직장인들이 깨어 있는 시간의 가장 많은 부분을 함께 보내는 직장 동료는 단순히 ‘같은 사무실에서 근무하는 사람’이 아니라 인생의 가장 절친한 친구가 될 수 있는 중요한 존재이다. ‘조직 내 프렌드십(Workplace Friendship)’은 조직의 성과를 높이고 강한 조직을 만드는 데 한 몫 단단히 하는 중요한 요소이다. 
 
지난 6월 미국 애틀란타에서 열린 HR 부문 세계 최대 학회 중 하나인 ‘2007 ASTD’에서는 주요 기조 연설을 통해 향후 HR 키워드의 하나로 동료와의 관계, 즉 ‘조직 내 프렌드십’이 제시되었다. 경영학계의 권위자인 피터 드러커는 “오늘날 가장 중요한 관계는 수평 관계이다. 만약 내가 알고 있는 경영자들이 배워야 하는 게 있다면, 권위와 명령이 존재하지 않는 조직 내 관계를 조절하는 방법이다”라고 말하였다.  
 
고대 그리스의 철학자 에피쿠로스는 인생의 행복을 가져다 주는 많은 것들 중에 프렌드십을 으뜸으로 여겼다고 한다. ‘프렌드십’ 하면 직장 생활과는 무관한 것으로 생각하기 쉽다. 특히 최근 들어 심화되는 성과주의는 하루의 대부분을 함께 보내는 직장 동료를 단순히 ‘같은 사무실에서 근무하는 사람’쯤으로 여기게 만들기도 한다. 그러나 조금만 생각을 달리하면 인생의 가장 절친한 친구가 될 수 있는 존재가 바로 한 회사 안에 있는 직장 동료라는 점을 알 수 있다.
 
이하에서는 조금 진한 ‘동료애’ 정도로만 생각될 수도 있지만, 실제로는 조직의 성과를 높이고 조직을 강하게 만드는 데 한 몫 단단히 하는 ‘조직 내 프렌드십(Workplace Friendship)’에 대해 살펴보기로 한다.
 
‘조직 내 프렌드십’이란 무엇인가 
 
조직 내 프렌드십은 ‘직장에서 함께 일하는 동료들과의 신뢰와 헌신, 애정의 바탕 위에 관심사와 가치를 공유하는 비배타적인 관계’ 라고 정의할 수 있다. 여기에는 동료에 대한 단순한 친절이나 호의적인 행동 이상의 의미가 있다. 같은 직장에 다니면서 인적 네트워크 관리 차원에서 만나는 점심 파트너나 술자리 친구와는 다른 특별한 관계이다. 조직 내 프렌드십은 서로의 성공을 진심으로 바래주고 정신적인 위로와 업무적인 도움을 주고 받는 절친한 친구 관계이며, 직장 생활의 즐거움과 나아가 인생의 행복을 느끼게 해주는 가장 중요한 원천이라 할 수 있다.  
 
일반적으로 ‘프렌드십’ 하면 개인적인 친구와의 관계를 떠올리기 쉽다. 하지만 조직 내 프렌드십은 직장 동료를 대상으로 한다. 또한 성별, 나이, 신분 등의 차이와 상관없이 직장 생활에서 맺어지는 다양한 관계를 대상으로 한다는 점에서도 일반적인 프렌드십과 차이가 있다. 반면, 경험의 공유를 통해 발전한다는 점에서나 지속적이고 상호적인 존경과 배려, 신뢰와 기대감을 기초로 한다는 점에서는 차이가 없다.  
 
대부분의 직장인들은 상사나 선, 후배 등의 직장 동료와 프로젝트의 수행 등을 통해 목표, 가치, 경험을 공유하고 많은 시간을 함께 보낸다. 문제 해결을 위해 서로를 의존하고 많은 대화를 나누기 마련이다. 근래에 많은 회사들이 구성원간의 협력이나 열린 커뮤니케이션 등을 위한 조직 문화 개선 등에 많은 노력을 기울이고 있다. 이런 면에서 보면 진정한 프렌드십을 발전시킬 수 있는 기회는 오히려 개인 생활보다 직장 생활 속에 더 많다고도 볼 수 있다.
 
조직 내 프렌드십의 혜택 
 
「Vital Friends」의 저자이자 미국 갤럽 연구소의 컨설턴트인 Tom Rath는 조직 내 절친한 친구의 존재 여부가 구성원의 조직 몰입을 높이고 결국 성과도 높인다는 것을 입증 하였다(<표 1> 참조). 2002~2004년의 3년 동안 112개 국가 37개 언어로 총 451만 명을 조사하여 올해 ASTD의 기조 연설을 통해 발표된 그의 연구 결과에 따르면, 회사에 절친한 친구가 있는 직장인은 전체 설문 대상의 30% 정도 뿐이었다. 이들은 업무에 충실할 가능성이 그 반대의 경우에 비해 일곱 배나 높으며, 회사에 대한 만족도도 50%p나 높다고 한다. 또한 이들 가운데 96% 이상이 현재의 직장 생활에 만족해 한다고 한다.   
 
올해 7월 9일자 뉴욕판 비즈니스 뉴스 다이제스트에 소개된 설문 결과에 따르면 임원급의 50% 이상, 일반 종업원의 63% 이상이 동료와 사무실 밖에서 친구로 지낼 경우 더 높은 성과를 낼 수 있다고 응답했다. 이 조사를 주관한 채용 전문기업 Accountemps의 David Araldi는 “직장에 절친한 친구가 있는 사람은 일하는 날을 좋아하며 사무실에 출근하여 동료와 함께 일하는 것을 즐기므로 결국 더 높은 생산성을 낼 수 있다” 고 말한다.  
 
그렇다면 조직 내 프렌드십이 가져오는 긍정적인 주요 효과를 살펴 보자.
 
1.조직 내 스트레스 감소 
 
시간과 업무에 쫓기는 현대 직장인들에게 같은 일터 안에 절친한 친구가 있다면 조직 생활에서 오는 스트레스를 크게 줄일 수 있다. 일부 심리학자들은 조직의 특성상 구성원들간 친밀한 관계가 없으면 불안, 초조 등의 현상이 발생할 수 있다고 한다. 어렵고 힘든 직무를 수행해야 하는 직장에서 부담 없이 함께 웃으며 즐거워할 수 있는 절친한 친구의 존재는 업무적 또는 업무 외적인 스트레스를 해소할 수 있는 가장 좋은 창구이다.   
 
조직 내 절친한 친구는 일과 생활의 시간적, 물리적 구분에 대한 강박 관념에서 탈피하여 즐거운 직장 생활을 하도록 해준다는 점에서도 중요하다. ‘일과 생활의 균형(Work & Life Balance)’이 직장과 개인 생활의 철저한 분리를 의미하는 것은 아니라는 점을 생각해 볼 때, 그 경계를 명확히 하려는 노력보다 시간적, 감정적인 조절과 조화를 중시할 필요가 있다. 직장 생활과 개인 생활의 분리에 너무 집착하게 되면 은연중에 직장 동료와 개인 친구를 다른 시각으로 보게 되고 심지어 함께 만나는 것조차 꺼리게 된다. ‘난 절친한 친구가 많은데 굳이 스트레스 받는 직장에서 친구를 만들 필요가 없다’라는 생각을 하는 경우도 없지 않다. 가정과 직장의 관계를 연구한 Tim Judge 교수는 “가정과 직장의 경계는 쉽게 무너진다. 사람들이 집에 일을 싸 갖고 가는 것만 봐도 알 수 있다”고 말한다. 깨어있는 시간의 가장 많은 부분을 직장에서 보내는 직장인들에게 직장 생활은 개인 생활과 분리될 수 없는 삶의 일부라는 점을 깊이 생각해 볼 필요가 있다.  
 
2.업무 생산성 증가 
  
많은 학자들의 연구 결과를 종합해 볼 때 조직 내 프렌드십은 구성원 개인의 심리적인 측면에서 안정과 활력을 줄뿐만 아니라 실제적인 업무 생산성 증가에도 도움이 된다는 것을 알 수 있다. 「Friendshift」의 저자인 Jan Yager 박사는 직장 내 친구는 업무 결과에 대한 진솔한 피드백을 받을 수 있고, 더 즐거운 직장 생활을 갖게 해주며 다양한 대화를 통해 창의성과 생산성을 높여준다고 주장한다. 또한 상사와 부하간의 프렌드십에 관한 연구 논문을 발표한 서울대 송석희 교수는 직장 안에서의 프렌드십은 업무에 대한 구성원들의 긍정적인 태도를 유도하여 생산성에 긍정적인 영향을 미친다고 결론짓는다.   
 
직장 동료간 친밀도가 높아지면 커뮤니케이션이 활발해지고 다양한 정보가 조직 내부에서 쉽고 빠르게 공유되므로 조직에 생기가 더해 진다. 일반적인 협력이 ‘내 것을 도와주면 나도 도와주겠다’ 이거나, ‘그 프로젝트가 나에게 도움이 되기 때문에 도와주는 것’이라면, 조직 내 프렌드십이 만들어내는 협력은 가치와 경험의 공유에 기반한 자발적이고 헌신적인 것이다. 회사 업무의 대부분은 혼자의 힘으로 해결될 수 없는 것이기 때문에 구성원간 상호 협력적인 분위기는 업무의 질을 높이고 생산성을 향상시키는데 필수적인 요소라 할 수 있다.  
 
3.인재 확보와 유지 효과 
 
사람들은 일반적으로 조직 내 구성원간 친하고 즐거운 직장을 일하기 좋은 일터, 즉 입사하고 싶은 회사로 생각한다. 포춘 100대 일하기 좋은 기업의 선정 위원인 로버트 레버링 박사는 일하기 좋은 일터(GWP: Great Work Place)의 3요소로 조직 내 신뢰와 재미, 그리고 자부심을 꼽고 있다. 직장 동료간의 프렌드십은 좋은 일터의 3요소를 만드는 근본이 된다고 할 수 있다. 동료간 친밀한 관계 속에 이루어지는 활발한 협력과 커뮤니케이션은 회사의 가치를 쉽게 공유하게 만들고 조직에 대한 신뢰와 일하는 재미, 직무에 대한 자부심을 높이는 데 도움을 주기 때문이다. 이러한 직장 분위기는 일하기 좋은 일터에서 근무하고 싶어하는 외부의 관심을 끌게 되고 우수 인재가 몰리게 되는 효과도 기대할 수 있다.
 
동료들간의 끈끈한 인간 관계는 내부 직원의 조직 몰입도를 높여주고 인재의 이탈을 막는 리텐션 효과도 있다. 조직에 대한 자긍심은 약간의 높은 처우보다 함께 일하는 동료와의 프렌드십을 더 가치 있다고 인식하게 만든다. 설령 조직을 떠나더라도 언제나 도움을 주고 받을 수 있는 우호 세력으로 남게 된다는 점에서도 조직 내 프렌드십의 개발은 의미가 크다.
 
조직 내 프렌드십이 간과되어 온 이유 
 
그렇다면 이처럼 중요 한 개념인 조직 내 프렌드십이 그 동안 간과되어 온 이유는 무엇일까? 실제 사례를 보면 일부 서구 기업들은 비교적 최근까지도 조직 내 구성원들간의 친밀한 관계에 대해 부정적이었다. 예를 들어 유럽의 은행들은 20세기 중반까지만 해도 종업원들이 회사 밖에서 서로 개인적인 관계를 형성하는 것을 금지하는 사내 규정을 두는 경우가 있었으며, 미국의 어떤 회사에서는 상사와 부하가 외부에서 만나는 것을 이유로 해고되는 경우도 있었다고 한다.  
 
서구의 경우 관리자의 평가 공정성 훼손과 성희롱 이슈가 조직 내 구성원간의 프렌드십이 간과된 주된 이유였다. 그러나 이런 문제는 구성원간의 친밀함 때문이라기보다는 개인의 인격에 관한 문제로 보는 것이 더 적절하다. 또 다른 이유로 볼 수 있는 구성원들의 로열티 저하나 독립적인 판단력 상실에 대한 염려는 조직 내 프렌드십의 효과에 대한 편견과 무지에서 비롯된 오해라고 볼 수 있다.  
 
우리나라에서 조직 내 프렌드십의 개념이 중요하게 다루어지지 못하였던 이유는 먼저 유교주의적 전통에서 찾아볼 수 있다. 나이에 의한 상하 관계와 직장 내 공사(公私)의 구분을 중시하는 유교주의적 전통은 개인적인 감정의 표현에서 출발하는 프렌드십을 조직 내에서 쉽게 받아들이지 못한 측면이 있었다. 또한 구성원간의 친밀한 관계 형성이 불필요한 정보나 불평 불만의 확대 재생산, 또는 구성원 소외나 조직 갈등 같은 문제들의 원인이 될 수 있다고 생각하는 탓도 있다. 마지막으로 상사와 부하간 너무 친해지면 조직 기강이 흐트러질 수 있으며, 도전적 목표를 통한 챌린지가 어려워져 결국 조직의 성과 창출에도 부정적인 영향을 준다는 생각도 적지 않은 것이 사실이다.
 
그러나 결론적으로 말해 조직 내 프렌드십은 생산적인 상하 관계와 일과 생활의 조화를 통해 개인과 조직을 성공으로 이끌 수 있는 요소이다. 구성원간 친밀한 관계가 회사 가치의 전파나 공유를 쉽게 하고 조직에 대한 만족도를 높일 수 있다는 것은 여러 학자들의 공통된 연구 결과라는 점만 보아도 잘 알 수 있다. 지나친 위계 질서 문화는 조직의 창의성을 떨어뜨리고 자유로운 토론 문화나 개방적 커뮤니케이션을 가로막아 조직의 경쟁력에 심각한 문제를 야기할 수 있음을 생각해 볼 필요가 있다.
 
조직 내 프렌드십을 관리하라 
 
조직 내 프렌드십의 중요한 요소인 상호 개방적인 태도나 열린 커뮤니케이션, 상대방에 대한 배려와 격려 등의 요소는 현대 경영 전략에서도 매우 중요시되는 개념이다. 따라서 구성원들간 자연스럽고 활발한 교류를 유도하여 종업원과 관리자들이 업무 수행 능력을 높이고 조직의 변화를 촉진하는 조직 내 프렌드십을 적절하게 관리하는 것은 조직 경쟁력 제고 측면에서 매우 중요하다. 회사가 구성원들로 하여금 서로 친구가 되라고 강요할 수는 없지만 회사의 관심과 의식적인 노력이 조직 내 프렌드십의 구축 기회를 넓히고 그 수준을 높이는 데 커다란 도움이 될 수 있다.  
 
앞서 언급한 Tom Rath의 연구 결과에 따르면 직장인들이 서로 모여 대화할 수 있는 공간을 둔 회사가 그렇지 않은 경우에 비해 사내 절친한 친구를 가지는 비율이 두 배나 높다고 한다. 직원들의 휴식 공간에 대한 배려는 휴게실에 모인 구성원들이 이런 저런 대화를 활발하게 할 때 얻을 수 있는 소위 워터쿨러 효과(Water cooler effect)를 거둘 수 있게 해준다. 1990년대 말 미국 소매업계에서 급속하게 성장한 베스트바이는 워터쿨러 효과를 염두에 두고 새로운 본사 건물을 설계하였다. 본사가 있던 미니애폴리스의 14개 지역에 흩어져 있던 7,500명의 직원을 수용할 새 사옥을 지을 때, 조직 내 대화와 팀워크를 활성화할 수 있도록 사옥 한가운데 거대한 공간을 두어 노천 까페와 같은 분위기를 만들었다. 이곳은 회사 내에서 커피를 사먹을 수 있는 유일한 곳으로 푹신한 소파, 작은 회의실들이 마련되어 있다고 한다. 다양한 부서의 사람들이 회의나 개인적 만남을 위해 자연스럽게 모이고 더 많은 상호 관계가 이루어지도록 설계된 것이다.
 
같은 취미나 생각을 가진 동료들끼리 업무 시간 이외에도 함께 접촉할 수 있는 기회를 많이 제공해 주는 것도 조직 내 프렌드십을 개발하는 데 도움이 된다. 실제로 많은 회사에서 동호회나 Informal Group 활동을 지원하고 있으며 상당수의 경우 조직 내 프렌드십의 구축 효과로 이어지기도 한다. 이와 함께 새롭게 조직에 합류하는 직원들이 보다 빨리 다양한 인간 관계를 맺도록 도와주는 것도 필요하다. 소비재 생산업체인 P&G의 한 사업부에서는 새로운 직원이 입사하면 기존 팀원들과 의무적으로 각각 한 시간씩 대화를 나누도록 하고 있다. 특히 업무를 제외한 가족과 취미 등 업무 외적인 관심사를 이야기하게 함으로써 새로 합류한 직원들이 다른 회사에서보다 더 빨리 신뢰를 갖고 인간 관계를 구축하도록 하고 있다. 새로운 조직 내 프렌드십을 만들 수 있는 기회를 빨리 갖도록 배려하는 것이다.  
 
조직 내 진실된 프렌드십은 구축하기도 어렵지만 끝까지 유지하는 것은 더욱 어렵다. 조직의 특성상 승진이나 근무지 변경 등으로 인해 서로 접촉할 기회가 적어지게 되면 친밀도가 급격히 떨어지기 때문이다. 그러나 조직 내 프렌드십이 개인의 행복과 함께 조직의 성공과 발전에 중요한 의미가 있다는 사실을 인식하고 회사 차원에서 관심을 갖고 배려하는 것은 매우 중요하다. 왜냐 하면 조직 내 프렌드십의 수준이 높은 회사는 그렇지 못한 회사보다 보다 강한 조직으로 발전할 가능성이 훨씬 높다는 점만은 분명하기 때문이다.  <끝>
(2007. 7. 30. LGERI, 강진구)
Posted by 서형준
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업      종 소비재
직      무 총무,인사
경      력 3년이상~5년미만
질문제목 변화관리 업무를 하는데 향후 진로에 대해서요.
질문내용 안녕하세요.

서울 중위권 대학의 학사 출신이고, 현재 모 대기업에서 조직문화 변화관리 업무를 하고 있습니다.
저는 HR 중에서도 조직문화 변화관리 업무를 전담하고 있고, 경력은 3년 정도 됩니다.
변화관리 업무라는 것이 딱히 뭐다 정의하기도 어렵고, 호환성이 은근히 없어 보이기도 합니다.

하지만, 공급이 적은 상태에서 차후에 수요가 많이 있지 않을까 생각합니다. 이에, 제 경력을 어떻게 쌓아야할지, 조언을 구합니다.

일단 가능하다면, 저는 본 회사에서 인사/ 육성/ 노사 두루 섭려 해봐야겠다고 생각했고, 어학은 이것 저것 많이 기웃 거려 보았으나, 다시 원점으로 돌아가서 영어, 특히 회화에 더 신경쓰기로 했습니다.

거기에 가능하다면, 올 하반기, 늦어도 내년 상반기에는 야간 대학원 진학(경영학_고대,서강대,연세대...알아보고 있는 중) 하려고, 준비 중입니다.

그런데, 위에까지 생각해 낸 것이 몇 개월간 숙고해서 제가 내린 결론이고, 향후의 멀티 플랜입니다.

뭔가 빠진것이 있는것 같기도 하고, 저도 소심한 인간인 터라 무슨 자격증 같은 것이라도 있어야 하지 않나 하는 생각도 들기도 합니다.

몇 개월간 고민만 하면서, 술도 끊고 아예 아침형 인간으로 돌변해서, 하루를 보람차게 살고 있습니다.

조언 좀 해주시겠어요?

인사전문가, 혹은 변화관리 전문가 여하튼, 이런 맥락의 일로 최종 진로와 삼십대의 목표를 세웠을때, 과연 디테일 하게 어떤 관리를 해야하고, 뭘 주의해야하며 등에 대해 말씀 주시기 바랍니다.

제 인생에 좋은 보탬으로 사용하겠습니다.
답변제목 변화관리 전문가의 경력경로
답변내용 안녕하세요?

귀하가 인사전문가, 변화관리 전문가의 방향으로 목표를 설정하셨다면 이제 세부적인 실행계획을 세우는 일이 남았습니다. 그리고 그 계획에 따라 꾸준히 실행에 옮기는 일이 남아 있는 것입니다.

귀하가 인사분야에서 전문가로 성장하기 위해서 대학원, 업무경력, 외국어 실력 보강 등을 꼽은 것은 적절하다고 사료됩니다.

인사전문가로서도 상당히 다양한 분야가 있기 때문에 귀하가 기본적인 리서치를 통해서 향후 자신이 좀더 중점적으로 발전시켜 나갈 부문이 무엇인지 찾아나가는 것이 필요하다고 사료됩니다.

최근에는 HRM, HRD, CDP(Career Development Program) 등 다양한 분야에서 전문가로 성장하는 길이 많이 있으며, 사내에서 전문가로 성장한 후에 나중에 퇴직후에는 인사컨설팅, 인사교육컨설팅 회사 등에서 근무하실 수도 있습니다.

늘 제가 조언 드리는 맥락은 같습니다. 귀하의 장단점과 강약점은 귀하 스스로 가장 잘 알고 계시고, 본인이 희망하는 목표를 정하시고, 본인이 정말 최고가 될 수 있고 재미있는 일, 경제적 수단을 해결해 줄 수 있는 일을 택하시는 것이 남아 있는 것입니다.

귀하 스스로의 지혜와 힘을 믿고 힘차게 정진하시길 바랍니다.
고맙습니다.
Posted by 서형준
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최근 많은 기업들이 외부에서 유능한 인재를 확보하려는 노력을 강화하고 있다. 그러나 영입된 외부 인재들이 조직 내에 잘 정착하여 성과를 내는 것은 쉬운 일이 아니다. 외부 인재들이 실패하는 원인 분석을 통해 성공적인 외부 인재 활용 방안을 찾아 보자. 
 
야구의 메이저리그나 축구의 프리미어리그 소식을 접하다 보면, 스타 플레이어를 영입하기 위해 거액의 이적료와 연봉을 아낌없이 투자하는 구단들을 종종 보게 된다. 그렇게 많은 돈을 들여 데리고 온 선수가 구단의 기대에 걸맞게 뛰어난 활약을 보이는 경우도 있지만, 몸값에 훨씬 못미치는 부진한 성적으로 퇴출당하는 경우도 적지 않다.  
 
이와 같은 현상은 기업 세계에서도 빈번하게 일어난다. 뛰어난 역량을 갖추고 탁월한 성과를 보여 주었던 인재라 하여 높은 연봉을 주고 데려왔지만, 막상 조직에 적응하지 못하고 실패하는 사례들을 심심찮게 보게 된다. 경제·경영 잡지 파이낸셜 리뷰는 외부에서 영입한 인재가 성공할 확률은 1/3 정도 밖에 되지 않는다는 연구 조사 결과를 발표하기도 하였다.
 
많은 시간과 비용을 들여서 힘들게 확보한 인재들이 조직 내에서 제 역량을 펼치지 못하고 중도하차 한다면 기업으로서도 큰 손해가 아닐 수 없다. 이러한 실패에는, 영입 당사자의 자질 부족 탓도 있겠지만, 인재를 영입한 조직에게 더 큰 책임이 있다고 할 수 있을 것이다. 다음에서는 외부 인재가 조직의 기대에 부응하지 못하고 실패하는 원인을 조직의 관점에서 살펴 보고, 이를 통해 성공적인 외부 인재 활용 방안을 짚어 보도록 하자.
 
왜 외부에서 인재를 영입하는가? 
 
외부 인재 영입의 실패 원인을 살펴 보기 전에 먼저 왜 기업들이 인재를 외부에서 영입하는지를 생각해 볼 필요가 있다. ‘인재 전쟁(War for Talent)’, ‘인재 경영(Talent Management)’이라는 용어들이 시사하는 바와 같이, 이제 사업의 성패는 얼마나 유능한 인재를 확보하고 제대로 활용하느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 그래서 기업들은 경쟁사보다 더 유능한 인재를 확보하기 위해 체계적인 육성 시스템을 마련하고 내부 인력 역량 강화에 많은 투자를 하고 있다. 그렇지만, 시간이나 비용 등을 고려할 때 외부에서 역량 있는 인재를 영입하는 것이 더 유리할 때가 있다.  
 
특히, 경영 환경이 빠르게 변화하는 산업에서는 인재를 장기적 관점에서 선발하고 육성하기가 쉽지 않다. 반도체, 소프트웨어, 생명공학 등의 산업들은 역량 강화를 위해 소요되는 시간보다 훨씬 더 빠르게 진화하고 있기 때문에 이미 역량을 갖추고 준비되어 있는 인재를 외부에서 확보함으로써 대응해 나가는 것이 더 효과적이다. 그래픽 칩 시장의 경우, 신제품 출시 주기는 12~18개월에 불과하다 보니, 이를 따라 잡기 위해 NVIDIA, 인텔, ATI & VIA 등 시장 선두 기업들은 내부 인재 육성보다는 필요한 인재를 그때 그때 외부에서 받아들여 활용하고 있는 실정이다.
 
한편, HR 전문 컨설팅 회사인 휴잇의 2007년 서베이 결과에 따르면, 응답 기업의 60% 이상이 인재의 부족 현상을 경험하고 있다고 한다. 경쟁의 범위와 강도는 점점 넓어지고 강해지는데 인력 구조는 오히려 고령화되면서 기업이 필요로 하는 인재를 내부에서 충원하는 것만으로는 한계에 부딪히고 있다. 자연 외부의 유능한 자원을 확보하는데 관심을 기울일 수밖에 없는 상황이 된 것이다. 굳이 인력 구조의 변화와 같은 현상을 들지 않더라도, 기업이 사업의 범위를 확대하고자 할 때, 외부 인재 영입은 중요한 성공 요건이 된다. 최근 국내 대형 은행들이 대출 영업에서 투자금융으로 핵심 수익 사업을 전환하기 시작하면서 제조업 등 비금융 부문의 인재 영입에 열을 올리는 것도 이와 같은 맥락이다.
 
그러나 앞서 말했듯이, 외부에서 인재를 영입하여 성공할 확률은 그렇게 높지 않으며 오히려 주위에서 실패 사례를 찾는 것이 더 쉬운 상황이다. 그렇다면 무엇이 외부에서 영입한 우수 인재들을 실패하게 만드는가?
 
외부 인재 영입이 실패하는 이유 
 
1.영입 포지션 및 영입 목적에 대한 사전 준비 부족 
 
사전에 영입 대상이 되는 주요 포지션과 외부 영입을 통해 얻고자 하는 목적에 대해 미리 고민하고 분명하게 준비해놓지 않으면, 외부 인재 영입은 실패로 돌아갈 공산이 크다.
 
외부 인재 영입은 갑작스런 경영 공백이나 환경 변화와 같은 사업적 필요에 의해 짧은 시간 내에 결정되는 경우가 많다. 사전에 영입하고자 하는 포지션이나 목적에 대해 사전적으로 충분한 분석이 요구되는 이유가 바로 이 때문이다.
 
영입 포지션과 영입 목적에 대한 사전 분석과 준비는 현재뿐 아니라 미래의 사업 전략에 바탕을 둔 중장기적인 인력 운영 계획에서부터 시작한다. 현재 조직 내에 있는 인재 Pool과 주요 포지션별 요구 역량 분석을 통해 내부 육성이 가능한 포지션과 외부 영입이 필요한 포지션을 수시로 점검해야 한다.
 
홍콩에 본사를 두고 있는 전기 전력 회사 CLP Power는 사전에 개발된 리더십 모델에 따라 주요 임원 포지션별 필요한 역량을 정의하고, 그러한 역량에 맞는 인재를 확보하는데 노력을 기울이고 있다. 자체 리더십 개발 센터와 임원 평가 기관을 통해 내부 인재뿐 아니라 외부에서 영입하는 인재에 대한 평가와 모니터링을 주기적으로 실시함으로써 중장기적 관점에서 비즈니스 수행에 필요한 인재를 안정적으로 확보·유지해나가고 있는 것이다.
 
2.충분한 검증 없이 이뤄지는 인재 영입 
 
외부 영입 대상에 대한 충분한 검증을 거치지 않고, 학력이나 경력과 같은 겉으로 드러나는 요소만으로 평가하여 채용하게 되면 실패할 확률이 높다. 최근 외부 인재 영입에 대한 관심들이 높아지면서 많은 기업들이 외부 인재 영입을 경영진과 HR의 중요한 관리 목표 중의 하나로 삼는 경우가 늘고 있다. 그러다 보니 외부 인재에 대한 다각적인 정보 수집 및 엄격한 프로세스를 소홀히 한 채, ‘숫자 채우기’식 영입 경쟁에 빠질 우려가 없지 않다. 특히, 경쟁사가 동시에 영입을 고려하고 있는 대상일 경우에는 급한 마음에 조직에 정말 필요하고 적합한 인재라는 확신을 가지지 못한 상태에서 의사결정을 내리는 경우도 있다.
 
충분한 검증은 영입 인재와 조직과의 적합성이라는 관점에서 중점적으로 이뤄질 필요가 있다. 대부분의 기업들이 외부에서 인재를 데려오고자 할 때, 능력이나 성과 측면에서 접근하게 되어 그 사람이 우리 조직 문화에 얼마나 적합한지를 간과하는 경향이 있기 때문이다. 그러나, 외부 인재가 안정적으로 조직에 정착하여 지속적으로 성과를 내기 위해서는 조직 가치에 대한 이해가 필수적이다. 전통적으로 마이크로소프트는 마케팅 분야에서 내부 인재를 육성하기 보다는 유능한 외부 인력을 채용하는데 초점을 맞춰왔다. 그러나 조직의 고유 가치를 유지하고 지키는 것이 궁극적으로 경쟁에서 이기는 길이라는 점을 인식하면서, 최근에는 내부 인재 육성에 더욱 공을 들이고 있다. 동시에 외부 인재를 채용함에 있어서도 단순히 그 사람의 역량뿐 아니라 가치관이나 태도와 같은 인성적인 측면을 검증하는데 힘을 쏟고 있다.
 
3.조직의 화합을 해치는 지나친 내부∙외부 인재간 경쟁 
 
내부 구성원들과의 지나친 경쟁 구도 형성은 외부 인재가 성공적으로 조직 내 정착하는 것을 방해할 수 있다. 조직에 긴장감을 불어 넣고 새로운 변화를 추구한다는 명목으로 외부 인재와 내부 인재의 경쟁을 강조하다 보면 상호 신뢰를 통한 조화 보다는 불신과 갈등에 빠질 우려가 더 크다. 회사 발전에 기여한 내부 직원들이 소외감을 느끼거나 의욕 상실에 빠질 수 있으며, 외부 인력과 협력적 관계를 추구하기보다는 소모적 경쟁 상태로 돌입할 수 있기 때문이다.
 
외부 인재 영입의 당위론을 펼 때면, 항상 빠지지 않고 등장하는 얘기가 모 그룹 회장이 설파했다는 ‘메기론(論)’이다. 미꾸라지들만 있는 곳에 메기를 몇 마리 넣으면 미꾸라지들이 메기에게 잡아먹히지 않기 위해 더 많이 먹고 더 많이 움직여, 더 통통하게 살찐다는 것이다. 그러나 메기가 미꾸라지를 모두 잡아 먹거나, 미꾸라지들이 모두 단합해서 메기에 철저하게 맞서는 형국이 되어서는 곤란하다. 적당한 수준에서의 긴장 관계는 상호 발전을 위해 유익하지만, 이것이 지나쳐 어느 한쪽으로 치우치기 시작하면 조직은 깨지고 걷잡을 수 없는 혼란에 빠져 들고 말 것이다.
 
유비가 제갈공명을 세 번이나 찾아가 설득한 끝에 군사(軍師)로 데려 온 것은 역사상 가장 성공적인 외부 인재 영입 사례 중의 하나로 꼽힌다. 그러나 어렵게 모셔온 제갈공명이 조직에 안착하는 것이 처음부터 그리 쉬웠던 것은 아니었다. 20여 년 동안 유비와 동고동락했던 관우와 장비, 그리고 가신들의 견제가 만만치 않았던 것이다. 그동안 온갖 어려운 고생을 다하면서 조직을 위해 애써 왔던 이들에게 갑작스런 제갈공명의 등장이 달가울 리 없었다. 소외감과 허탈감은 곧 외부 인재에 대한 거부감과 경쟁의식으로 번지고 조직의 위기로 치달을 가능성마저 보였다. 그러나 조직의 인화를 강조한 유비의 통합 지향적 리더십은 내외부 구별을 통한 경쟁이 아닌, 상호 존중과 신뢰에 바탕을 둔 팀웍 형성에 포인트를 맞춰 위기를 극복하게 만들었다.
 
4.외부 인재로부터 오는 변화에 배타적인 태도 
 
외부 인재들은 기존 구성원들이 잘 보지 못했던 새로운 변화에 대한 아이디어를 갖고 있기 마련이다. 문제는 외부 인재들이 갖고 온 신선한 아이디어를 제대로 펼칠 수 있는 문화가 형성되어 있느냐 이다. 내부에서 만들어진 것이 아닌 것에 대해서는 배타적인 태도를 보이는 ‘Not Invented Here Syndrome’은 외부 인재들이 뭔가 새로운 시도를 하고자 할 때 변화를 가로막는 장애물이 된다. 그 분야에서 최고의 인재를 데려 왔다 하더라도 다양성을 거부하고 기존의 것만을 고집한다면 외부 인재 영입은 실패로 돌아가고 말 것이다.
 
국내 기업의 배타적인 조직 문화 때문에 고충을 겪었던 어느 외부 영입 인사는 이렇게 말한 적이 있다. “영입 첫 해에는 귀머거리, 장님, 벙어리가 되라고 요구한다. 그런 식으로 인재를 활용하지 않을 생각이라면 무엇때문에 데려 왔는가?”
 
창조적인 아이디어가 돋보이는 광고를 만들기로 유명한 BBH(Bartle Bogle Hegarty)에는 다음과 같은 이념이 있다. ‘모든 아이디어를 존중해라. 그것이 어디에서 누구로부터 왔든지 간에…’ 새로운 아이디어와 그로 인한 변화를 인정해주는 조직 문화에서 외부 인재는 자신이 갖고 있는 역량과 생각을 맘껏 펼칠 수 있을 것이다.
 
헨리 체스브로 UC버클리 하스 경영대학원 교수는 21세기 혁신 전략은 기업 내부 자원에 의존하는 ‘닫힌 혁신(Closed Innovation)’이 아니라 외부 아이디어와 자원을 적극적으로 활용하는 ‘열린 혁신(Open Innovation)’이라는 점을 강조한다. 외부의 아이디어와 자원을 활용하는데 적극적인 외부 인재의 영입만큼 효과적인 것이 없으며, 이는 외부로부터의 변화에 대한 유연한 태도에 의해 뒷받침될 때에 성공할 수 있다.
 
5.믿음이 결여된 단기 중심의 성과 요구 
 
외부 영입 인재는 짧은 시간내에 가시적인 성과를 보여 주어야 한다는 압박감을 그 누구보다 강하게 받고 있다. 자신을 향한 의심과 질투의 눈초리를 불식시키기 위해서 ‘더욱 잘해야 한다’는 불안감에 시달릴 수 밖에 없다. 그럴수록 경영진이 믿음과 신뢰를 갖고 기다려주는 것이 필요하다. 빨리 성과를 내지 않는다고 해서 너무 조급하게 채근하다 보면 오히려 역효과를 낳을 수 있다. 일본 프로야구에서 활약 중인 이승엽 선수는 얼마 전 인터뷰를 통해 전 소속 구단과 현재의 구단을 비교한 적이 있다. 이전 구단 감독의 경우, 이 선수의 영입에 대해 누구보다 적극적으로 환영하였으나, 막상 시즌에 들어서서는 한두 번의 실수도 용납하지 않는 냉정한 모습을 보였다고 한다. 일본이라는 새로운 환경에서 적응이 쉽지 않은데다, 감독마저 그런 냉정한 태도로 일관하다 보니 심적으로 더욱 부담을 느끼게 되어 생각만큼 실력이 나오지 않더라는 것이었다. 그러나 새로 옮긴 팀에서는 단기적인 결과에 연연하지 않고 끝까지 믿어주는 감독의 신뢰가 안정된 페이스를 유지하는데 무엇보다 도움이 된다고 밝혔다.  
 
물론, 외부에서 인재를 영입할 때에는 뭔가 즉각적인 성과를 기대하기 마련이다. 장기적으로 기다려 줄 수 있는 여유가 많지 않은 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고, 외부 인재가 적응하고 제 역량을 발휘할 수 있을 때까지 신뢰와 지지를 보내는 것이 중요하다.
 
경영진이 외부 영입 인재에 대해 보여주는 믿음과 신뢰는 그들이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 충분한 권한을 부여하고 지원하는 것을 통해 표출된다. ‘능력 있는 인재니 알아서 잘 하겠지’ 라는 생각으로 방치하고 단지 결과만 챙기려고 든다면, 의도한 목적을 달성하기가 어려울 것이다. 신제품 개발 책임을 지고 외부로부터 영입된 R&D 임원에게 새로운 조직을 맡기면서, 기존 구성원들 중에서 경험도 짧고 역량도 그리 높지 않은 인재들만을 골라 보내 주었다면, 제대로 된 성과를 내기가 쉽지 않을 것이다.
 
한국 축구를 개조하여 월드컵 4강 신화를 일구었던 히딩크 감독의 성공 스토리 이면에는 믿음과 기다림이 있었다. 히딩크 감독은 뛰어난 재능을 지니고도 학연이나 인맥 때문에 제대로 평가 받지 못했던 젊은 선수들을 기존의 서열과 형식을 파괴하고 발탁하는 대담한 개혁을 시도하였다. 새롭게 선발된 선수들로 구성된 대표팀의 초기 성적은 그야말로 초라하기 짝이 없었지만, 몇몇 축구 전문가들은 히딩크 감독을 적극 지지하였고 그의 선수 선발 권한에 대해서도 계속 존중해 주었다. 만약 단기적인 실패의 책임을 물어 히딩크 감독을 해임했거나, 선수 선발에 대한 권한을 제한하고 기존 방식을 고집했더라면, 2002년 월드컵 4강과 같은 성공을 거두기는 힘들었을지도 모른다.
 
맹목적인 외부 인재 영입은 주의해야 
 
조직이 외부로부터 인재를 영입할 때에는 그에 대한 분명한 목적이 있다. 내부 인재로는 충족할 수 없는 그 무언가를 채워주기를 기대하기 때문에 높은 연봉을 아까워하지 않고 힘을 들여 데려오는 것이다. 그러나 무조건적인 외부 인재 영입은 위험한 선택이 될 수 있다. 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수는 스타급 인재의 외부 채용에 대한 과신(過信)은 조직의 건강도를 해치고 구성원들의 의욕을 꺾을 염려가 있다고 우려한다. 내부 인재 육성과 외부 인재 영입이라는 균형 잡힌 인재 전략을 실행할 수 있는 기업만이 치열한 ‘인재 전쟁’에서 진정한 승자가 될 수 있다는 사실을 명심해야 할 것이다.  <끝> (2007. 5. 28. LGERI 윤언철)
Posted by 서형준
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 ‘잘 짜여진 조직 구조’, ‘톱니바퀴처럼 빈틈없이 돌아가는 각 부서와 기능들’… 대부분의 경영자들이 바라는 조직 운영의 이상적인 모습이 아닐까 싶다. 그러나, 최근과 같이 급변하는 경영 환경 속에서는 이와 같은 질서 정연한 조직 운영이 오히려 변화의 발목을 잡을 수도 있다는 주장들이 제기되고 있다. 
 
불확실한 미래와 급변하는 경영 환경에 대처할 방안 마련에 수 많은 경영자들이 머리를 싸매고 고민하고 있다. 2006년 맥킨지 컨설팅사가 전 세계의 1,500여 명의 경영진을 대상으로 실시했던 설문 조사 결과를 보면, 10명 중 9명의 경영자는 ‘향후 비즈니스에서 성공하기 위해서는 어떻게 변할지 모르는 경영 환경의 변화를 예측하고 이에 맞춰 신속하게 대응할 수 있는 민첩성(Agility)과 스피드가 가장 중요하다’고 응답했다. 그러나, 어떻게 하면 조직의 민첩성과 스피드를 높일 수 있는지에 대해서는 만족할 만한 답을 찾지는 못했다고 한다.  
 
여기서 한 가지 주목할 만한 점은 응답자 중 50%가 ‘과도하게 집중화된 의사 결정 및 관리 프로세스가 민첩성과 스피드를 높이는데 오히려 방해가 된다’고 이야기했다는 점이다. 효율성(Operational Excellency)이 핵심 성공 요인이었던 기존의 경영 환경 하에서는 상부의 명령에 따른 일사불란한 실행, 그리고 불필요한 낭비 요소를 제거하기 위한 관리는 분명 강점이었다. 그렇기 때문에 많은 기업들이 수직적으로 잘 정렬된 조직 구조와 중앙 집중식 의사 결정 시스템을 구축했다. 그러나, 지금 기업들이 처해 있는 상황은 과거와는 사뭇 다르다. 상부 조직에 보고를 하고 의사 결정을 기다리는 경영 시스템으로서는 변화의 속도를 따라가기가 쉽지 않을뿐더러, 미래의 불확실성에 적절히 대응할 수가 없다.   
 
조직 운영의 통념을 버려라 
 
이코노미스트誌의 편집장인 팀 하인들(Tim Hindle)은 변화하는 시대에 기업들이 살아남기 위해서는 과거 50년 간 절대적인 진리처럼 믿어 왔던 ‘명령과 통제(Command & Control)에 의한 체계적 조직 관리를 버려야 한다’고 이야기한다.  
 
그러나, 아직은 대부분의 경영자들은 기존의 조직 운영 방식으로부터 자유롭지는 못한 듯 하다. “흔히 사람들은 깔끔하게 정돈된 책상을 바라볼 때는 만족감을 느끼지만 어지럽게 물건이 놓여 있는 걸 보면, 뭔가 잘못되었다고 느끼는 경향이 있다. 회사에 대해서도 마찬가지이다. 회사 내 각 조직의 역할과 책임이 분명하게 결정되어 있지 않고 중복이 있거나, 업무 처리에 있어서 지켜야 할 규칙이 명확하지 못할 때, 조직에 문제가 있다고 이야기하면서 이를 깔끔하게 정리하려고 한다” 「완벽한 혼란(A Perfect Mess)」의 저자인 콜럼비아 대학의 에릭 애브라함슨(Eric Abrahamson) 교수의 말이다.
 
이 말처럼 거의 모든 경영자들은 자신의 회사가 보다 질서 정연하고 합리적인 조직이 되길 바란다. 그래서인지 해마다 많은 기업들이 조직 재설계, 내부 운영 프로세스 개선, 매뉴얼/규정 등을 만드는데 많은 시간과 돈, 그리고 인력을 투입한다. 깔끔하게 정리된 조직도,  각 조직 별로 명확하게 규정된 역할과 책임, 적절한 견제와 균형, 일사 분란한 명령 체계 등이 있을 때 조직이 효율적으로 움직인다는 믿음 때문이다. 여기에는 혼란스러워 보이는 조직은 제대로 움직이지 못할 것이라는 생각이 바닥에 깔려 있다. 이런 생각은 사실 자연스러운 것이다. 많은 경영학자들이 그렇게 이야기하고 있고, 소위 잘 나가는 기업들을 보면 대개 비전이나 사업 전략에 맞게 일관된 조직을 가지고 있어 보이기 때문이다.  
 
그러나, 애브라함슨 교수는 “경영자들이 바라는 것처럼 완벽하게 질서 정연한 조직을 만든다거나 운영하는 것은 사실상 불가능하다”라는 지적도 빼놓지 않고 있다. 덧붙여 “최근과 같이 급변하는 경영 환경 속에서 잘 정돈되고 질서 정연한 조직은 변화의 발목을 잡는 덫이 될 수 있다. 따라서 조직 구조나 운영에 있어 어느 정도의 무질서를 허용하는 것이 오히려 더 현실적인 대안이다”라고 이야기한다.  
 
무질서의 혜택 
 
1. 변화에 대한 신속한 대응 
 
독특한 경영 방식을 가지고 있는 셈코(Semco)사의 CEO인 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)는 “많은 경영자들이 질서, 안정, 그리고 예측 가능성을 바라면서 생각할 수 있는 모든 영역, 모든 경우에 대해 규칙을 만들려 한다. 그리고, 종이에 깔끔하게 정리된 규칙에 따라 조직을 운영하면 합리적이고 객관적인 경영을 할 수 있다고 생각하지만, 이건 잘못된 착각이다”라고 이야기한다. 세믈러는 오히려 이런 규칙들은 경영자를 비롯한 관리자들에게 기존의 규칙만 잘 지키면 아무런 문제가 없을 것이라는 그릇된 인식을 심어주면서 변화에 둔감하게 만들고, 새로운 가능성을 눈 앞에 두고도 기존의 규칙에 어긋난다는 이유로 기회를 놓치게 만든다고 말한다.  
 
이에 세믈러는 자신이 경영하는 셈코사에서 각종 정책과 규칙을 없애고 대신 직원들간의 토의와 합의를 통한 ‘직장 민주주의’를 도입했다. 더 나아가 세믈러는 ‘자신이 무엇을 해야하는가’를 직원들이 스스로 결정하도록 했다. 예를 들어, 새로운 사업 아이디어를 가진 사람이면 누구라도 직원들로 구성된 위원회에 나와 자신의 계획을 피력할 수 있다. 위원회에서 제안이 통과된다면 그 일을 직접 맡아서 할 수도 있다. 셈코사는 이런 방식으로 자연스럽게 변화에 적응해간다<박스 기사, 셈코 : 무규칙의 성과 참고>.  
 
2. 상호 이해와 부문간 협력 유도 
 
명확한 조직간의 역할 구분을 통해 각 조직의 책임감과 전문성을 높이고, 조직 간 중복으로 인한 낭비를 없애야 한다는 논리는 조직 운영에 있어 기본적인 원칙이다. 매우 합리적인 사고의 결과물이고, 논리적으로는 이상이 없어 보이지만, 실제 경영 현장에 적용해보면, 오히려 조직간의 갈등이나 분열 등을 경험하게 되는 경우가 많다. 조직 간에 중복되는 부문이 전혀 없을 경우, 조직도 상으로는 깔끔해 보이기는 하지만, 정보의 흐름이나 각 부문 간의 협력이 부족하여 오히려 일의 흐름이 매끄럽지 않게 되기도 한다.  
 
조직간의 역할 구분이 모호하여 나타나는 중복을 낭비나 비효율로 보기보다는 부문간 커뮤니케이션을 활성화하여 상호 협력을 강화하고, 지식의 공유와 창조를 촉진하는 긍정적인 요소로 보는 시각도 있다. 지식 경영의 대가인 이쿠지로 노나카(Ikujiro Nonaka) 교수가 그 대표적인 학자로 조직적 지식 창조를 위해서는 ‘중복성 (Redundancy)’이 필요하다는 것이 그의 주장이다.  
 
일례로 캐논(Canon)사의 경우에는 하나의 제품을 개발하기 위해 의도적으로 여러 개의 연구 개발팀을 운영했었다. 캐논의 경영진은 조직의 중복으로 인해 자원의 낭비가 발생한다는 것은 분명하지만, 이런 중복을 통해 다양한 관점에서 문제에 접근할 수 있고, 서로의 지식이 공유되면서 창의력이 높아지고, 결국 회사는 최고의 성과물을 얻을 수 있다고 생각했던 것이다. 마이크로소프트사의 경우도 이와 비슷하게 여러 개의 소규모 개발팀이 하나의 프로젝트를 공유하면서 일을 진행한다.  
 
조직 별로 역할 구분이 분명하지 않은 무질서해 보이는 조직 운영 방식은 보다 현실적인 의사 결정과 부문간 협력을 이끄는데 도움이 되기도 한다. 그 대표적인 사례는 1920년대에서 50년대까지의 GM사의 변화 과정 속에서 찾아 볼 수 있다. 당시 GM사는 사업본부제의 형태를 취하고 있었으며, 일상적인 생산, 영업 등을 수행하는 사업본부(Operating Division)와 전사 차원의 전략 수립, 자원 배분, 성과 관리 등을 수행하는 본사(Corporate Headquarter)간에는 명확한 역할 구분이 있어야 한다는 조직 구성 원리를 따르고 있었다. 당시 CEO였던 알프레드 슬로안(Alfred Sloan)은 이를 ‘연방적 분권화(Federal Decentralization)’라고 불렀다.  
 
그러나, 경영사학자인 위스콘신 대학의 로버트 프리랜드(Robert Freeland) 교수의 연구에 의하면 실제로는 슬로안의 암묵적인 승인 하에 각 사업본부 리더들은 수시로 전사 차원의 의사 결정에 많은 개입을 하고 있었다고 한다. 이를 통해 본사는 고객과 현장에 가까운 사업본부 리더들로부터 시장의 상황에 대한 생생한 정보를 들으면서 보다 더 정확하게 판단하고 의사 결정을 할 수 있었으며, 사업본부 리더들은 자신들이 계획 수립에 참여했기 때문에 본사의 방침에 더 높은 수용성과 몰입을 보였다. 그 결과 GM은 포드의 아성을 무너뜨리고, 20여 년 동안 꾸준히 높은 성과를 올릴 수 있었다.  
 
슬로안이 은퇴한 이후에야 비로소 GM은 조직 구조에 맞게 사업본부 리더들의 발언권을 제한하였는데, 아이러니하게도 조직 구조에 맞게 명확한 역할 구분을 둔 결과, 본사와 사업본부간에는 불신과 갈등이 싹텄고 GM의 성과는 급격하게 하락했다<박스 기사, GM : 연방적 분권화 참조>.  
 
3. 새로운 발상과 혁신 
 
무질서를 허용함으로써 얻을 수 있는 또 하나의 효용은 서로 전혀 다른 분야, 다른 생각들의 결합이나 창조적 갈등을 통한 혁신이다. 왓튼 스쿨의 이안 맥밀란(Ian MacMillan) 교수의 연구에 의하면 기존에 없던 새로운 혁신적인 신제품/신기술은 서로 관련이 없던 새로운 영역 간의 만남에서 비롯된 것들이 많다고 한다. 이에 대해 애브라함슨 교수는 질서가 잡혀 있는 상태에서는 서로 이질적인 것들 사이의 결합이 쉽지 않지만, 무질서한 상황에서는 그와 반대의 현상이 자주 일어나기 때문에 새로운 혁신의 가능성이 높다고 이야기한 바 있다.  
 
스탠포드 대학의 해럴드 리빗(Harold Leavitt) 교수와 클레어몬트 대학의 진 블루먼(Jean Bluemen)교수도 급변하는 환경에 대처하고, 혁신을 이끌어내기 위해서는 기업들이 지금보다 덜 ‘조직적’이어야 한다고 주장하는 학자들이다. ‘덜 조직적’이어야 한다는 표현의 의미는 각 조직 별로 명확한 역할을 규정하고, 주어진 역할에서 벗어나는 것을 허용하지 않는 기존의 관리 방식에서 벗어나야 한다는 이야기다. 대부분의 기업들의 경우, 명확한 규정에 의한 통제가 이루어지기 때문에 구성원들은 규칙의 준수, 질서 유지를 중시하게 되고, 기존의 규칙에 어긋나는 것은 조직에 대한 심각한 도전으로 간주하면서 억누르는 경향을 보인다. 그 결과, 조직은 점점 창의성이나 유연성 등과는 거리가 멀어지게 되면서 변화하는데 실패할 확률이 높아지게 된다. 따라서, 앞으로는 과거의 질서정연한 조직에서 다소 혼란스러운 시스템으로의 변화가 필요하다는 것이다. 특히, 창의성이 중요한 지식 기반 산업에 속한 기업에서 이런 필요성은 더욱 높아진다.  
 
1969년 설립된 통신 기술 서비스 기업인 SAIC(Science Application International Corporation)는 대부분의 벤처 기업들이 그렇듯이 몇 푼 안 되는 자본금과 아이디어만으로 시작하여 현재는 연 매출이 7조원에 달하고, Fortune誌의 500대 기업 순위에도 올라 있는 기업이다. 동사의 창업자인 로버트 베이스터(Robert Beyster)는 관리를 포기했기 때문에 얻을 수 있었던 성공이라고 이야기한다. 과거에 대형 방위산업체에 다니다가 관료주의적인 조직 문화를 견디지 못해 뛰쳐나온 경험을 가지고 있었던 베이스터는 과학자들 사이에 형성되어 있는 연구 모임 중 열정적이고 도전 정신이 강한 그룹을 찾아내 스카우트한 후, 자신들이 하고 싶은 연구를 자유롭게 할 수 있도록 내버려 두었다. SAIC사는 이들의 연구 성과를 기반으로 급속도로 성장하게 된다.
 
통제의 역설 
 
지금까지 소개한 기업들의 사례는 평범의 범주를 벗어난 예외적인 경우에 해당된다고 보는 것이 적절할 것이다. 그러나, 변화에 적응하지 못하면 생존할 수 없다는 것이 진리가 된 이 시점에 이들 기업이 주는 시사점이 많을 것이라 생각된다. 「초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)」의 저자인 톰 피터즈(Tom Peters)의 ‘요즘과 같은 혼돈의 시기에 통제력을 확보할 기회를 잡기 위해서는 통제를 포기해야 한다. 그것도 아주 많이…’라는 역설적인 조언을 한 번 되새겨볼 필요가 있다.   <끝> (LGERI 2007.05.21 한상엽)
Posted by 서형준
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