해 본다. 
 
흔히, ‘사람을 제대로 쓰려면 그 사람을 제대로 알아야 한다’고 한다. 사람을 제대로 알기 위한 방법 중 하나가 바로 ‘인사고과’이다. 인사고과는 구성원을 한 눈에 살펴볼 수 있는 ‘성적표’와도 같은 것으로서 인재가 누구인지를 가려내어 보상하고 일을 맡기는 가장 중요한 근거 자료가 되기 때문이다. 이러한 의미에서 사람을 평가하는 ‘인사고과’는 조직에서 그 중요성이 매우 크다. 인사고과의 중요성에도 불구하고 이에 대한 구성원들의 불만은 좀처럼 끊이지 않는 것이 사실이다. ‘고과 기준이 명확하지 않다’, ‘개인적 친분에 의한 평가가 이루어진다’ 등 그 이유도 각양각색이다. 실제로 지난해 12월 LG경제연구원이 직장인 556명을 대상으로 실시한 「대한민국 직장인 행복 지수」 조사에서도 직장인 4명 중 1명은 ‘내 실력에 비해 낮은 평가를 받고 있다’고 불만을 토로했다(<그림 1> 참조).
 
공정한 인사고과의 1차 책임은 상사에 있다 
 
그렇다면 인사고과에 대한 구성원들의 불만은 어디로 향하는 것일까? 당연히 자신을 평가한 ‘상사’일 것이다. 혹여 상사의 평가 결과가 기대했던 것보다 낮으면, 구성원들은 상사로부터 공정하고 객관적으로 평가 받고 있는지 상사를 의심의 눈으로 바라보게 되고 상사에 대해 불만과 불신을 갖기 십상이다. 그만큼 인사고과의 공정성은 조직에서의 상하간 신뢰 형성은 물론, 구성원의 동기부여에 중요한 요소로 작용하기 때문이다.  
 
그러나, 상사도 할 말은 있다. 사람이기에 여러 상황과 여건들을 고려하다 보면 인사고과의 오류들에 빠질 수 있다는 것이다. 예컨대, 순수하게 성과나 역량 수준만을 보고 평가하자니, 승진 대상자나 후배들이 눈에 밟히기도 한다. 또한 성과를 떠나서 평소 자신을 잘 따르는 직원이 있는 반면, 성과도 좋고 똑똑하지만 회사에 대한 충성심은 약해 보이는 직원들도 있다. 이런저런 요소들을 고려하다 보면 의도했건 의도하지 않았건 인사고과의 오류에 빠져 공정한 평가를 하지 못할 수 있다. 이런 문제점을 줄이기 위해서는 인사고과 제도를 개선하는 것도 중요하지만 무엇보다도 상사 스스로가 인사고과의 오류에 대해 정확히 파악하고, 이에 빠지지 않도록 노력해야 한다.  
 
인사고과 오류에 빠진 상사의 유형들을 살펴보고, 이를 방지하기 위한 방안들을 짚어본다.  
 
인사고과 오류에 빠진 상사의 유형 
 
인사고과 오류에 빠진 상사의 유형은 크게 6가지로 정리해 볼 수 있다(<그림 2> 참조).
 
1.내사람 챙기기…보스(Boss)형 
 
흔히, 영화에서 보면 조직의 보스가 등장한다. 보스의 특징 중 하나는 조직과 자신에게 충성하는 사람은 철저하게 보호한다는 것이다. 이를 통해 자신에게 충성하면 보답을 받는다는 상징적 의미를 다른 사람들에게 심어주는 것이다. 인사고과에서도 이러한 유형에 빠진 상사가 있다. 자신의 지시를 잘 따르거나 ‘내 편’이라고 생각되는 구성원에게 의도적으로 좋은 평가를 주는 상사들이 그들이다. 마치 ‘나에게 충성을 다하면 평가나 승진은 책임져 준다’는 식이다. 그래서 종종 자신의 의견에 반론을 제기하거나 상사에 불만을 가진 직원들에게는 성과와 상관없이 혹독한 평가를 내리기도 한다. 다소 계층간 구분이 뚜렷한 조직, 특히 상사가 독재적인 리더십 스타일을 가지고 있는 경우, ‘보스형’ 상사가 될 가능성이 높다.
 
상사가 이렇게 인사고과를 하는 이유는 자신의 말 한마디에 조직이 일사분란하게 움직이도록 하기 위해서이다. 또한 조직에 충성하는 직원들을 선택해서 키우기 위한 목적도 있다. 그러나 이러한 상사가 있는 조직에서는 ‘내 사람 챙기기’ 풍토가 형성되어, 조직 내 ‘패거리 문화’를 만들 우려가 있다. 결과적으로 상사의 보호를 받는다고 인식되는 직원들과 그렇지 않은 직원들 사이에 질투와 갈등이 발생할 수 밖에 없다.
 
2.모든 사람에게 후하게…인기추구형 
 
인사고과를 자신의 인기 형성 수단으로 활용하는 상사 유형이다. 많은 사람으로부터 관심과 인기를 얻고자 하는 것이 일반인들의 심리이다. 직장 상사도 ‘인사고과 점수가 짜고 독하다’는 비난보다는 ‘후하고 인정도 많다’는 칭찬을 듣고 싶은 것은 당연하다. 이러한 이유로 대부분의 직원들에게 실제 성과보다 좀 더 후한 점수를 주는 경우가 이에 해당한다.  
 
특히, 상사의 리더십에 대한 부하의 상향 평가가 증가하면서 이런 유형의 상사들이 종종 나타나곤 한다. 부하들에게 점수를 낮게 주면 ‘저 상사는 정당한 평가를 하지 않는다’, ‘구성원간 위화감만 일으킨다’는 등 리더십에 문제가 있다고 평가받을 수 있기 때문이다. 직원들에게 좋은 점수를 줘서 미움을 사지 않아야 자신도 부하들로부터 좋은 평가를 받을 수 있다는 계산이 반영된 것이다.  
 
인기추구형 상사가 있는 조직의 가장 큰 문제는 직원들의 동기부여가 힘들다는 점이다. 잘 하나 못 하나 모두 후한 점수를 받으니, 직원들이 좀 더 잘 해보려는 의지가 생기지 않게 된다. 즉, 귤과 탱자를 철저히 가려내지 못한다는 것이다. 이럴 경우, 한 마디로 욕 먹지 않을 정도로만 대충하자는 ‘적당주의’가 조직 내에 자리잡을 수 있다.  
 
3.분위기부터 살핀다…눈치형 
 
프로세계의 연봉 협상 과정을 보면, 눈에 튀는 특징이 하나 있다. 인기 있는 선수들의 연봉 협상은 통상 늦게 이루어진다는 점이다. 특히 해당 프로 선수의 경쟁자가 있을 경우에는 더욱 그렇다. 섣불리 연봉을 계약했다가 나중에 경쟁자가 몸값을 더 높게 또는 낮게 책정하면 프로구단 입장에서는 곤란하기 때문이다. 이에 따라, 타구단의 연봉협상 결과를 눈치 보게 되는 것이다.  
 
조직에서도 부서의 인사고과를 하기 전에 회사나 옆 부서의 분위기를 먼저 살피는 상사들이 있다. 올해 회사의 성과가 좋지 않으면 전반적으로 모든 직원들의 평가를 짜게 주고, 회사 성과가 좋으면 평가를 후하게 주기 위해서다. 튀지 않으려고 다른 부서의 인사고과 결과를 예의주시하기도 한다. 자신도 CEO나 직속 상사로부터 평가를 받아야 할 처지이기 때문에, 다른 부서장들에 비해 자기 부서 직원들에게만 유독 좋게 혹은 나쁘게 평가해서 좋을 것이 없기 때문이다. 그래서 옆 부서의 평가 결과에 따라 자기 부서의 평가 결과를 맞추게 된다.  
 
이처럼 상황적인 요소를 우선적으로 고려할 경우, 직원 개개인의 성과나 역량에 대한 판단은 인사고과 시 후순위로 밀릴 수 있다. 평가의 초점이 구성원이 아니라 외부 요인이 된다는 것이다. 분위기에 따라 부서 전체의 성적을 상향 또는 하향 조정하게 되면 직원들도 그러한 평가 결과를 납득하기 어려울 것이다.
 
4.순위부터 매기고 점수를 조정한다…조정자형 
 
일반적으로 기업의 인사고과 시스템은 항목별 점수를 채점한 뒤, 종합 점수와 순위가 결정되도록 설계되어 있다. 하지만 일부 상사들은 이 순서를 반대로 적용하기도 한다. 머리 속에 미리 직원들의 순위를 매겨두고 종합 점수를 낸 후에, 항목별 점수들을 조정하는 방식이다. 예를 들어, 입사 순서대로 직원들을 줄 세우는 경우나, 올해 승진 대상자를 1순위에 두고 지난 해에 승진한 사람은 성과에 상관없이 최하위에 두는 경우도 이에 해당한다.  
 
상사가 이렇게 평가를 하게 되면 항목별 점수가 부하의 성과나 역량을 공정하게 반영하기 힘들다. 이리저리 항목별 점수를 조정하다 보면 실제와는 다르게 평가할 수 있기 때문이다. 이런 상황이 지속되면 부하 입장에서는 자신의 장점과 단점이 무엇인지, 어떤 점을 더 개발해야 할지에 대해 정확히 파악하기 힘들게 된다.  
 
5.성과보다는 감정이 우선…감정의존형 
 
개인적인 호(好), 불호(不好)가 분명한 상사들이 있다. 이런 상사는 평소 자신의 비위를 잘 맞춰주거나 호감 가는 외모를 가진 직원들에게 유독 좋은 점수를 주는 경향이 있다. 상사가 평소 ‘자네는 어쩌면 그렇게 내 뜻을 잘 아나?’, ‘예쁘니깐 일도 잘하네!’라는 말들을 자주 한다면 성과보다는 개인적인 감정에 의해 인사고과를 할 확률이 높다.  
 
상사도 사람이기에 부하 직원 개개인에 대해 좋은 감정과 나쁜 감정을 가질 수 있다. 하지만 상사가 감정에 치우쳐 인사고과를 하게 되면 직원들은 성과 향상에 신경을 쓰기 보다는 평소 상사의 눈치를 살피고 심기를 맞추는 일을 우선시 할 수 있다. 도요타 자동차의 창업자 도요타 기이치로는 ‘상사가 좋아할 것인지 싫어할 것인지에 대해 끊임없이 걱정하는 것만큼 조직을 빨리 퇴보시키는 것은 없다’고 경고하기도 했다.   
 
6.좋은 게 좋은 거지…갈등회피형 
 
‘좋은 게 좋은 거지’라는 심정으로 개인간 차등을 적게 하거나, ‘우는 아이 떡 하나 더 준다’는 생각으로 볼멘 소리를 하는 직원들에게 후한 점수를 주는 상사들도 있다. 인사고과로 인한 조직 내 갈등이나 불협화음을 피하고 싶기 때문이다. 행여 이런 잡음들이 외부로 퍼진다면 자신의 리더십에 큰 타격을 줄지도 모른다는 걱정이 ‘갈등회피형’ 오류를 범하는 상사들의 심리일 것이다. 그렇지만 상사가 이런 형태로 인사고과를 하게 되면 겉으로 드러나는 갈등은 줄일 수 있지만, 평소 일 잘하고 묵묵히 자기 일에 최선을 다하는 직원들의 숨은 불만은 키울 수 있다.
 
인사고과에 임하는 상사의 자세 
 
인사고과는 부하 직원들의 성과와 역량 수준을 상사의 눈으로 관찰하고 판단한 결과이다. 이러한 인사고과 결과는 상사의 경험과 시각에 따라 사실과는 다르게 왜곡될 소지가 많다. 이를 방지하려면 인사고과 시 객관적인 시각을 유지하려는 상사 스스로의 끊임없는 노력이 필수적이다(<그림 3> 참조).
 
● 밀실 인사에서 벗어나라 
 
많이 개선되었다고는 하나 아직까지 우리 조직의 인사는 ‘밀실 인사’에서 벗어나지 못하고 있는 것 같다. 어쩌면 상당 수 상사들이 ‘인사권은 상사의 고유 권한’이라는 생각을 갖고 있기 때문일지도 모른다. 물론 상사의 고유 권한 임에는 틀림없다. 그러나 인사고과의 과정은 부하와 충분한 대화를 통해 이루어질 필요가 있다. 그래야 보다 공정하다는 인식을 구성원들에게 심어줄 수 있고, 상사가 간혹 놓칠 수 있는 부분도 찾을 수 있기 때문이다. 그러나 우리 기업의 인사고과는 직원들의 참여나 상사와 부하 직원 사이의 커뮤니케이션보다는 상사의 독단에 의해 이루어지는 경우가 많은 듯하다. 취업 포털 잡코리아가 국내 대기업(51개)과 외국계 기업(45개)의 인사 평가 방식을 비교한 결과에서도 국내 기업들의 72.5%가 상사의 하향식 평가에만 의존하는 반면, 외국계 기업은 34.7%에 그친 것으로 조사되었다.  
 
상사에만 의존하는 인사고과 방식은 구성원들의 동의를 얻기 어려울 뿐만 아니라 상사 자신도 자칫 오류에 빠질 수 있는 위험이 있다. 이제는 상사도 책상에만 앉아 외부와 단절된 채 직원들을 평가할 것이 아니라, 여러 채널의 커뮤니케이션을 활용해야 한다. 함께 일해 본 동료들의 의견도 들어보고 피평가자의 자기 평가도 경청할 필요가 있다. 참고할 자료가 많아질수록 상사의 주관이 개입될 여지는 낮아질 수 있기 때문이다. 또한 인사고과 시 대화를 통해 상사와 구성원들 사이에 눈높이를 맞추는 것도 중요하다. 상사가 평가하고자 하는 내용이 무엇이고 각 개인에게 기대하는 바가 무엇인지 구성원들과 이야기를 하다 보면, 최소한 서로의 인식 차이로 인한 오해를 줄일 수 있을 것이다.
 
● 평소 구성원의 성과와 행동을 관찰하고 평가하라 
 
인사고과가 마치 연말 행사처럼 여겨져서는 곤란하다. 상사가 밀린 숙제를 하듯 연말에 닥쳐서 평가를 하게 되면 직원들의 진면목을 제대로 파악하기 힘들 수 있다. 실제로 사람들은 기억의 한계 때문에 옛날 일보다는 최근의 일들을 더 잘 기억하는 경향이 있고, 좋은 일보다는 좋지 않은 일들을 먼저 떠올리는 경향이 있다고 한다. 인사고과에서 이런 현상이 나타날 경우, 상사는 부하 직원의 연중 모든 성과를 균형감있게 반영하기 보다는 최근 몇몇의 성과에 의존하거나, 잘한 일 보다는 한 두 가지 못한 일을 떠올리며 평가하는 오류를 범할 수 있다.
 
이런 오류에서 벗어나려면 상사가 인사고과를 연말에만 하는 것이 아니라 분기나 반기별로 기간을 나누어서 하는 것이 좋다. 더 나은 방법은 평소에 직원들의 행동이나 성과를 관찰하고 기록하는 습관을 가지는 것이다. 예컨대, 상사가 직원 각 개인별로 수행한 업무들을 기록하고 기여 포인트나 개선할 점들을 메모해 두는 것이다. 가능하다면 연말에 실제 평가할 요소별로 관찰하고 기록해 두는 것도 좋다. GE의 전임 CEO였던 잭 웰치도 평소에 부하 직원들을 주의 깊게 관찰하고 특이한 사항들은 간단히 메모를 남겼다고 한다. 인사 고과 시, 이 메모들을 참고하여 현재 업무를 더 잘할 수 있도록 지도하거나 좀 더 잘하는 업무를 찾아주기 위해서라고 한다.
 
● 바른 평가는 학습에서 나온다 
 
사람을 평가하는 것만큼 어려운 일은 없다. 상사라고 다를 수 있을까? 사원에서부터 계속 평가를 받기만 하다가 부서장으로 승진하여 막상 부하 직원들을 평가하려고 하면 무엇을 어떻게 해야 할지 막막한 경우가 있다. 그러다 보니 경험 미숙, 평가 스킬 부족 등으로 부하 직원들의 성과에 대해 정확하고 올바른 판단 없이 평소 인상이나 감(Feeling)에 의해 ‘애매한’ 평가를 하는 경우가 있다.
 
이를 보완하기 위해 선진 기업들의 경우, 회사 차원에서 평가자 교육을 체계적으로 운영하는 경우도 많다. 하지만 이에 앞서 상사 스스로가 회사의 평가 시스템에 대해 학습하고 이해하려는 노력부터 해야 한다. 평가 시스템의 구조를 파악하고 그에 따라 무엇을 관찰하고 어떻게 평가해야 할지 스스로 고민해야 할 것이다.  
 
인사고과는 사람이 하는 일이기에 완벽할 수는 없다. 그렇더라도 공정하고 객관적인 평가를 가로막는 장애물들을 사전에 파악하고 미연에 방지하려고 노력한다면 최선의 평가는 가능할 것이다. 인사고과 오류에 빠진 상사의 유형을 미리 알아두는 것도 이런 노력의 일환으로 볼 수 있을 것이다.  <끝>
(2007. 6. 15. LGERI 조범상)
Posted by 서형준
,
구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발현하게 하는 것은 리더들의 몫이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다. 구성원의 창의성을 저해하는 리더의 행동 특성에 대해 알아본다. 
 
휴대용 음악 기기 분야의 히트 상품인 애플의 아이팟(MP3 플레이어)이 1억 대가 넘게 팔렸다고 한다. 아이팟 이전에 1억 대 이상 팔린 제품이 또 있다. 소니의 워크맨이다. 워크맨은 1억 대가 팔리기까지 약 13년이 걸렸고, 아이팟은 그 보다 2배 이상이 빠른 5년 만에 1억 대가 팔렸다고 한다. 애플의 아이팟이든, 소니의 워크맨이든 이들 세계적 히트 상품에는 한 가지 공통점이 있다. 남들이 생각지 못한 창조적인 발상으로 고객에게 높은 가치를 준다는 것이다. 고객들이 기꺼이 돈을 주고 사고 싶어하는 차별적 가치의 창조 능력, 즉 창조성이 히트 상품을 탄생시키는 비결이다. 이렇듯, 창의성은 기업 경쟁력을 가늠하는 결정적인 힘이라 할 수 있다.     
 
기업에 있어서 창의성의 원천은 구성원 개개인이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 업무 환경 요인에는 여러 가지가 있지만, 가장 핵심이 되는 것은 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십이다. 구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 밖으로 최대한 발현하게 하는 것은 리더들의 몫이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
어떤 리더는 구성원들의 창의성을 최대한 발현하게 하는 반면, 어떤 리더는 오히려 창의성을 떨어뜨린다. 창의성을 저해하는 리더들의 6가지 주요 행동 특성에 대해서 정리해 본다.   
 
1. 유아독존형 : 독선과 닫힌 귀 
 
조직에서 창의성이 발현되기 위한 가장 기본적인 요건은 구성원 개개인이 생각하는 다양한 의견과 아이디어를 부담 없이 밖으로 표출할 수 있는 열린 커뮤니케이션 문화다. 구성원들이 상사의 눈치를 보거나 자신의 생각을 격의 없이 이야기 할 수 없는 닫힌 조직에서는 창의성이 발현될 수 없다.  
 
특히, 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 예컨대, 회의 석상에서 상사가 권위를 내세워 자신과 다른 의견을 말하는 부하에게 화를 내거나 무시하면, 구성원들은 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다. 이렇게 되면, 구성원들이 조직의 문제를 숨기고, 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. 이런 침묵하는 조직에서는 구성원들이 상사가 시키는 것만 하게 되고, 스스로가 창의성을 발휘하여 주도적으로 일하지 않게 된다. 결국, 아무리 뛰어난 인재를 데려온다 하더라도 성과를 내기 어렵다.  
 
조직에 있어 어떤 혁신적 아이디어는 각 개인의 여러 다른 생각이나 아이디어들이 상호 작용하여 융합되어짐으로써 창출된다. 이러한 다양한 생각의 상호 충돌과 융합 과정의 핵심은 바로 임직원들간의 치열한 토론과 대화이다. 그러나 상사가 독선적이고 부하들의 이야기를 들어주는 인내심이 없으면, 이러한 조직 창의성의 기반이 되는 상하간의 긴밀한 대화와 토론이 이루어지기 어렵다. 직위를 떠나 서로의 아이디어를 모을 수 있는 커뮤니케이션의 장이 없으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다.    
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 대화와 토론 문화가 강하다는 것이다. 그리고 그 배경에는 경청의 리더십이 자리잡고 있다는 사실에 유의할 필요가 있다. 「좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)」의 짐 콜린스에 따르면, 10년 이상 지속적으로 높은 성과를 내는 위대한 기업들은 임직원간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다. 그리고 그러한 문화를 가능케 하는 동인은 바로의 리더들의 열린 경청의 자세라고 하였다. 예컨대, 리더들이 답 보다는 질문을 많이 던지고, 말하기 보다는 듣는 노력을 많이 한다고 한다. 월 마트의 창업자인 샘 월튼은 자사의 성공 비결의 하나로, 경영진들이 직원들과 열린 마음으로 대화하고 귀를 여는 경청 노력을 꼽은 바 있다. “우리의 가장 큰 강점은 직원들과의 효율적인 의사소통에 있다. 가능한 모든 수단을 활용하여 직원들의 목소리에 귀를 기울인다.”
 
2. 눈뜬 장님형 : 흡수 능력 부족 
 
리더의 경청 노력이 창의성 발현을 촉진하는 가장 기본적인 커뮤니케이션 요인이라면,  창의성 발현을 위한 보다 실질적 요인은 아이디어에 대한 리더의 가치 파악 능력이다. 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 리더가 그 아이디어의 잠재 가치를 제대로 간파하고 활용하여 조직 성과물로 연결하지 못하면 무용지물이 되기 때문이다. 새롭고 창의적인 아이디어들은 기존에 익숙한 것이 아니기 때문에, 항상 어딘가 어색해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에, 리더가 시장과 미래를 보는 안목이 없으면, 창의적인 아이디어들이 경시 될 수 있다. ‘그거 해서 성공하겠냐’, ‘내 경험으로 보면, 성공 못해’, ‘쓸데 없는 데 시간 낭비하지 말라’라는 식으로 이야기하여 아이디어의 싹을 자르기도 한다.  
 
미국의 저명한 경영학자인 코핸 웨슬리 교수는, 성공하는 기업의 핵심 역량 요인으로 ‘흡수 능력(Absorptive Capacity)’이라는 것을 들었다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 상업적으로 활용할 수 있는 능력이다. 리더가 이러한 흡수 능력을 충분히 갖지 못하면, 창의적인 아이디어들이 빛을 보지 못하고 사장될 수 밖에 없다.   
 
실제로 이러한 흡수 능력의 부족으로 아이디어의 가치를 간과하여 중요한 사업 기회를 놓친 기업 사례들이 상당히 많다. 예컨대, 벨이 전화기를 발명한 직후, 한 전기회사를 찾아 갔으나 그 회사의 경영진은 ‘이런 장난감 같은 걸 뭐 하러 사냐’라고 하면서 일언지하에 거절했다고 한다. 안목이 없어 대박을 터뜨릴 수 있는 사업 기회를 놓친 것이다.  
 
고대 중국의 철학자 장자(莊子)는 ‘무용지용(無用之用)’, ‘소용지이(所用之異)’라고 하였다. 무용지용이란, ‘언뜻 보기에 무용하게 보이는 것이 실제로는 유용하다’는 의미이다. 소용지이란, ‘사물은 사용하는 방법에 따라 가치가 달라진다’는 뜻이다. 이와 관련하여 장자는 다음과 같은 고사를 비유로 들었다.  
 
“춘추 전국시대에 송나라 사람 중에 대대로 솜 빨래를 하는 직업으로 먹고 사는 집안이 있었다. 그런데 이들은 손이 트지 않는 약을 가지고 있어, 겨울에도 고운 손으로 순탄히 솜 빨래를 해왔다. 어떤 과객이 이를 듣고, 백금을 줄 테니 그 비방을 자신에게 팔라고 청하였다. 그 가족은 여태까지 솜 빨래로 번 돈 보다 훨씬 많은 큰 돈을 벌 수 있다는 생각에, 과객에게 그 기술을 팔았다. 약의 비방을 얻은 과객은 오왕에게 달려가 전하였다. 얼마 후 월나라의 군사 행동이 있자 오왕은 그 과객을 장수로 삼았다. 그는 병사들에게 손 안트는 약을 바르게 하였고, 병사들의 전력이 높아져 겨울철 수전에서 대승을 거둘 수 있었다. 오왕은 토지를 나누어 주고 그를 영주로 삼았다… 똑 같이 손을 트지 않게 하는 약인데, 어떤 사람은 제후가 되고 어떤 사람은 평생 솜 빨래 꾼을 면치 못하였다. 사물은 어떻게 활용하느냐에 따라 가치가 달라진다. ”(莊子, 네이버 지식iN 참조)
 
3. 일 중독형 : 감성 결핍 
 
부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못하고, 오직 일 밖에 모르는 일 벌레형 상사도 구성원들의 창의성을 죽일 수 있다. 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 창의성을 저해하는 여러 가지 부작용을 낳게 된다.  
 
상사가 지나치게 일 중심적으로 움직이면, 구성원들이 지치고, 피로도가 가중되어 조직적 탈진(Burn-out) 현상이 나타날 수 있다. 학자들의 연구에 따르면, 업무 강도가 약해도 문제지만, 업무 강도가 너무 높아도 창의성이 떨어진다고 한다. 또한, 감성이 결핍된 일 중심의 상사의 언행은 구성원들이 직장 생활에서 느끼는 재미, 근무 의욕을 해칠 수 있다. 조직 창의성 분야의 전문가인 하버드대 경영 대학원의 테레사 아마빌 교수는, 일상적 업무 수행 과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무 성과에 큰 영향을 준다고 한다. 창의성을 저해하지 않기 위해서는 직원들의 감정과 기분을 해치지 않도록 말과 행동에 유의할 필요가 있다.   
 
물론, 기업이 좋은 성과를 내기 위해서는 조직 책임자들은 일을 중시해야 하고, 목표 달성을 독려하는 역할도 잘 해야 한다. 그러나, 한 두 해의 단기가 아니라 지속적으로 좋은 성과를 내기 위해서는 일만 강조해서는 안된다. 구성원들의 심리적 만족감도 같이 배려하는 ‘일과 사람의 균형적 리더십’을 발휘해야 한다. 그래야 혁신이라는 달콤한 열매를 낳는 창의성도 발현될 수 있다. GE의 잭 웰치 전 회장은 재임 시절 대대적인 구조조정으로 임직원들로부터 중성자탄이라는 별명을 얻을 정도로 냉혹한 평가를 받기도 했지만, 반면에 직원들의 정서나 감정을 배려하는 인간적인 섬세한 면도 갖추고 있었다고 한다.   
 
4. 완벽주의형 : 실패 불용 
 
작은 실수나 실패도 절대 용서하지 않는 과도한 결과 중심적 관리도 창의성을 저해하는 요인이다. 상사가 작은 실수나 실패조차 용인하지 않으면, 부하들의 생각과 행동은 실패 위험이 적은 보수적인 쪽으로 흐르게 될 수 밖에 없다. 이렇게 되면, 뭔가 새로운 것에 도전하고, 시도하는 창의적인 발상과 행동이 위축될 수 밖에 없다. 사업이든 제품이든 기존에 해보지 않은 새로운 것, 남들이 생각지 못한 창의적인 것일수록, 성공과 실패를 가늠하기 어려운 높은 불확실성이 동반하기 마련이다. 따라서 오직 성공이냐 실패냐 하는 결과만 보고, 정당한 실패, 건강한 실패조차 절대 허용되지 않는 풍토에서는, 혁신적 아이디어가 발현되기 어렵다. 이런 상황에서는 ‘점진적 개선’은 가능해도, ‘현상 타파적 이노베이션’은 이루어지기 어렵다.   
 
조직 행동 분야의 전문가인 리차드 파슨에 따르면, 혁신적인 제품/서비스가 창조되는 결정인 동인은 실패를 파괴적인 것이 아니라, 역량 축적을 위한 학습 과정 또는 성공으로 가는 이정표로 보는 실패 수용적인 문화라고 한다. 그리고 이러한 실패 수용적인 문화를 위해서는 무엇보다도, 경영진을 비롯한 리더들이 ‘실패를 용인하는 리더(Failure-tolerant Leader)’가 되어야 한다고 강조한다. 리더들은 말과 행동을 통해 구성원들이 실패를 두려워하지 않고, 지적인 모험을 감수하도록 하는 역동적인 문화를 창조하는 역할을 해야 한다는 것이다(하버드 비즈니스 리뷰, 2002년 8월호 참조).
 
독특한 제품 아이디어, 감각적인 디자인, 뛰어난 신기술 등 창의성에 기반한 이노베이션으로 성공하는 기업들의 경우, 주목되는 문화적 특징 중 하나는 생산적 실패, 창의적인 실패를 용인하고 장려한다는 것이다. 예컨대, 포스트잇, 투명 테이프 등 수 많은 혁신적인 아이디어 제품을 창조해 내고 있는 3M의 경우, 표방하는 회사의 핵심 가치 중 하나가 ‘정직한 실수에 대한 용인(Tolerance for Honest Mistake)’이다. 또한, R&D 프로젝트 등 중요한 과제를 추진하다가 실패하더라도 책임을 물어 벌을 주기 보다는 재도전하도록 고무하는 소위 ‘면책(Blame-free)’ 관행도 있다고 한다. 창의적 실패를 오히려 격려하려는 포상 제도를 운영하는 사례도 있다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’, ‘이달의 가장 바보 같은 행동상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
국가나 사회 수준에서도 오래도록 강성한 나라는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 로마 제국과 패망한 카르타고간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수에게는 사형 등 강력한 벌을 주었으나, 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다고 한다.   
 
5. 복사기형 : 'Me-too' 의식 
 
‘남들이 하지 않는 새로운 것을 먼저 개척해 나가는 선도자적 실험 정신이 부족한 리더도 구성원들의 창의성을 저해한다. 내부에서 좋은 아이디어가 있어도 자신이 없어 실행을 주저하다가, 나중에 다른 기업들이 하는 것을 보고 나서야 따라 하는‘Me-too’의식이 많으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다. 상품이든, 제도이든 그 아이디어가 참신한 것일수록 기존에 없었던, 남들이 하지 않은 새로운 것이기 때문에, 그 실행을 위해서는 리더가 불확실성을 감수할 수 있는 용기가 있어야 된다. 구성원들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하더라도, 리더가 ‘그런 사례가 있느냐?’, ‘그 것이 성공할 수 있다는 증거를 가져와 봐라’라는 식으로 반응을 하게 되면 절대 실행에 옮겨질 수 없다. 이렇게 되면, 아이디어 그 자체로 끝나버리고, 아이디어의 실행을 통한 성과 창출로 연결되지 않게 된다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는, 항상 어떤 창의적 아이디어와 그 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기는 리더들의 기업가 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. Wii 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도사의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기 하였다고 한다. “다른 회사들과 경쟁하려 하지 말라. 다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
6. 하루살이형 : 단기 운영 업무 중심의 관리 
 
마지막으로, 구성원의 창의성 발현을 저해하는 리더십 요인으로 간과하지 말아야 할 것은 리더들의 단기 성과 지향적인 오퍼레이션 중심의 업무 수행 패턴이다. 경영진을 비롯한 관리자들이 사업 모델, 전략, 미래 준비 등 큰 것을 고민하기 보다는, 기존의 사업 틀 속에서 당장의 이익, 비용 관리 등 단기 성과 개선에 우선한 운영 업무에 치중해서는 구성원들의 창의성이 극대화되기 어렵다. 그 이유는 두 가지이다.  
 
첫째, 리더들이 단기 성과를 우선하게 되면, 미래 가치가 있더라도 당장에 이익이 안 되는 아이디어들은 사장되게 되기 때문이다. 둘째, 구성원들이 수행 하는 일의 가치가 낮아질 수 있기 때문이다. 리더들이 큰 그림 보다는 운영 관리 업무에 치중하면, 현장에 대한 지시나 통제가 매우 세부적으로 이루어지고, 보고 등 잡무가 많아질 가능성이 크다. 창의성이 발현되기 위해서는 잡무에 시달리기게 해서는 안 된다. 머리를 쓰고 지혜를 짜내게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 이를 위해 리더들은 끊임없이 의미 있는 일을 발굴하고 구성원들에게 적절히 부여하는 직무 메이커(Job Maker)로서의 역할도 해야 한다.  
 
지금은 물론 앞으로는 기업 경쟁력이 창의성에 의해 결정되는‘창의성 경제(Creativity Economy)’시대라고 한다. 과학적, 논리적 사고 등 합리성에 기반한 우뇌형 경영만으로는 성공하기 어렵고, 미래에 대한 상상력, 발상을 전환할 수 있는 창의성과 같은 좌뇌형 경영이 중심이 되어야 한다는 것이다.  
 
이제는 다른 기업을 모방하는 방식의 경영으로는 글로벌 시장에서 생존하기가 어려워 질 것이다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 경쟁자들이 생각하지 못한 차별적 가치를 창조할 수 있어야만 지속적으로 성공할 수 있다. 이러한 창의성을 이끌어내는 동인은 다른 무엇보다도 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십에 있음을 유념해야 할 것이다.   <끝> (2007. 4. 23. LGERI 이춘근)
Posted by 서형준
,
커리어 관리와 경력계획을 잘 세우기 위해 몇 가지를 알아보았습니다. 그렇다면 잠시 떠오르는 또 하나의 궁금한 점이 있습니다. 그렇다면 커리어체인지, 이직의 시기로 어느 시점이 적당할까 하는 점이 될 것입니다.

최근 어느 유명 구인구직 사이트의 조사에 따르면 이직을 준비하는 직장인들의 이직결심 동기로 선택한 것중에서 가장 많은 비율을 차지한 것은 (1)자신의 역량보다 낮은 평가를 받았을 때(25.2%) 다음이 (2)현직장에서는 더이상 경력을 쌓기 어렵다고 느껴질 때(19.4%) 세번째가 (3)연봉협상 결과에 대한 불만(13.4%) 네번째가 (4)상사와의 불화(13%)의 순으로 나타났다고 합니다.

같은 사이트의 지난 해 하반기 같은 조사에서는 (1)불투명한 회사비전(20.1%)과 (2)낮은 연봉(19.2%)이 주된 동기이던 것과 다소 차이가 드러납니다. 즉 평생직장 개념이 사라져 소속회사의 비전이나 대우보다는 개인의 경력계발이나 자신의 가치를 인정받는지에 따라 회사를 이동한다는 것을 보여줍니다.

이와 같은 현상은 넓은 범위에서 보면 큰 변화가 아닐 수도 있지만, 점차 직장인들의 이직을 결심하게 되는 동기가 연봉등의 처우도 중요하지만 경력계발, 경력관리 상의 이슈로 변화되어 감을 감지할 수 있습니다.

이직결심의 동기에 대한 이 조사는 이직의 적당한 시기에 대해 시사하는 바가 있습니다.

더불어 어떤 책에서는 커리어체인지의 타이밍을 알아내는 징후들에 대해 제시하고 있는데 흥미로운 점이 있습니다. 다음에 말하는 것중에서 3가지 이상이 일에서 동시에 나타나고 그 현상이 6개월 이상 지속된다면 커리어체인지(이직)를 심각하게 검토하고 준비해야 한다고 충고하고 있습니다.

(1)회사 고용주가 "당신의 고용은 평생 보장한다"는 말을 자주하는 경우,
(2)자기가 맡은 일이 기술적으로 진보하지 않고 몇년만 지나면 시장에서 그 수요가 사라질 것으로 판단되는 경우,
(3)새로운 정보를 습득할 기회가 전혀 없고 주어진 일만 하도록 강요하는 경우,
(4)경영자가 법을 어겨서라도 이익을 극대화할 것을 강요하는 경우,
(5)회사를 우선하고 개인의 사생활은 일방적으로 희생을 강요하는 경우,
(6)3년 동안 새로운 프로젝트를 진행해 본 기억이 없는 경우,
(7)회사가 책을 안 보는 사람들로 가득한 경우,
(8)커리어체인지를 하는 사원들을 경영진에서 배신자로 모는 언행을 하는 경우,
(9)경쟁사에 대해 비난을 심하게 하는 경우,
(10)공정거래보다는 불공정거래를 일삼는 경우

물론 위에서 지적한 설문조사의 결과와 이직을 심각하게 검토할 사유들은 모두 현재 직장에서의 부정적 판단에 대한 반작용들입니다. 실제로 이직을 결심하거나 이직의 시기로 선택하게 되는 긍정적 사유들로는 위의 반대측면의 요인들이 자리할 것입니다.

(1)자신의 경력계획상 꼭 필요하다고 판단되는 분야 또는 회사의 출현
(2)평소 자신이 경력을 쌓기 원하는 직종이나 업무로의 이직기회가 왔을 때
(3)지금보다 훨씬 좋은 조건의 이직제의(스카웃제의)
(4)믿을 만한 사람의 이직 조언

등의 사유가 있을 것입니다. 현재 직장에서의 부정적 판단을 배경으로 하고 긍정적 사유가 출현된다면 이직은 훨씬 행복한 커리어체인지가 될 것으로 보입니다. 그 판단에 대한 책임은 전적으로 커리어 관리의 당사자인 본인 자신이 지는 것이지만 말입니다. (2004-02-29 오전 2:41:20 작성)
Posted by 서형준
,