일하는 여성들이 많아지고 있다. 그러나 기업에서 여성들이 성공하기란 여전히 쉽지 않아 보인다. 성공하기 위해 여성들이 취해야 할 전략들에 대해 살펴보자. 
 
여성들의 사회 각 분야로의 진출이 활발해 지면서, 기업 일선에서 일하는 여성들 역시 점진적으로 늘어나고 있다. 규모 5인 이상 사업체의 대졸 이상 임직원을 대상으로 한 노동부의 최근 조사 결과, 2000년 전체 임직원의 19% 수준이던 여성 인력의 비중이 2006년에는 24% 수준으로 높아진 것으로 나타났다. 이러한 현상은 최근 사회 각층에서 화두가 되고 있는 여풍 현상과 맞물려 당분간 계속될 것으로 전망된다. 그러나 기업이라는 조직체에서 여성들이 성공하기란 아직 쉽지 않아 보인다. 최근 여성 인력의 비중이 다소 높아졌다고는 하나, 이는 주로 하위 직급에 해당되는 이야기이고 중간 관리자급 이상의 여성 인력 비중은 상대적으로 큰 변화가 없는 모습이다. 여전히 기업의 상층부는 대부분 남성들로 채워지고 있으며, 여성들에게 있어 기업의 ‘별’을 따기란 과거와 별반 다름없이 어렵다는 뜻이다.   
 
이렇듯 기업에서 성공을 이루어 내는 여성들이 많지 않은 이유는 무엇일까? 여러 가지가 있겠지만, 가장 큰 이유 중의 하나는 기업이라는 곳이 여성에게 그다지 우호적인 곳이 아니라는 것이다. 즉 과거에 비해 좋아졌다고는 하지만 여전히 여성에 대한 차별적인 관행과 처우가 적지 않아, 어지간한 뚝심과 실력을 갖춘 여성이 아니고서는 버텨내기가 쉽지 않은 곳이 기업인 것이다. 실제로 노동부의 ‘남녀 고용 평등 의식 조사’ 결과를 보면, 과거에 비해 개선되긴 했지만 직장 내 남녀 차별이 심각하다는 인식이 56% 수준에 이르고 있다. 특히 승진 기회를 부여하는 데 있어 차별적 관행이 두드러진다는 지적으로, 여성이 동일한 조건의 남성에 비해 조직에서 성공하기란 쉽지 않음을 보여주고 있다. 최근 현대캐피탈의 첫 여성 임원으로 스포트라이트를 받은 김수경 이사는 언론 인터뷰에서 “남자 직원들이 100% 일한다면, 여직원들은 120% 일해야 한다.”라고 강조하기까지 했다.  
 
이러한 불리한 상황 속에서 여성들이 성공적으로 직장 생활을 하려면 보다 전략적으로 생각하고 행동할 필요가 있다. 즉 ‘어떻게 해야 조직에서 나의 존재감을 뚜렷이 드러내고 성공할 수 있을 것인가’에 대해 진지하게 고민하고 움직여야 한다. 이를 위한 방안들을 살펴 보도록 하자.  
 
1.개척자 마인드부터 갖춰라 
 
성공을 꿈꾸는 여성들은 ‘나는 개척자다’라는 마인드부터 가질 수 있어야 한다. 무릇 모든 일의 성패는 마음가짐을 어떻게 갖느냐에 따라 달라지곤 하기 때문이다. 개척자 마인드를 갖는다는 것은 다음 두 가지를 의미한다. 첫째, 먼저 길을 닦아 놓은 선배가 많지 않기 때문에 ‘성공’으로 가는 길이 쉽지 않을 것임을 인식하는 것이다. 즉 여성이기 때문에 더 많은 어려움을 겪을 수 있다고 생각하고, 웬만한 시련쯤은 가볍게 넘기겠다는 낙천적인 마음을 가져야 한다. 특히 중장기적인 관점에서 자신의 성장이나 커리어에 중대한 영향을 주지 않는 사안들, 예컨대 사소한 여성 차별적인 발언, 처우 등에 대해서는 민감하게 반응하기보다 태연히 웃고 넘길 수 있어야 한다. 한국 EMC의 박재희 이사는 과거 상사가 ‘담배 한갑 사오라’는 말에 한 보루를 사다 주고 “선물이예요. 저는 나중에 스타킹 한 박스 사주세요.”라며 재치있게 웃어 넘겼다고 한다. 이런 배짱과 유머감각이 필요하다.  
 
둘째, ‘내 분야에서 반드시 성공할 것’이라는 자기 확신과 열정을 가져야 한다. 비록 성공이 평탄한 길은 아니겠지만, 후배 여성들은 위해서라도 끈기있게 노력하여 뜻한 바를 이루겠다는 강한 의지와 목표 의식이 필요하다. 적지 않은 여성들이 “하다가 안되면 집에 들어 앉아야지”라고 농담삼아 이야기를 하곤 한다. 사회 정서상 여성들이 어렵지 않게 선택할 수 있는 길이기는 하지만, 직장에서 성공하고 싶다면 그러한 마음가짐은 절대 금물이다. 사람은 어려움을 당할 때 피할 구석이 있으면, 피하려고 하는 습성이 있기 때문이다. 따라서 여성들은 임전무퇴의 마음으로 ‘이 직장에서, 이 분야에서 승부를 보겠다’는 결심이 확고해야 한다.   
 
2.프로페셔널의 이미지를 살려라 
 
여성들에 대한 대표적인 고정 관념 중의 하나는 ‘집안이나 개인적인 일을 우선시하고, 회사 일을 뒤로 미룬다’라는 것이다. 이러한 시각은 철저히 일과 성과로 구성원을 평가하는 기업이라는 조직에서 여성에게 치명적일 수 있다. 여성들이 이러한 고정 관념에 사로잡혀 불편부당한 처우를 받지 않으려면, ‘저 여성은 프로’라는 이미지를 만들어 내야 한다.  
 
이를 위해서는 무엇보다 맡은 일과 업무 태도에 있어 철저해야 한다. 우선 일의 내용과 관련해서는, 최종 결과를 보고 받을 상사나 고객의 입장에서 궁금하게 여길 부분이 무엇인지 세심하게 파악하고 답변을 준비해 놓아야 한다. 추가적인 질문에 대해 막힘 없이 대답할 수 있어야 한다. 태도와 관련해서는, 누가 보더라도 자신의 일에 대해 ‘최선을 다한다’는 평가를 하도록 만들어야 한다. 특히 팀을 이루어 일을 할 경우에는 먼저 퇴근하지 않는 것이 바람직하다. 다른 남성 동료들이 배려해 준다고 “먼저 들어가세요.”라고 말한다고 해서 정말로 가방을 챙겨선 곤란하다. 끝까지 함께 남아 일해야 ‘책임감 있는 여성, 믿을 수 있는 여성’이라는 이야기를 들을 수 있다.  
 
프로의 이미지를 만들기 위해 가장 중요한 것은 일이지만, 이 외에 한가지 더 유의해야 할 사항은 복장과 관련된 것이다. 사람들은 타인을 평가할 때 상당 부분 외모, 복장 등 외양을 중시하는 경향이 있다. 조직의 복장 코드에 맞추어 가능한 세련되고 깔끔하게 자신을 꾸미기 위해 노력해야 한다. 이러한 관점에서 펩시콜라의 CEO인 인드라 누이는, 자신은 물론이지만 동료 여성들에 대해서도 복장에 유의하도록 챙긴다고 한다. 특히 지나치게 여성스러운 복장, 업무에 불편한 복장에 대해서는 오히려 ‘일하는’ 여성으로서의 이미지를 떨어뜨릴 수 있다고 생각하여 반드시 주의를 준다고 한다.   
 
3.나를 드러내는 Skill을 익혀라 
 
직장에서 여성들이 능력을 제대로 인정 받기 위해서는, 일만 잘하는 것 가지고는 부족하다. 자신의 역량이나 성과에 대해 보다 적극적으로 피력할 수 있어야 한다. 여성 리더십 분야의 많은 전문가들은 여성들의 PR 능력이 상당히 부족하다고 이야기한다. 어린 시절부터 ‘겸손해야 한다’, ‘자신을 드러내면 안된다’는 식의 교육을 받아왔기 때문이라는 것이다. 그러나 이런 태도나 행동은 여성들로 하여금 탁월한 역량과 성과를 갖추고 있음에도 좋은 평가를 받지 못하게 하는 결과를 초래할 수 있다. 이를 피하려면, 여성들은 자신의 존재를 효과적으로 어필하는데 필요한 커뮤니케이션 스킬을 꾸준히 학습해야 한다. 특히, 자신의 성과에 대해 정당한 평가를 받도록 표현하는 법, 회의 등 공식석상에서 자신의 의견을 제대로 주장하는 법을 익혀야 한다.  
 
자신의 성과와 관련해서는, 이를 잘 포장하여 전달하는 방법을 연습해야 한다. 사소한 일이라 할지라도 그 속에서 의미와 중요성을 찾아야 한다. “별 것 아닌데요, 뭐.”가 아니라 “OO한 점에서 아주 중요한 일이었고, 좋은 결과를 냈습니다.”라고 이야기할 수 있어야 한다. 물론 정말 아무 것도 아닌 일을 지나치게 과장해서는 곤란하겠지만, 최소한 80점 받을 수 있는 일을, “별 것 아녜요.”라고 말해서 70점 받는 일이 있어서는 안되겠다. 여성 리더십 전문가인 도나 브룩스 박사는 성공하려면 꺼려하지 말고 ‘자기 나팔’을 불 기회를 끊임없이 찾고 연습하라고 조언한다.  
 
또한, 여성이 공식석상에서 자신의 의견을 효과적으로 표명하고 존재감을 부각시킬 수 있으려면, ‘여성성을 유지하면서도 단호하게 표현하는 스타일’을 익혀야 한다. 과거에 비해 많이 희석되고는 있으나 여전히 사회적으로 ‘여성은 OO해야 한다’라는 성 역할 고정 관념이 존재하고 있기 때문에, 여성들은 자신의 여성성을 유지하는 방식으로 말할 때 보다 효과적으로 의사를 전달할 수 있다(<그림 3> 참조). 여성이 특정 사안에 대해 강한 확신을 비추며 감정적으로 몰입하여 ‘내 의견이 옳다, 왜 이해를 못하느냐’는 식으로 밀어 붙일 경우 사람들은 ‘저 여자는 너무 공격적이다’라며 거부감을 갖게 될 수 있다. 동일한 강도의 주장을 남성이 할 경우에는 설득력 있다고 평가할 수도 있지만 말이다. 여성성을 유지하면서도 단호하게 표현한다는 것은, 객관적인 데이터, 자료를 근거로 자신의 의견을 구체적으로 이야기하되 거칠거나 공격적으로 비칠 수 있는 언행을 자제하는 것을 의미한다. 이러한 방식을 통해 여성들은 구성원들의 감정을 자극하지 않으면서 보다 효과적으로 자신의 주장을 관철시킬 수 있다. 미국 골드만 삭스의 임원인 수잔 존슨은 “회의 시, 여성들이 논의되는 문제의 본질보다 공격적인 태도 등 스타일적인 것 때문에 제외되는 경우를 보는데, 그럴 때 몹시 안타깝습니다.”라며 여성이 조직에서 자신의 목소리를 관철시키기 위해서는 효과적인 커뮤니케이션 스타일을 익혀야 함을 강조했다.  
 
4.남성들과의 프렌드쉽을 만들어라 
 
직장에서 성공하려면 사람들과의 관계를 잘 형성해 나가는 것이 중요하다. 특히 여성들은 다른 남성들과 협업을 잘하고 리더십을 발휘할 수 있다는 것을 보여줘야 향후의 성장 가능성을 인정받을 수 있다. 이를 위해서는 평소 남성 동료, 선후배들과 좋은 관계를 유지해 나가는 것이 중요하다. 그러나 이는 말처럼 쉬운 일은 아니다. 많은 여성들이 남성들과 동료애를 만들어 나가는데 어려움을 느끼고 있다. 여성들이 흔히 하는 이야기 중 하나는 “왜 남성들은 담배방에 가서 자기들끼리 중요한 이야기를 다하고 오는지 모르겠다.”라는 것이다. 이처럼 여성들은 대화에서 소외되는 경우가 많아, 동료로서의 친밀한 관계를 형성하기가 쉽지 않다고 토로한다.  
 
그러나 불만만 이야기하면서 남성 동료들이 먼저 다가오기를 마냥 기다리고만 있을 수는 없는 노릇이다. 실상 남성들이 남성들만의 네트워크를 만드는 것은 일부러 그런다기보다, 여성들과 함께 있는 것이 익숙하지 않고 불편하기 때문인 경우가 많다. 같은 남성들끼리는 허물없이 하는 이야기도 여성인 동료가 앞에 앉아 있으면 ‘이 이야기를 해도 되는 걸까? 무슨 이야기를 해야 하지?’와 같이 망설이는 등 편안하지 않기 때문이다. 이러한 상황에서 여성들이 남성들에게 먼저 다가가 편안하게 어울리려면, 무엇보다 공통의 이야깃거리를 찾아낼 수 있어야 한다. 어색한 침묵이 흐르지 않도록 다양하고 재미있는 이야깃거리, 정보를 제공해야 한다. 이를 통해 ‘재미있는 사람, 유익한 사람’이라는 평판을 얻도록 노력해야 한다.  
 
풍부한 화제거리를 확보하려면 평소 신문이나 잡지 등 여러 정보매체들을 꼼꼼히 섭렵하는 것도 필요하지만, 가장 좋은 방법 중의 하나는 다양한 사람들을 많이 만나는 것이다. 여러 사람들을 만나다 보면, 각 사람들의 관심사와 함께 유익하면서도 새로운 정보를 많이 얻을 수 있게 된다. 이를 위해서는 각양각색의 사람들을 쉽게 접할 수 있는 취미 활동 모임, 예컨대 산악회, 재테크 동아리 등에 적극 참여하는 것도 고려해볼 만하다.  
 
5.멘토를 찾아라 
 
여성들이 아무리 뛰어난 역량을 보여주고 리더십을 발휘하더라도 직장에서 승승장구하기란 정말 쉽지 않다. 소위 말하는 ‘유리 천장(Glass Ceiling)’이 존재하기 때문이다. 유리 천장이란 ‘성과나 장점에 관계없이, 여성이 기업의 고위직에 오르는 것을 방해하는, 보이지 않지만 통과하기 어려운 장벽’을 뜻한다. 여성이 이러한 유리 천장을 뚫기 위해서는 실력도 실력이지만 탁월한 정치적인 역량을 갖춰야 한다. 즉 누가 조직에서 핵심적인 인물인지를 파악하고, 그들과 가까워질 수 있는 방법을 잘 알아 실행에 옮길 수 있어야 한다.  
 
그러나 아직 소수이면서 중요 정보에서 소외되기 쉬운 여성들이 누군가의 도움없이 스스로 이러한 역량을 갖추기란 상당히 어려운 일이다. 그렇기에 성공을 원한다면, 여성들은 무엇보다 조직에서 자신을 도와줄 수 있는 후원자, 멘토를 찾을 수 있어야 한다. 실제로 성공한 많은 여성들의 이야기를 들어 보면, 한결 같이 ‘멘토의 도움이 있었기에 오늘날의 내가 있는 것’이라고 강조한다. 한 예로, 어떤 여성 관리자는 “나의 멘토는 회사의 주요 인사들과 함께 모임을 가질 때 나에 대해 좋은 말을 해 주거나, 내가 함께 참석할 수 있도록 초대받게 만들어 주었다. 이를 통해 나는 회사에서 중요한 존재로 보다 쉽게 자리매김할 수 있었다.”라며 멘토의 중요성을 이야기했다.  
 
물론 멘토를 찾는 것이 쉬운 일은 아니다. 멘토와 멘티의 관계는 기계적인 것이 아니라 인간적인 것이기 때문에 더욱 그렇다. 즉 서로간의 가치관이나 성격이 잘 맞아야 진정한 멘토와 멘티의 관계가 형성된다는 뜻이다. 직장에서 중요한 역할을 하면서 인맥이 넓은 사람들 중 자신의 성향과 잘 맞는 사람을 만난다는 것은 쉽지 않다. 그러나 그렇다고 포기해서는 곤란하다. 맥킨지 컨설팅의 파트너를 지낸 낸시 카치는 “누구든지 의식적으로 멘토를 찾아야 합니다. 그 관계는 언제 이루어질지 모르니까요.”라며 계속적인 노력을 통해 자신과 잘 맞는 멘토를 찾으라고 강조했다. 그것이 성공을 위해 필수불가결한 요소 중의 하나이기 때문이다.  
 
6.슈퍼우먼 콤플렉스에서 벗어나라 
 
많은 여성들이 직장 생활을 성공적으로 해 나가는 데 있어 커다란 장애 요인 중 하나로 ‘가사/육아에 대한 부담’을 이야기 한다. 이는 여성들이 회사 일을 하면서도, 집안 일 역시 완벽하게 잘 해내야만 한다는 슈퍼우먼 콤플렉스를 가지고 있다는 뜻이다. 생명보험업계 국내 최초 여성 부사장이라는 타이틀을 단 프루덴셜 생명의 손병옥 부사장은 “여성들이 가사 부담 때문에 자기 일에 대한 프로 정신이나 경력에 대한 생각이 부족하다.”라며 이러한 집안 걱정으로 인해 여성들이 직장에서 잃어버리는 것이 적지 않음을 지적했다.  
 
여성들이 자신의 일과 경력에 보다 강력히 몰입하여 높은 성과를 내려면, 슈퍼우먼 콤플렉스에서 벗어나야 한다. 물론 아직까지 집안 일을 여성이 담당해야 할 부분이라고 보는 사회적 인식 때문에, 여성들이 집안 일에 대한 노력을 줄인다는 것이 쉽지 않은 것은 사실이다. 그러나 성공하고 싶다면 슈퍼우먼이 되길 포기할 수 있어야 한다. 집안 일에 엄청난 에너지를 쏟으면서 회사에서 성공하기를 기대하기란 어려운 일이다. 집안 일을 제대로 못해낸다는 죄책감을 뒤로 하고, 조금 더 뻔뻔해질 필요가 있다. “100점 만점 아내, 엄마가 되어주지 못하면 좀 어때? 70점, 80점 정도도 괜찮아. 대신 집안의 경제 생활을 풍요롭게 해 주잖아.”라며 마음을 편히 먹는 게 낫다.
 
슈퍼우먼 콤플렉스에서 원만히 빠져나올 수 있으려면 무엇보다 가족의 지지를 얻어내는 것이 필요하다. 이를 위해서는 남편이나 아이들, 부모님들과 충분한 대화가 필요하다. 왜 일을 해야 하는지, 일을 함으로써 가족들이 얻을 수 있는 것이 무엇인지 등에 대해 이야기를 나누고 공감대를 이루어야 한다. 본인이 스스로 집안 일을 조금 줄이려 하더라도 가족들이 “회사 때문에 집안에 제대로 신경쓰지 못하면 곤란하다.”라고 이야기하면 슈퍼우먼이 되기 위해 노력할 수 밖에 없기 때문이다. 한 예로 LG CNS의 이숙영 상무는 회사 일에 집중할 수 있었던 것은 가족의 지원이 있었기 때문이라고 말한다. 일로 인해 몇날며칠을 집에 들어가지 못한 경우도 많았는데, 그 때마다 가족들이 따뜻하게 배려해 줬기 때문에 집안 일에 대한 걱정이나 죄책감 없이 일에 몰두할 수 있었다고 한다.  
 
7.떠나는 것도 전략이다 
 
성공을 원하는 여성들이 마지막으로 기억해야 할 중요한 사항은, 현 직장이 여성에게 성공의 기회가 별로 주어지지 않는 곳이라고 판단된다면 과감히 떠나야 한다는 것이다. 특히 직장인의 향후 성장과 진로에 직접적인 영향력을 행사하는 직속 상사가 남성 중심적/우월적 사고를 가지고 있고 변화의 기미를 보이지 않는다면, 다른 직장으로 옮기는 것이 낫다. 여성 리더십 전문가인 코니 글레이저는 다양한 연구 결과를 인용하면서, “여성들과 함께 일하는 것을 부담스러워 하거나, 여성들의 출세에 대해 부정적으로 인식하는 상사들이 있다. 이러한 상사 밑에서 여성들은 직업적인 성장과 발전을 이루어 내기 어렵다. 기회를 주지 않기 때문이다. 이 경우 보다 우호적인 환경을 찾아 떠나는 것이 여성의 성공에 훨씬 도움이 된다”라고 결론짓고 있다.  
 
이러한 관점에서, 상사가 “여성인데 할 수 있을까?”, “여성한테 이렇게 중요한 일을 맡겨도 될까?” 등과 같은 태도와 언행을 보인다면, 직장 생활에 대해 진지하게 고려해 보는 것도 필요하다. 물론 참고 견디는 것도 직장 생활을 하는 하나의 방법일 수 있으나, 중장기적으로 보아 여성에 대한 평가, 처우가 나아질 것으로 보이지 않는다면 성장 기회를 찾아 새롭게 닻을 올려보는 것도 괜찮다.  
 
‘승리자는 포기하지 않고, 포기하는 자는 승리할 수 없다’라는 말이 있다. 아직까지 기업의 제반 여건이 여성들에게 녹녹치 않은 것이 현실이지만, 자신의 일에 대한 열정과 끈기를 가지고 도전한다면 반드시 좋은 열매를 거두리라 생각한다. 환경이 좋아지기를 막연히 기다리기 보다는 성공하여 환경을 바꾸겠다는 각오가 필요하다.  <끝>
(LGERI, 2007. 11. 5. 황인경)
Posted by 서형준
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직장인들이 위기에 처해 있다. 건전한 긴장감 이상의 과도한 스트레스를 겪는 직장인이 늘고 있는 반면 문제를 풀어줄 수 있는 대화 상대는 별로 없다. 선진 기업들이 구성원들의 스트레스 해소를 위해 상담 프로그램을 성공적으로 운영하고 있는 비결을 사례 중심으로 살펴본다.  
 
최근 연예인들의 자살이 잇따르면서 사회적으로 큰 충격을 일으킨 바 있다. 그들의 자살 원인 중 하나는 대중 인기를 높여야 한다는 부담감과 동료간의 치열한 경쟁으로 인한 스트레스로 밝혀졌다. 그들은 연예인이라는 신분으로 인해 이러한 스트레스를 주변 사람들과 나누기 어려웠고, 그로 인해 고통을 키운 것이었다. 그리고 지인들은 그들의 정신적 고통을 눈치채지 못했다며 자살을 사전에 예방하지 못한 안타까움에 눈물을 흘려야만 했다.  
 
최근 직장인들도 과도한 스트레스를 이기지 못하고 자살에 이르는 경우가 증가하고 있다. 통계청의 최근 자료를 보면 우리나라 사무직 종사자들의 자살자 수가 2000년 268명에서 2005년 597명으로 2배 이상 늘었고, 서비스업 종사자는 536명에서 1,016명으로 해마다 증가하고 있다. 비단 자살 뿐만 아니라 스트레스로 인해 질병에 걸리는 사례도 늘고 있다. 온라인 취업 포탈인 잡링크의 2004년 조사에 따르면 조사 대상 직장인의 약 80%가 직장에서 받은 스트레스로 인해 질병을 앓은 적이 있다고 응답했고, 스트레스 정도가 심해 병원에서 치료를 받은 적이 있다는 응답도 약 40%에 달했다.
 
직장인들은 과도한 스트레스에서 더 이상 안전할 수 없다. 이러한 환경을 감안할 때, 이제 기업들도 구성원들의 신체적, 정신적 건강에 대해 외면할 수만은 없다. 그러나 여전히 우리 기업들은 구성원들의 정신적 스트레스에 대해 개인 문제로만 보고 오히려 스트레스가 많은 직원에게 부정적인 반응을 일부 보이면서 이들을 외면하고 있어, 스트레스에 대한 문제 의식조차 부족한 안타까운 현실이다.
 
위기의 직원, 회사가 관리해야 
 
한국직무스트레스학회가 2001년 조사한 우리나라 직장인들의 스트레스 보유율은 95%로, 미국(40%), 일본(61%)보다도 월등히 높게 나타났다. 즉, 대부분의 구성원들이 스트레스 상황에 노출되어 있고, 많은 부분이 직무 스트레스에서 기인되고 있다. 게다가 구성원들의 지나친 스트레스는 여러 측면에서 회사에 손실을 가져올 수 있다.
 
첫째, 구성원의 스트레스가 과도하게 높아지면 기업의 생산성은 저하될 가능성이 높다. 적절한 긴장감은 성과에 대한 도전 의식을 자극하여 창의적인 아이디어와 성과 향상의 밑거름이 되기도 한다. 그러나 과도한 스트레스는 오히려 의욕과 에너지를 떨어뜨리고 결국 성과 제고에 큰 장애 요인이 된다(<그림 1> 참조). 실제로 예일대 연구팀이 발표한 논문에 따르면 우울증에 걸린 근로자는 건강한 근로자보다 결근율이 2배 높고, 생산성의 손실은 7배에 달한다고 한다. 이에 일부 선진 기업들은 이러한 문제를 인식하고 직원들의 스트레스를 관리하였는데, 그 결과 업무 몰입도가 높아지고 기업 생산성이 향상되었다고 한다. 예컨대, 미국 항공기 제조업체인 맥도널 더글러스는 이직률이 35% 감소하고 생산성이 14% 향상되었다고 한다. 또한 3M은 사내 상담실을 이용한 구성원의 80%가 성과가 향상되는 모습을 보였다고 한다.  
 
둘째, 스트레스의 증가는 곧 산업 재해 또는 소송과 연결되면서 기업의 불필요한 손실을 발생시키기도 한다. 1990년대 이전 산업 재해가 블루컬러 노동자에게 집중적으로 발생했고, 그 원인도 사고성 재해가 대부분이었다면, 2000년대 이후에는 화이트컬러의 과로성 질병이 늘고 있다. 승진, 실적 부담, 고용 불안 등의 스트레스로 인한 질병/돌연사 등이 늘고 있으며, 그 대상도 50~60대 뿐만 아니라 30대, 여성 인력, 전문가 그룹 등으로 점차 확대되고 있다. 근로복지공단의 조사에 따르면 실제로 스트레스 관련 산업 재해가 늘고 있는 것을 볼 수 있다. 우울증 등 정신적 질환으로 인한 산업 재해의 경우, 2000년 27건에서 2004년 107건으로 해마다 증가하고 있고, 과로나 스트레스가 원인인 뇌심혈관 질환으로 인한 산재 승인 건수도 2000년 1,950건에서 2004년 2,285건으로 증가하고 있다. 산재 승인 건수가 증가함에 스트레스로 인한 산재 손실액도 점점 커지고 있는데, 2003년 우리 기업의 스트레스로 인한 산재 손실액은 6,600억원 정도로 추정되고 있다.
 
셋째, 스트레스로 인해 나타나는 문제는 곧 직장 이미지에 악영향을 끼친다는 점도 간과해서는 안된다. 구성원을 감정적으로 잘 관리하는 회사가 인재들에게 일하기 좋은 직장(Great Workplace)으로 부각되는 반면, 구성원을 제대로 돌보지 않아 소송이나 산업 재해가 심심치 않게 발생하는 회사는 직장 이미지 악화로 좋은 인재를 확보하거나 유지하기 어렵게 될 수 있다. 실제로 포춘이 매년 선정하는 500대 기업의 95% 이상은 사내 전문 상담 지원 프로그램을 운영하면서 구성원들의 정신적 스트레스를 관리하고 있다. 듀퐁, HP, IBM, 릴리 등 일하기 좋은 직장으로 해마다 상위권에 자리매김되는 선진 기업들의 경우, 이미 체계적인 구성원 상담 서비스를 오래 전부터 실시하고 있다. 반면, 구성원을 제대로 관리하지 않는 기업의 경우, 자살, 돌연사 등이 증가하고 이러한 사실이 외부에 알려질 경우, 이는 내부 구성원, 노동 시장 내의 외부 인재 뿐만 아니라 일반 고객들에게도 좋지 않은 기업 이미지를 심어주게 된다. 이는 결국 내부 구성원들의 불만과 이직, 외부 우수 인재 유치의 어려움 등으로 나타나 장기적으로 기업 성과에도 악영향을 미치게 된다.
 
넷째, 회사의 손실 측면이 아니더라도 회사가 구성원의 스트레스를 관리해야 하는 이유는 다음과 같다. 대부분의 회사가 구성원의 스트레스 해소는 직장 상사의 일이라고 판단하여 리더에게 맡기는 경우가 많지만, 리더가 구성원의 스트레스를 해소해주는데는 한계가 있다는 점이다. 우선 직원들이 리더에게 스트레스 원인에 대해서 깊은 얘기를 하기가 결코 쉽지 않다. 리더가 평가권을 지니고 있기 때문에 부하 직원들은 인사상 불이익을 당할지도 모른다는 선입견을 가질 수 밖에 없다. 게다가 회사에서 받는 스트레스는 조직이나 상사에 대한 불만에서 오는 경우가 많기 때문에 이에 대해 리더와 허심탄회한 대화가 불가능하다. 또한 리더 자신도 과중한 스트레스에 노출되어 있다. 고용 불안이나 실적 압박, 은퇴 후 생활에 대한 막막함 등 직급이 높아질수록 스트레스 또한 높아지는 경향이 있기 때문에, 이들이 부하 직원의 스트레스를 관리하는 데는 한계가 있을 수밖에 없다. 설사 리더가 도와주려고 해도 그 방법을 모르는 경우가 대부분이어서 섣불리 개입했다가 상태를 더욱 악화시키는 경우도 발생할 수 있다.  
 
위기의 직장인 관리 성공 포인트 
 
기업이 이러한 구성원들의 스트레스를 해결해줄 수 있는 방법은 무엇인가? 면담을 통해 구성원에게 보다 적합한 직무를 제공하거나, 사내에 비공식 조직을 활성화하는 방법 등이 있다. 일부 기업은 구성원들의 스트레스를 감소시켜 주기 위해 ‘Fun 경영’을 도입하며 각종 즐거운 이벤트를 실시하기도 한다. 하지만 기업이 재미있는 조직이 되기에는 현실적으로 어려우며 이는 자칫 일시적인 이벤트에 그칠 뿐, 구성원들의 스트레스를 근본적으로 해결해주는데 한계가 있을 수 있다.  
 
상담을 통한 스트레스 해소가 효과적 
 
그렇다면 구성원들이 가장 힘들어하는 것은 과연 무엇일까? 바로 스트레스에 대해서 이야기를 할 상대가 없다는 점이다. 예컨대, 진로 문제에 대해서 고민이 많지만, 이를 동료나 상사에게 얘기했다가는 이직 의사가 있는 ‘요주의 인물’로 찍힐 것만 같아 입을 다물게 된다. 퇴출의 위기감으로 불안해하고 있지만, 이를 배우자에게 얘기하자니 가장으로서의 위신이 서지 않는다. 치고 올라오는 후배나 동료와의 경쟁으로 인한 압박감을 친구들에게 얘기하자니 자존심이 허락하지 않는다. 이혼이나 별거 등 가정사의 어려움을 동료들에게 털어놓으면 회사에 소문만 퍼지면서 좋지 않은 인상만 주게 될 것 같다. ‘임금님 귀는 당나귀 귀’라고 어디 가서 시원스레 털어놓고 싶지만, 털어놓을 대나무 숲도 없고, 대나무 숲에서 메아리가 울릴까봐 조심스러워 아예 입을 닫고 혼자 속앓이만 하는 것이다. 상황이 이렇다 보니 점(占)을 보는 직장인이 많다는 웃지 못할 현상도 벌어지고 있다. 2007년 취업 포탈 커리어가 조사한 바에 따르면, 이미 신년 운세를 본 직장인이 약 30%, 운세를 볼 계획이 있는 사람이 약 25%로 합쳐서 약 50%가 넘는 직장인이 점을 보거나 볼 계획이 있는 것으로 나타났다.
 
따라서 구성원들의 스트레스를 해결해줄 수 있는 가장 효과적인 방법 중 하나는 전문가의 협조를 통해 그들이 스트레스를 배설함으로써 해소하도록 하는 것이다. 즉, 회사가 나서서 구성원들에게 적절한 전문 상담 지원 프로그램을 마련할 필요가 있다. 이미 우리나라에도 일부 대기업을 중심으로 상담실이 운영되고 있다. 삼성의 경우 이미 10년 전부터 체계적인 상담실이 운영되어 왔고, LG도 최근 성공적인 상담실 운영 사례로 타 기업의 모범이 되고 있다. 그러나 상담실을 운영했다가 실패한 기업들도 적지는 않다. 구성원들의 스트레스를 해소해주는 상담실 운영, 그 성공 포인트를 찾아보면 다음과 같다.  
 
기업 상담실 운영의 성공 포인트 
 
1. 보안이 생명 
 
상담실을 운영했다가 폐지한 기업들의 공통된 실패 원인은 상담에 대한 비밀을 유지하지 못한 데 있다. 기업 입장에서는 직원들의 요구를 파악하기 위해 상담 내용을 분석하고 싶은 유혹에 빠지기 쉽다. 그래서 일부 인사 부서나 리더들은 상담실을 운영하는 조건으로 상담실 방문자 리스트를 요구하거나 상담 내용을 요구하는 경우가 있다. 그리고 이로 인해 상담 전문가와 마찰을 빚는 경우가 생기기도 한다. 그러나 상담실이 상담 내용이나 이용자에 대한 보안을 유지하지 못하고 이를 기업에게 제공할 경우, 그 상담실은 구성원들에게 신뢰를 잃고 외면을 받게 될 것이다. 상담가는 직업 윤리 의식에 입각하여 상담 관련 정보를 공개해서는 안될 것이고, 회사도 상담의 내용이나 이용자에 대한 정보를 요구하는 일이 없어야 한다.
 
2. 스트레스에 대한 회사의 인식 전환 
 
상담실이 성공적으로 운영되기 위해서는 리더나 회사가 스트레스가 높은 구성원을 바라보는 인식부터 달라져야 한다. 우선 직원들의 스트레스를 심각한 문제로 인식해야 한다. ‘스트레스 받지 않는 사람이 어디 있어~’라며 넘긴다면 구성원 개인과 조직이 모두 건강하기 어려울 수 있다. 더구나 과도한 스트레스는 신체적 질병으로 연결되기 쉽기 때문에 예방과 관리를 통해 스트레스를 낮춰주고자 하는 노력을 기울여야 한다.  
 
또한 정신적 스트레스로 힘들어하는 직원을 ‘문제 사원’이라고 색안경을 끼고 보는 그릇된 인식에서 벗어나야 한다. 우울증은 마음의 감기라고 한다. 감기에 걸리면 병원을 찾듯, 스트레스가 높아질 때 상담실을 찾아 마음의 안정을 찾는 것에 대해 장려를 해야 한다. 이들에 대해 부정적 시각을 갖고 있을 경우, 구성원들은 상담실을 찾기 어려워지고, 더 심각한 고통에 빠지게 될 수 있다. 국내 한 기업의 경우, 상담실을 설치하면서 인사 관련 부서 직원을 대상으로 상담에 대한 기본 교육을 실시하였다고 한다. 이를 통해 인사 부서 직원들부터 상담에 대한 거부감을 없애고, 상담의 효과를 체험하며, 누구나 쉽게 찾고 도움을 받을 수 있는 곳이라는 인식을 심어준 것이다.  
 
3. 전문 상담 내용 다양화 
 
구성원들이 상담실을 쉽게 이용할 수 있도록 하기 위해서는 기존 심리 상담에 치우쳤던 상담 내용을 보다 다양화할 필요가 있다. 예를 들어, 재테크, 자녀 문제, 퇴직이나 경력 개발 상담 등도 병행하여 구성원의 니즈를 만족시켜줄 필요가 있다. 실제로 직장인 대상의 한 조사에 따르면 응답자 중 88%가 자기 개발 때문에 스트레스를 받은 경험이 있다고 했고, ‘사오정’, ‘삼팔선’ 등 퇴출에 대한 고민과 ‘은퇴증후군’이 30대에까지 영향을 미치고 있다고 한다. SK는 ‘하모니아’라는 상담소를 운영하고 있다. 이 곳에는 정신과 의사, 심리 상담사 뿐만 아니라 경력 관리 컨설턴트, 재테크 컨설턴트 등 10여명의 상담 전문가가 배치되어 있고, 상담 주제에 따라 적절한 상담자가 연결된다고 한다. 이를 통해 업무에서의 스트레스 뿐만 아니라 가정의 대소사도 해결해주고 있는 것이다.  
 
미국의 유명 시트콤 「프렌즈」를 보면 ‘로스’라는 남자 주인공이 직장에서 상사로부터 심리 상담을 권유 받는다. 상담 결과 상담 전문가는 ‘로스’에게 휴식이 필요하다며 한달간의 휴직을 권한다. 회사는 그에게 한달간의 휴직을 제공하였고, 한달 후 다시 상담을 통해 회사에 복귀하였다. 이처럼 미국에서는 구성원들이 상담을 받고, 스트레스가 심해 휴식이 필요하다고 생각되면 회사에서 휴직을 권고하는 등 HR의 도움을 받는 시스템이 자연스럽게 받아들여지고 있다. 기업이 경영상의 위기를 관리하듯, 구성원들의 위기를 관리하는 것이 생산성을 향상시키는데 중요한 요인이 되고 있기 때문이다. 의욕을 불러 일으키는 건전한 스트레스는 높이고, 회사의 손실을 불러일으키는 과도한 스트레스는 줄이도록 회사가 구성원을 보듬는 것이 이제 HR의 주요 이슈로 떠오르고 있다.  
 
LG전자 우면 R&D 캠퍼스 내 상담실, 맘풀이(Mind-Free) 운영 사례 
 
LG전자 우면동 연구소 내에는 맘풀이라는 상담실이 마련 되어 있다. 상담실은 2006년 초에 설립되었고, 현재는 평균적으로 하루에 약 4~5명의 연구원들이 상담 받고 있을 정도로 상담실의 이용율은 높은 편이다. 차부장급 연구원이 가장 많이 이용하고 있고, 그에 못지 않게 대리나 신입 사원등 젊은 연구원들도 많이 이용한다고 한다. 이처럼 맘풀이 상담실이 구성원들에게 호응을 얻게 된 비결을 들어 보았다. 
 
● 상담실 운영의 성공 포인트 
 
운영의 성공 포인트 중 첫번째는 철저하게 비밀을 보장했다는 점이다. 이 곳에서의 상담은 무기명으로 이루어지고 있다. 장기 상담의 경우, 이름을 물어보긴 하지만 본인이 원하지 않는다면 강요하지는 않는다. 대신 회사에는 이용 건수에 대한 보고를 해야 하기 때문에, 상담실 이용자의 성비와 직급만 보고를 하고 있다.
 
두번째는 의무실이나 휴게실처럼 편하게 쉴 수 있는 곳으로 인식시키기 위해 노력한 점이다. 예를 들면 아로마 테라피시설과 음악을 감상할 수 있도록 공간을 마련하고, 스트레스를 진단해주는 기계를 들여놓아 구성원들이 쉽게 드나들며 휴식을 취할 수 있도록 했다.
 
또한 휴게실 같이 편안하고 언제든지 올 수 있는 분위기를 만들고자 예약제 운영도 없앴다. 방문 시간이 겹쳐서 구성원들이 서로 마주칠 수 있는 단점은 있지만, 잠깐 쉬러 오는 직원들이 상담 프로그램을 이용하게 되어 상담에 대한 거부감도 크게 줄어 들었다.
 
세번째는 상담실 위치에도 신경을 쓴 점이다. 일부 구성원들은 상담실을 찾을 때 다른 사람들의 시선에 대한 부담감을 느끼는 경우가 있다. 그래서 업무 공간과 다소 떨어져 있고, 화장실과 회의실 바로 곁에 상담실을 두어, 다른 사람들이 볼 때 상담하러 가는지 회의하러 가는지 알기 힘들도록 했다.
 
● 상담의 효과 
 
스트레스가 있다면, 이는 남들에게 이야기하는 것만으로도 스트레스 수치를 낮추는데 매우 도움이 된다. 꾹 참고 있는 것은 오히려 더 큰 문제를 불러 일으킨다. 이야기를 하면 할수록 객관적으로 자기 감정에 대해 이해를 하게 되고, 그러다 보면 문제의 본질을 스스로 찾게 되고 스트레스 또한 해소된다. 요즘 직장인들은 대화의 상대가 너무 절실한데, 사실 대화 상대가 없는 것이 현실이다. 상담은 그런 부분을 해소해주는 역할을 한다. <맘풀이 박경희 상담 실장과의 인터뷰 내용 정리>  <끝> (출처: LGERI 2007.4.10. 박지원)
Posted by 서형준
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여성 인력의 전략적 활용이 기업의 경쟁력 제고에 중요한 역할을 할 것이라는 인식이 높아지고 있다. 여성 인력의 역량과 잠재력을 제대로 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 그 성공 포인트를 짚어 보았다. 
 
여성의 경제 활동 참여에 대한 사회적 인식의 변화, 교육 수준의 향상 등에 따라 우수한 여성 인력들의 사회 진출이 과거에 비해 큰 폭으로 증가하면서 기업체에서도 여성 인력에 대한 관심이 높아지고 있다. 실제로 지난 연말 HR 전문 포탈 인크루트가 상장사 578개사를 대상으로 분석한 결과에 따르면, 전체 채용 인원의 약 30%가 여성 인력이라고 한다. 이렇듯 과거에 비해 여성 인력에 대한 채용 규모가 급속히 커지고 있으며, 이러한 현상은 향후로도 계속될 전망이다.  
 
이에 따라 여성을 어떻게 전략적으로 잘 활용하느냐가 향후 기업 경쟁력 제고에 중요한 핵심 요인으로 작용할 것이라는 인식도 높아지고 있다. 그렇다면 여성 인력의 역량과 잠재력을 제대로 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
 
1. 도전적인 업무 부여가 중요 
 
여성 인력 활용과 관련하여 나타나는 주요 현상 중의 하나는, 조직 내 많은 여성 인력들이 중요하고 도전적인 업무보다 보조적인 업무나 역할을 담당하고 있는 경우가 많다는 것이다. 여성 인력들의 이야기를 들어 보면, “여성에게는 핵심 업무보다 부수적인 업무, 주변 업무를 주는 경우가 많다. 남성에 못지 않은 능력을 가지고 자신감을 보이더라도 여성에 대해서는 ‘쟤는 이 일을 맡기기에는 뭔가 불안해…’라고 생각하는 것 같다.”라고 말하고 있다. 실제 업무 현장에서 관리자들이 여성에게 주요 업무를 맡기기에 앞서, ‘여성인데 과연 잘할 수 있을까?’라는 생각을 은연 중 한다는 것이다.   
 
도전 의식을 주지 못하는 이러한 업무 부여는, 여성들의 역량이나 잠재력을 충분히 활용하는 데 장애 요인으로 작용하게 된다. 업무의 목표 수준이 낮을 경우, 사람들은 자신의 능력을 적극적으로 발휘하지 않을 뿐 아니라, 지속적인 성장이나 발전에도 관심을 잘 기울이지 않게 되는 경향이 있기 때문이다. 그렇기에 여성 인력들을 제대로 활용하기 위해서는 우선 도전적이고 성취감이 높은 업무를 부여하는 것에 관심을 기울일 필요가 있다.  
 
여성 인력을 잘 활용하고 있는 기업들을 보면, 업무 배분 시 중요한 업무에서 여성들이 배제되지 않도록 많은 주의를 기울인다. 특히 현장 관리자 개개인에게 여성 인력을 잘 관리하라고 말로만 하는 것이 아니라, 전사 차원에서 구체적으로 모니터링 하며 독려하는 모습을 보인다. 한 예로 컨설팅 업체인 어니스트 앤 영(Ernest & Young)의 경우를 보자. 이 회사는 주기적으로 주요 업무 내용이나 그 난이도 등에 대해 리뷰하면서, 여성들이 중요한 업무에서 배제되는 경우가 있지 않은지 점검하고 있다. 이를 통해 어니스트 앤 영은 여성들이 자신의 역량을 시험해 보고 발휘해 볼 여건을 조성해 줌으로써 여성 인력을 효과적으로 활용하고 있다는 평가를 받고 있다.  
   
2. 관계 관리(Relationship Management) 스킬의 개발 
 
여성 인력을 효과적으로 활용하려면, 도전적인 업무 부여와 함께 여성들의 부족한 부분도 함께 보완해 줄 수 있어야 한다. 여성들에게 약한 부분으로 많이 지적되는 사항은 조직 내외에서 사람간의 관계를 관리하는 부분이다. 여성들의 경우 일반적으로 남성보다 관계 지향적인 것으로 알려져 있지만, 주로 개인적인 친밀함을 추구하는 경우가 많고 업무와 관련하여 필요한 관계를 맺고 관리를 하는 데는 익숙하지 않다는 것이다. 즉, 상사, 동료, 부하, 고객, 타 부서 등으로부터 업무에 필요한 정보나 협력을 공식적, 비공식적으로 얻어 내는 데 어려움을 겪는다는 것이다. 조직에서 업무를 탁월하게 수행하기 위해서는 다양한 이해관계자들의 의도를 깊이 있게 파악하고, 효과적으로 협력을 얻어 낼 수 있어야 하는 만큼 이러한 측면에서 어려움을 겪는 여성 인력들의 경우 반드시 학습이 필요하다 하겠다.
 
이를 위해서는 공식적인 세미나, 토론회 등 체계적인 교육 프로그램을 제공하는 것도 바람직하지만, 그보다는 멘토링 제도를 적극 활용하는 방안을 검토해 보는 것이 필요하다. 이론도 이론이지만, 현장에서 일어날 수 있는 수많은 사안에 대해 현실감 있는 대안을 제시해 주는 데는 멘토링이 보다 효과적이기 때문이다.  
 
한 연구 결과에 따르면, 멘토링은 남성보다 여성에게 중요한 의미를 지닐 수 있다고 한다. 멘토링 전문가인 깁슨은 ‘성공하는 여성들은 스스로 찾든, 공식적인 제도를 통해 찾든, 상당 수 멘토를 가지고 있다. 이들은 멘토를 통해 여성이 조직에서 스스로 갖추기 힘든 지식이나 정보, 기술을 전수 받는다.’고 말하고 있다. 이러한 맥락에서 여성 인력들을 잘 활용하는 기업들의 경우, 멘토링 제도를 도입하여 운영하고 있는 경우가 많다. 한 예로 에어 리안타(Aer Rianta)의 경우를 보자. 아일랜드의 3개 항공을 관리하는 이 회사는 1993년부터 여성의 성장을 지원하기 위한 목적으로 멘토링 프로그램을 도입했다. 본 프로그램을 통해 멘토링을 원하는 여성 관리자들은 상급 남성 관리자들로부터 관리 스킬, 리더십 역량 등을 지도 받을 수 있다. 그 결과, 에어 리안타의 여성 인력들은 리더로서의 자신감과 능력을 더욱 강화할 수 있었다고 한다.  
 
3. 직장과 가정 일의 양립을 지원 
 
아무리 일이 재미있고, 사람들과 관계가 좋아도 누구든 집안에 일이 생기면 일에 집중하기 어렵기 마련이다. 특히 여성 인력들의 경우, 아직까지 가사, 육아 등에 대한 부담감을 남성에 비해 더 많이 짊어지고 있다. 그렇기에 가정 일로 고민이 생기면 쉽게 업무에 방해를 받을 뿐 아니라 직장을 그만 두게 되는 경우도 종종 발생하게 된다. 여성 리더십 전문가인 루더만과 오롯은 여성들이 직장 생활을 하면서 가장 큰 스트레스로 여기는 것 중의 하나가 바로 ‘가정 일을 충실히 하지 못하고 있다는 죄책감’이라고 지적했다. 그렇기에 조직이 여성 인력을 장기적 관점에서 육성하며 잘 활용하기 위해서는 여성들의 가정에 대한 부담감을 줄일 수 있는 방안을 고민해 보는 것이 필요하다.  
 
이런 관점에서 기업들은 직장/가정 생활의 균형(Work & Life Balance)을 위한 지원 프로그램을 검토해 볼 필요가 있다. 이 프로그램은 주로 다음의 두 가지 형태로 나타난다.  
 
첫째, 육아 지원 프로그램이다. 이는 직장 내에 직접 혹은 외부 전문업체와의 위탁 계약 등을 통해 탁아 시설을 마련, 여성들이 아이들을 믿고 맡길 수 있는 장소를 제공해 주는 프로그램이다. 한 예로 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson)은 미국에서 3개의 주요 보육 서비스 업체와 용역 계약을 체결하여 직원들이 활용하도록 해 주고 있으며, 발생하는 비용까지도 상당 부분 지원하고 있다. 존슨 앤 존슨은 이를 통해 직원들, 특히 여성 인력들의 업무에 대한 집중도와 조직에 대한 충성심을 높일 수 있었다고 한다.  
 
둘째, 유연 근무 프로그램(Flexible Work Program)이다. 이는 업무 시간과 장소를 융통성 있게 조정함으로써, 구성원들이 가정 일을 큰 부담 없이 처리할 수 있도록 지원하는 프로그램이다. 유연 근무 프로그램의 종류로는, 출퇴근 시간을 조정하여 원하는 시간대에 업무를 수행할 수 있도록 배려하는 유연 시간제(Flexible Time), 재택 근무 등 IT를 이용하여 회사 외부 장소에서 일할 수 있도록 하는 텔레커뮤팅(Telecommuting), 두 사람 이상이 하나의 업무를 교대로 수행하는 업무 공유(Job Sharing), 하루 8시간 5일 근무가 아닌 10시간 4일 근무를 하는 집중 근무(Compressed Weeks), 육아 등의 문제로 정상적인 근무가 어려울 때 일정 기간 복직을 전제로 파트타임으로 일하는 단축 근무(Part-time for return) 등 다양하다. 이 중 특히 재택 근무나 단축 근무는 여성 인력의 유지, 활용을 위해 기업들이 많이 활용하는 제도이다.  
 
한 예로 한국IBM의 경우를 보자. 한국IBM은 2005년부터 재택 근무를 도입하여 운영하고 있다. 직원들은 담당 업무 성격에 따라 일주일에 2일에서 5일까지 재택 근무가 가능하며, 1년 단위로 기간 연장을 신청할 수 있다. 한국IBM은 재택 근무 도입 후 여성 인력을 포함한 구성원들의 직장과 업무에 대한 만족도가 높아졌으며, 업무 효율성 측면에서도 긍정적인 효과를 보고 있다고 한다.
 
4. 여성에 대한 인식 변화 노력이 필요 
 
여성 인력들이 조직에 잘 정착하고 그 능력을 제대로 발휘할 수 있으려면, 같이 일하는 상사, 동료, 부하 등 주변 구성원들의 여성에 대한 인식 변화도 함께 이루어져야 한다. 여성학자인 모리슨은 여성들이 조직에서 제 역할을 효과적으로 수행해 내는 데 있어 걸림돌 중 하나는 ‘여성다움’에 대한 고정 관념이라고 지적한 바 있다. 여성들은 전통적으로 남성 혹은 남편을 뒷바라지하고 지원하는 역할로 인식되어 왔다. 그렇기에 여성들의 경우, 목표 달성을 위해 강력히 업무를 추진할 경우에는 ‘지나치게 공격적이다, 너무 남성적이다’라며 부정적으로 평가 받고, 반면 섬세하고 여성스럽게 접근하면 ‘일을 하기에는 너무 연약하다’라고 평가 받는다는 것이다. 이는 결과적으로 조직에서 여성들의 자유로운 사고와 행동을 제한함으로써 보다 효과적으로 업무를 수행하고 성장해 나가는 것을 어렵게 만들게 된다.  
 
여성에 대한 조직 내 고정 관념을 해소하려면, 지속적인 교육을 실시할 필요가 있다. IBM의 경우를 보자. IBM은 구성원들의 인식 변화가 선행되지 않고서는 여성 인력을 제대로 활용하기 어렵다고 판단, 전사 차원의 교육을 실시하고 있다. 임원 등 관리자 계층을 대상으로 한 ‘마인드셋 워크샵(Mindset Workshop)’, 일반 구성원들을 대상으로 한 온라인 교육 등을 꾸준히 진행하고 있다. 이를 통해 IBM에서는 ‘사업에 있어서 여성의 중요성’, ‘여성이 제대로 일할 수 있게 하려면 어떤 환경이 필요한가?’, ‘불평등한 관행은 없는가?’ 등에 대해 심도 있게 논의하면서 여성에 대한 기존 가치관을 새롭게 바꾸어 나가고 있다. 즉 아내, 어머니, 딸 등 전통적이고 가정적인 여성상에서 벗어나 같이 일하는 동료, 상사, 부하로서의 여성에 대한 인식을 재정립하고 있다.  
 
5. 주기적인 점검 및 꾸준한 개선 
 
업무 스타일, 사고 방식 등 다양한 측면에서 남성과 차이를 보이는 여성을 적극적으로 확보/활용한다는 것은 사실 조직 문화를 바꾸는 것이다. 문화란 하루 아침에 바뀌는 것이 아니기 때문에, 실제적인 변화를 이끌어 내기 위해서는 오랜 기간에 걸쳐 지속적이고도 꾸준한  관리가 이루어져야 한다. 즉 여성들을 지원하기 위한 다양한 제도나 인프라들이 제 기능을 수행하고 있는지, 여성들이 제 역량을 발휘하는 데 방해가 되는 추가적인 문화적/제도적 요인이 없는지 주기적으로 살펴 보고 개선하려는 노력이 필요하다.  
 
이를 위해서는 크게 두 가지 방법을 활용할 수 있다. 먼저, 구체적인 지표를 정하여 관리하는 방법이다. 한 예로, 딜로이트 앤 투쉬(Deloitte & Touche)의 경우에는, 여성들의 승진 현황, 이직/전직 비율, 후계자 승계 계획에의 포함 비율, 공식적인 훈련 활동 참여 비율 등의 지표를 만들어 주기적으로 모니터링하고 있다. 딜로이트 앤 투쉬에서는 이러한 지표에 이상 징후가 보이면, 그 원인을 철저하게 밝혀 내어 여성들이 불합리하게 처우 받지 않도록 엄격히 관리하고 있다. 또 다른 방법으로는, 설문 등 인식 조사를 기반으로 관리하는 방법이 있다. 미국 코닝(Corning)은 내부에 전담 기구를 구성하여 설문 조사와 포커스 그룹 인터뷰 등을 실시, 여성 인력들에게 불리하게 작용하는 문화적/제도적 요인들에 대해 주기적으로 조사/개선해 나가고 있다. 이 두 회사는 이러한 주기적 관리를 통해 여성 인력들이 제 기량을 발휘할 수 있는 여건을 효과적으로 만들어 가고 있다는 평가를 받고 있다.
 
한편 위의 두 가지 방법 중 여성 인력의 중요성을 보다 강조하고 그 활용을 강력히 이끌어 낸다는 측면에서는 지표 관리 방법이 효과적일 수 있으나, 구성원들의 거부감을 줄이고 수용성을 높인다는 측면에서는 인식 조사 방법을 사용하는 것이 보다 적합하다. 특히 아직 내부에 남성 중심적인 문화/관행이 보편적일 경우, 인식 조사에서부터 현상을 파악하고 접근하는 것이 효과적이다.
 
6. 여성 스스로의 발전과 성장 노력이 중요 
 
조직 차원에서 여성 인력들이 제 기량을 발휘할 수 있도록 다양한 여건을 만들어 주더라도, 여성 스스로의 발전과 성장 노력이 없다면 무용지물일 수밖에 없다. 국내 대기업의 한 여성 관리자는 ‘남성 중심적인 조직 분위기도 분위기지만, 여성들 역시 소극적으로 행동하는 경우도 적지 않다. 주변에 5년 이상, 10년 이상 계속 조직 생활을 할 것이라고 말하는 동료를 찾아 보기 쉽지 않다. 여성들이 장기적 관점에서 조직에서 성공하겠다는 마음을 갖고 능력을 보여주기 위해 노력할 필요가 있다’라며 여성의 주도적 노력이 중요함을 강조했다.  
 
향후 기업들의 여성 인력 확보 및 활용 노력이 강화됨에 따라 여성들이 조직에서 성장, 성공할 기회도 더욱 늘어날 것이다. 이는 여성에게 기회도 될 수 있지만, 자칫 위기가 될 수도 있다. ‘기회를 줘도 제대로 하지 못한다’는 부정적인 평가를 받아 조직에서의 입지가 더 좁아질 수 있기 때문이다. 이러한 상황에서 여성이 향후 조직에서 당당한 목소리를 낼 수 있으려면, 탁월한 성과를 기반으로 스스로의 자리를 찾으려는 노력이 반드시 이루어져야 할 것이다.  <끝>  (2007.2.12. LGERI 황인경)
Posted by 서형준
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