크건 작건 오늘의 뉴스 가운데 좋은 뉴스 3가지를 선정하여 내 블로그에 기록한다. 거의 모든 언론의 뉴스가 대부분 사건, 사고 등 부정적인 뉴스가 지배적이다. 세상일에 관심을 갖고 비판적 으로 사고하는 것은 지성인의 양심이다. 그러나 나쁜 뉴스, 부정적 소식은 우리 각자의 마음을 어둡게 한다는 단점이 있다. 비록 작은 뉴스일지라도 <좋은 뉴스>를 매일 밤 간단히 편집하여 다음 날 오전 중에 올린다. <편집자: 서형준 주>


1. 고교생이 자선전시 기획한 따뜻한 마음

한 고등학생이 노숙인들에게 빵을 더 많이 드리기 위해 자선전시회를 직접 기획하는 장한 일을 했다. 미국에서 고등학교를 다니는 김건중 학생은 노숙인들을 무료진료 하고 있는 요셉병원과 노숙인을 돕기 위해 자선전시회를 기획했다고 한다. 우리에게 잘 알려진 작가들에게 메일을 보내 취지를 설명했고, 11명의 작가들이 흔쾌히 응해주었다고 한다. 한 소년이 박애정신으로부터 어려운 분들에게 빵을 한 개라도 더 드리려고 알찬 전시회를 기획했다니 놀라운 일이다. 단체나 기관에서도 쉽게 하지 못하는 일을 소년의 선행은 인간애(humanity)를 발휘한 좋은 뉴스이다.

(관련 뉴스)
▲ "요셉의원을 도와라"…고교생이 자선전시 기획 (SBS)


2. 장학금 쾌척한 농부

평생 농사만 지어온 90세 노인(원상희씨)이 인재육성을 위해 써달라며 지역의  양구고등학교에 1억원의 장학금을 쾌척했다. 그는 가난때문에 초등학교조차 다니지 못하면서 겪었던 설움을 자라나는 젊은이들이 겪지 않기를 바라는 뜻에서 기부를 하게 되었다고 한다. 자신은 가난하여 배움의 꿈을 접어야 했지만 어린 청소년들이 가난때문에 배움의 꿈을 포기하지 않도록 바라는 간절한 마음이 배어 있다. 다른 사람을 위해, 후대를 위해 자신이 땀흘려 모은 재산을 바치는 행위는 억만장자 부자가 회삿돈으로 착한 일 하는 기부 퍼포먼스와는 차원이 다른 선행이다.

(관련 뉴스)
" 배움의 꿈 포기 안돼"..양구농부 장학금 1억 쾌척 (연합뉴스)


3. 영국 최고디자인상 받은 한국청년

한국에서 영국으로 유학간 청년 최민규(30세)씨가 영국의 중요한 생활용품의 하나인 전기플러그를 디자인해 지난 3월 영국 최고 권위의 디자인상을 받았다. 영국의 전기플러그는 1946년 이래 굵고 투박한 것으로 이어져 왔는데 최민규씨의 창조와 끈질긴 노력으로 '접히는 플러그'로 새로운 변화를 맞이하게 됐다. 심사위원장이자 영국의 유명 설치미술가 겸 조각가인 앤서니 곰리는 “창조적인 발상이 세상을 어떻게 바꿀 수 있는지 보여주는 생생한 사례”라고 치하했다. 최민규씨는 “창조는 의문을 품는 것에서 출발하지만, 창조의 실현은 막연한 아이디어를 구체화하는 끈질긴 노력”이라고 강조했다. 창의력 못지않게 노력이 뒷받침돼야 한다는 점을 강조한 것이다. 창의성과 호기심, 학구열과 열정은 지혜와 지식의 미덕을 실현하는 강점으로서 이를 잘 실현한 최민규씨의 디자인은 참 훌륭한 뉴스이다.

(관련 뉴스)

한국인이 만든 플러그, 영국 생활혁명 부른다 (중앙일보)

Posted by 서형준
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창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자의 리더십이다. 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가는가에 따라 조직의 창의성이 달라진다.  
 
지금은 물론 앞으로는‘창의성 경제(creativity economy)’시대라고들 한다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 남들이 생각지 못한 차별적 가치를 창출할 수 있는 창의성이 있어야만 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있다. 창의성의 원천은 사람이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인이 생각하는 아이디어와 상상력을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러 가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자들의 리더십이다. 일과 책임을 부여하고 의사결정을 주도하는 리더들이 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
창의성을 발현시키기 위해서 리더들이 역점을 두어야 할 역할과 조직 관리 포인트에 대해서 정리해 본다.   
생각을 많이 하게 한다  
 
창의성 발현을 위한 기초는 전체 조직 구성원들로 하여금 생각을 많이 하게 하는 여건을 조성해 주는 것이다. 즉, 아이디어를 짜내고 기존과 다른 해법을 연구하는 ‘생각’이라는 활동을 많이 하게 해야 한다.  
 
● 생각의 업무 부여  
 
구성원들이 창의적인 생각을 많이 하게 하기 위해서는 우선 일상적으로 수행하는 업무에 있어, 머리를 쓰게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 단순 반복적이고 부가가치가 낮은 잡무에 시달리게 해서는 안 된다. 60년 전에 변두리의 작은 방직기 제조 회사로 출발하여 세계 최고의 자동차 회사로 도약한 도요타의 성공 비결은 제조 현장 구성원들의 끊임없는 개선 활동(Kaizen)에 있다고 해도 과언이 아니다. 이의 근본 동인은 현장 직원들이 설비에 종속되어 기계적으로 일하지 않고, 더 나은 품질, 더 효율적인 제조 방안을 끊임없이 연구하게 하는 것에 있다. 도요타의 일하는 방식은 단순히 일을 많이 하는‘워크 하드(work hard)’라기 보다는, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’ 문화에 가깝다. 이러한 ‘씽크 하드’ 문화를 만들기 위해서는 다른 무엇보다도 리더들이 구성원들의 잡무를 줄여주고, 생각을 많이 하게 하는 일을 발굴하여 배분하는 창의적인 ‘직무 디자이너(job designer)’로서의 역할을 해야 할 것이다.   
 
● 생각의 시간 부여 
 
구성원들이 일상 업무에서 벗어나 생각할 여유와 시간을 갖게 하는 것도 생각을 많이 하게 하는 효과적인 방법이다. 업무 시간의 15%는 회사의 정규 업무를 벗어난 다른 일에 쓰도록 하는 3M의 15% 원칙이 대표적인 예이다. 최근 창의적인 기업으로 급부상하고 있는 구글에도 이와 비슷한 근무 원칙이 있다.  
 
‘70:20:10’이라는 것이다. 이는 70%는 회사가 부여한 업무에 시간을 쓰고, 20%는 개인적으로 하고 싶은 일에, 나머지 10%는 명상이나 아이디어 구상과 같은 생각하는 일에 쓰라는 지침이다. 3M이나 구글과 같은 기업의 공통점은 매우 창의적인 혁신 문화를 가지고 있다는 것이다. 이들 기업이 창의적인 문화를 갖게 된 배경에는 이렇게 구성원들의 생각 기능을 작동시키는 근무 환경이 자리잡고 있다.  
 
● 폐기 학습의 장려  
 
생각을 많이 하게 하는 것만이 아니라, 기존 패러다임에서 벗어나 다른 각도에서 생각을 하게 하는 발상의 전환을 촉진하는 것도 중요하다. 발상의 전환을 촉진하기 위해서는 기존의 지식이나 과거 성공 체험에 따른 고정 관념을 버리려는 ‘폐기 학습(unlearning)’을 장려할 필요가 있다. 예컨대, 회사에 오랫동안 사용하고 있는 업무 매뉴얼이 있다고 하자. 그 업무 매뉴얼은 과거에 성공했던 방식을 정리한 것이기 때문에, 매뉴얼 대로 따라 하면 편하게 일할 수 있을지 몰라도, 발전은 없다. 즉, 창의성이 나오기 어렵다. 제로 베이스에서 생각하고, 과감히 버리거나 수정할 필요가 있다. 어느 대기업의 마케팅 담당 임원이 다음과 같은 이야기를 한 적이 있다. “직원들이 정기적으로 시장 조사 보고서를 작성하는데, 매번 동일한 양식으로 숫자만 달리해서 제출되는 것입니다. 그 이유를 살펴봤더니 시장 조사 보고서를 작성하는 매뉴얼이 있고, 그대로 따라 하기 때문에 그런 것이었습니다. 분석하는 방식이 같으니, 결과도 비슷하고, 시장을 공략할 새로운 아이디어는 잘 나오지 않습니다. 그래서 기존 매뉴얼이나 보고서 양식을 다 잊고 제로 베이스에서 접근해보라고 했습니다. 그랬더니, 직원들이 매우 힘들어 했지만, 훨씬 더 많이 생각을 하게 되고, 보고서의 질도 좋아지더군요……”.   
 
● 건설적 위기 조성 
 
발상의 전환을 촉진하기 위한 또 하나의 포인트는 구성원들이 위기의식을 갖게 하는 것이다. 기존의 방법으로 대응하기 어려운 위기 상황에 직면하여 치열하게 해법을 고민할 때, 발상의 전환이 이루어질 수 있다. 후지츠의 고바야시 전 회장은 “편안한 상태에서 긴장감이 없으면, 창의적인 지혜가 나오기 어렵다. 지혜는 벼랑 끝에 매달려 살아남기 위해 전력 투구하는 사람에게서 나온다.”고 하였다. 좀 극단적인 경우이긴 하지만, 영화로도 만들어졌던 ‘아폴로 13호’의 귀환 과정에서도 이와 같은 사례를 찾아볼 수 있다. 공기 정화기 고장으로 우주선 내의 이산화탄소 농도가 높아져 비행사들이 질식할 위기가 생겼다. 지상의 관제 센터에서는 기술자들을 불러 모아 우주선에 있는 깔때기, 테이프, 호스 등을 이용하여 공기 정화기를 만들어 낼 것을 요구한다. 몇 시간의 고민 끝에 볼품은 없지만, 공기 정화기가 만들어졌다. 우주 비행사들은 지상의 기술자들이 알려주는 대로 작업을 하여 임시 공기 정화기를 만들어 위기를 벗어난다. 소중한 우주 비행사들을 잃게 된다는 위기의식이 잡동사니들을 모아서 공기 정화기를 만들어내는 평소와는 다른 창의성을 불러오는 계기가 된 것이다.   
 
위기의식은 통상 시장 환경의 어려움이나 성과 저하에 봉착할 경우에 생긴다. 그러나, 리더가 달성하기 힘든 매우 높은 목표를 부여하여 의도적으로 위기를 조성할 수도 있다. 이를 ‘건설적 위기(constructive crisis)’라 한다. 달성하기 힘든 높은 목표는 기존과 다른 창의적인 방법을 찾게 하는 자극제가 될 수 있다.
구성원 창의성을 촉진하는 리더 행동

 
 한 실험 결과를 보자. 나란히 늘어선 7명의 실험 대상자들에게 오렌지 한 개를 주고 7명 모두의 손을 거쳐 가장 빨리 왕복해 전달하라고 요구하였다. 처음에는 한 사람씩 전달하는 방법으로 7~9초 정도가 걸렸다. 그런데, ‘1초 안에 성공시키라’는 목표를 부여하자, 모두 서로 손을 연결한 상태에서 오렌지를 굴리는 방법을 생각해 내어 1초 안에 끝냈다고 한다.
 
생각을 표출하게 한다  
 
구성원이 생각을 많이 하게 하는 것과 더불어 자신의 생각을 적극적으로 말하고, 제안하도록 하는 열린 커뮤니케이션 풍토가 조성되어야 한다. 아무리 좋은 아이디어를 생각해내더라도 밖으로 표출하지 않으면 소용이 없기 때문이다.  
 
● 토론과 대화 유도 
 
개인의 생각을 표출하게 하는 커뮤니케이션의 핵심 수단은 치열한 토론과 대화가 있는 회의 문화다. 토론과 대화는 구성원들이 자신의 생각을 말하게 하는 커뮤니케이션의 장이자, 각 개인의 다양한 생각들이 충돌하고 융합되어 보다 혁신적인 아이디어가 창출되는 상호작용의 과정이기도 하다. 소프트웨어 분야에서 뛰어난 기술력으로 급성장하고 있는 티맥스소프트사의 사장은 국내 한 신문과의 인터뷰에서 “매서운 질문과 논리적 대응, 재공격으로 이어지는 열정적 토론이야말로 창의력 개발의 원천”이라고 말한 바 있다.
 
직위를 떠나 다양한 생각을 밀도 있게 교환하는 토론과 대화의 장이 없으면, 구성원들이 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 짐 콜린스에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다.  
 
● 질문과 경청 
 
직위를 떠난 건강한 토론과 개방된 대화가 이루어지려면, 다른 무엇보다도 상사가 부하들에게 지시하거나 자기 생각을 말하기보다는 질문을 많이 던지는 자세를 가져야 한다. 일방적인 지시나 훈계는 부하들의 손발을 움직이게 할 수 있다. 그러나, 머리를 쓰게 하지는 못한다. 반대로 당면한 문제의 핵심을 찌르는 질문은 해답을 찾기 위한 긍정적인 자극이 된다. 여기에 질문에 대한 구성원들의 대답에 귀를 기울이는 경청이 덧붙여진다면 금상첨화다. 다소 엉뚱한 이야기, 상사의 생각과 다른 이야기를 하더라도 들어주는 인내심이 필요하다. 그래야 구성원들이 적극적으로 말을 하고, 토론이 이루어질 수 있다. 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다.  
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 토론 문화가 강하다는 것이다. 그 배경에는 날카로운 질문을 던지고, 경청을 잘 하는 상사가 있다는 사실을 유념해야 할 것이다.  
 
생각의 실행을 지원한다 
 
구성원들이 생각해 낸 아이디어를 밖으로 끄집어낸 다음에는, 그 중 가치 있는 것들을 선별하여 실행으로 옮기게 하는 아이디어의 실행을 촉진하는 노력이 중요하다.
 
● 장기적 관점에서 가치 판단  
 
구성원들이 발의한 아이디어가 실행에 옮겨지기 위한 첫 단추는 조직과 상사로부터 아이디어가 의미가 있는 것으로 가치를 인정받는 것이다. 이와 관련하여 리더들이 유의해야 할 점은, 당장 눈앞의 성과에 집착하는 단기 성과 중심의 경영 마인드를 탈피해야 한다는 것이다. 리더들이 단기 성과를 우선하면, 미래의 잠재 가치가 크더라도 당장에 효익이 기대되지 않는 아이디어들은 경시될 가능성이 크기 때문이다. 이렇게 되면, 구성원들이 애써 발의한 수많은 아이디어들이 사장되고, 결과적으로 구성원들의 창의성 발현의 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 따라서 어떤 아이디어의 가치 판단시, 리더들이 장기적인 관점에서 미래 지향적인 안목으로 접근할 필요가 있다. 예컨대, 3M의 경우 구성원들이 제안한 아이디어 상품이 단기적으로 시장 수요에 부합하지 않는다 하더라도 버리지 않고 일단 중장기 연구 아이템으로 등록시켜 놓고 시간이 흐른 뒤 다시 검토한다고 한다.    
 
● 실험 학습의 장려 
 
구성원들로 하여금 떠오르는 아이디어들을 과감히 실험해 보게 하는 것도 중요한 창의성 촉진 요인이다. 혁신적인 아이디어일수록 리스크가 있고, 불확실하기 마련이다. 따라서 직접 실험해 보고 배우면서 발전시켜 나가는, 소위 ‘실험에 의한 학습(learning by experiment)’을 장려하는 것이 필요하다.  
 
‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)’이라는 책을 보면, 지속적으로 성장하는 장수 기업들의 특징 중 하나로 실험 정신을 꼽고 있다. 장수 기업들은 ‘많은 것을 시도해 보고 그 중 잘 되는 것에 집중한다’는 실험 학습의 문화가 강하다는 것이다. 다시 말해, 사전에 치밀하게 짜여진 전략 계획에 따른 것이 아니라 가능성이 있는 아이디어들을 일단 실행으로 옮겨 보고 그 중 잘 되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버리는 실험 학습이 장수 기업의 성공 비결인 것이다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는 어떤 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기도록 하는 리더들의 기업가적 실험 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. 대표적으로 3M의 경우가 그렇다. 예컨대, 맥나이트, 리처드 칼턴 등 3M의 역대 CEO들은, “한 번 해보게 하라, 그것도 지금 당장!”, “무엇인가 시도하지 않는다면 우연히라도 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 명심하라”라고 말하면서, 아이디어의 실험을 적극 지원하였다고 한다. 방수용 사포, 스카치 테이프, 포스트 잇 등 3M이 창출한 수 많은 세계적 히트 상품들은 모두 다 이러한 실험 학습의 결과로 나온 것이다. ‘Wii’ 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도도 마찬가지다. 닌텐도의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기하였다고 한다. “다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
● 창의적 실패의 수용과 격려  
 
아이디어를 직접 실험해 보고 발전시켜가도록 하려면, 그에 필요한 시간과 자금 등 물질적 지원이 중요하다. 그러나, 이보다 더욱 중요한 것은 실패를 두려워하지 않도록 하는 것이다. 이때 효과적인 방법 중 하나는, 과거 실패 경험이 있는 사람들에게 재도전의 기회를 주는 것이다. 예컨대, R&D 경우, 신제품 개발에 실패한 기술자들에게 그 경험을 살려 새로운 제품 개발에 도전하도록 기회를 주는 것이다. 소니는 1980년대 후반에 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발하였으나, 시장에서 실패했다. 그러나 소니의 경영진은 개발에 참여했던 기술자들에게 책임을 묻기보다는 재도전의 기회를 주었다. 이들이 제품 개발 과정에서 학습한 기술적 경험과 실패로부터 얻은 교훈을 중시한 것이다. 이렇게 개발된 제품이 바로 세계적으로 히트한‘VAIO’노트북 컴퓨터였다.  
 
역사를 돌이켜봐도 강성한 나라에는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 초창기 로마가 제국으로 가는 패권을 쥐는 과정에는 북아프리카의 강자 카르타고와 국운을 건 치열한 전쟁(포에니 전쟁)이 있었다. 승리한 로마와 패망한 카르타고 간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수를 사형시키는 등 강력한 벌을 준 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다. 예컨대, 카르타고 군대를 격파하고 최종 승리를 쟁취한 로마군의 지휘자는 스키피오 아프리카누스라는 장군이었는데, 그는 과거 알프스 산맥을 넘어 로마에 침입한 카르타고의 명장 한니발에게 뼈아픈 패배를 경험한 사람이었다.    
 
창의적인 실패를 한 사람에게 상을 주고, 실패는 없으나 도전하지 않는 복지부동형 사람들에게 벌을 주는 역발상적인 상벌 관행의 정착도 필요하다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
상사가 더 많이 생각해야   
 
앞서 언급한 것들은 구성원들에 대한 촉진자, 지원자로서 역할 즉, 다른 사람을 이끄는 ‘Lead Others’ 측면에서 요구되는 창의성 촉진 요인이다. 보다 근본적인 것은 상사가 솔선수범하는 ‘Lead Self’ 측면에서 행동이다. 이와 관련해 가장 중요한 포인트는 상사 본인 스스로가 공부하고 연구해야 한다는 것이다.  
 
● 공부하고 연구하는 상사 
 
세계적인 기업 리더들의 중요한 특징 중의 하나로, 리더 본인 스스로가 부하 직원들보다 휠씬 더 많이 공부하고 연구한다는 점을 꼽을 수 있겠다. 예컨대, 마이크로소프트사의 빌 게이츠 회장은 일주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레이자, 스스로 생각하고 연구하는 ‘공부 벌레’라고 한다. 일년에 두 번씩, 일주일간 혼자서 멀리 떨어진 외딴 곳에 가서 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고, 자신의 생각을 가다듬고 해법을 연구하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 갖는 것이 대표적인 활동이다. 임원들도 마찬가지다. 사전에 연구할 주제를 제출한 후, 1주일 동안 생각한 결과를 보고하고 평가 받는다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트 회장 역시 공부하는 리더다. 그는 일주일에 약 40여 개의 경영 관련 논문이나 잡지를 읽고, 1년에 약 70권의 책을 읽는 독서광이라고 한다. 머크의 전 CEO 로이 바젤로스도 주말 등 과외 시간에는 대부분의 시간을 의학 관련 저널이나 책을 읽는데 할애하고, 구성원들과 토론을 통한 아이디어 교환을 즐겼다고 한다.  
 
이렇게 리더가 스스로 공부하고 생각하는 힘을 키워야 발상을 전환하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. 특히, 리더 본인의 학습 노력은 부하 직원들이 발의하는 아이디어의 가치를 간파할 수 있는 능력 즉, ‘흡수 능력(absorptive capacity)’을 키우는 면에서도 매우 중요하다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 비즈니스 성과 창출에 활용할 수 있는 능력이다. 리더의 흡수 능력이 부족하면, 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 빛을 보지 못하고 사장될 수밖에 없다. 창의적인 아이디어들은 기존에 없던 새로운 것이기 때문에, 항상 어딘가 어색하고 불확실해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에 리더가 아이디어의 숨어 있는 잠재 가치를 간파하는 안목이 있어야 창의성이 꽃을 피울 수 있다.
 
흡수 능력은 리더가 과거의 성공 체험에서 벗어나, 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 강도 높은 학습 노력을 통해 키워진다. 부하 직원 이상으로 더 많이 공부하고 연구하는 리더가 되어야 할 것이다. 스탭 등 부하 직원들이 제시하는 보고서에 의존하는 리더는 창의성을 잘 이끌어낼 수 없다. 스스로 끊임없이 공부하고 연구를 게을리 하지 않는 ‘Thinking Leader’가 되어야 할 것이다.  <끝> (LGERI, 2008. 4. 7. 이춘근)
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시장으로부터 탁월한 성과 창출 능력을 인정받는 경영자, 아울러 사회와 구성원들로부터 존경받는 경영자. 이를 기반으로 회사를 위대한 기업으로 발돋움시킨 경영자야말로 CEO계의 명품이 아닐까? 모든 경영자들이 닮고 싶은 명품 CEO의 조건에 대해 알아 본다. 
 
‘프라다’, ‘구찌’, ‘페레가모’… 명품하면 떠오르는 브랜드들이다. 이들이 오랜 시간 대중의 사랑을 받으며 시장에서 독보적인 위치를 차지해온 이유는 무엇일까? 탁월한 디자인과 높은 수준의 품질을 떠올리는 사람들도 있을 것이다. 그러나 이것만으로 명품 브랜드가 될 수 없다. 무언가 2%가 부족해 보인다. 소비자들이 비싼 값을 아까워하지 않을 만큼의 차별적 가치를 느낄 수 있어야 하는데, 이에 대해 마케팅 전문가들은 “하나의 명품이 세상에 나오기 위해서는 단순히 좋은 품질, 그 이상의 ‘장인 정신’, ‘친근함’, ‘마니아’, ‘일관된 전통’, ‘희소성’ 등이 뒷받침되어야 한다”라고 얘기한다.  
 
이런 경영자가 ‘명품 CEO’ 
 
이러한 명품 브랜드의 이치는 경영자들에게도 그대로 적용된다. 경영자라고해서 다 같은 경영자가 아니기 때문이다. 성과는 뛰어나지만 구성원들이 존경하지 않는 경영자, 예컨대 쇠락의 기로에 있던 회사를 극적으로 회생시키며 탁월한 업적을 남겼던 크라이슬러社의 리 아이아코카가 바로 그런 경영자이다. 그는 스스로를 지나치게 영웅화하면서 구성원들의 신망을 잃은 바 있다. 이와 반대로 구성원들은 좋아하지만 탁월한 성과를 창출하지 못하는 경영자도 있을 수 있다.
 
특히 한 때 기업의 성과와 더불어 명성을 날리던 경영자라 하더라도 추풍 낙엽처럼 사람들의 뇌리에서 잊혀지기도 한다. 한 때 산업혁명가로 불리던 컴팩社의 CEO 에크하드 파이퍼는 시장 변화에 적응하지 못해 불명예 퇴진한 바 있다. 또한 혜성처럼 등장해 경영계의 신데렐라로 불리며 HP社를 이끌었던 칼리 피오리나 역시 컴팩 인수에 대한 책임과 성과 부진으로 자리를 물러났다. 이들은 괜찮았던(Good) 경영자라는 평을 받을 수 있겠지만, 훌륭한(Great) 경영자라고 하기에는 부족함이 있다.
 
반면 잭 웰치, 로이 바젤로스, 빌 게이츠, 스티브 잡스, 짐 맥너니 등과 같이 시간이 흐를수록 훌륭한 경영자로 칭송되며 오래도록 회자되는 CEO들도 있다. 이들은 마치 명품처럼 비싼 몸값을 들여서라도 영입하고 싶은 CEO일 뿐만 아니라 모든 경영자들이 닮고 싶어하는 그런 경영자이다. 바로 ‘명품 CEO’인 것이다. 시장으로부터 탁월한 성과 창출 능력을 인정받는 동시에 사회와 구성원들로부터 존경 받으며 일류 기업을 만드는 경영자이다(<그림> 참조).  
 
명품 CEO의 조건 
 
그렇다면 명품 CEO의 남다른 특징은 무엇일까? 이하에서는 일류 기업의 탁월한 경영자들의 남다른 면모를 통해 명품 CEO가 갖추어야 할 조건들을 살펴 본다.
 
1.미래를 보는 눈 …‘선견지명’ 
 
명품 CEO가 갖추어야 할 첫 번째 조건은 미래를 읽는 눈, 즉 선견지명(先見之明)이다. 이에 대해 세계적 경영 컨설턴트 브라이언 트레이시도 같은 의견을 피력한다. 그는 저서 「미래를 움직이는 경영전략」에서 ‘불확실성이 높은 비즈니스 환경에서 경영자가 지녀야 할 최고의 덕목은 미래 예측력’이라고 지적한 바 있다. 사실 미래를 예측하는 것은 경영자에게 가장 어려운 숙제가 아닐 수 없다. 이러한 어려움에도 불구하고 미래를 예측해야 하는 이유는 미래를 한발 앞서 예측하여 준비하고 적응하지 못한 기업은 생존할 수 없기 때문이다. 따라서 이 시간 경영자들이 어떤 생각을 가지고 있느냐는 회사의 미래 향방을 가늠하는 데에 결정적 영향을 미칠 수 밖에 없다.  
 
이를 위해 경영자는 큰 눈으로 비전을 보고, 입체적으로 사고해야 한다. 또한 동물적 감각과 직관으로 판단하고 이를 행동에 옮길 수 있는 용기도 필요하다. 이와 관련해서는 버진 그룹의 CEO 리처드 브랜슨이 좋은 예가 된다. 그는 직관에 의해 의사 결정을 내리는 것으로 유명한데, 1984년 항공 사업에 뛰어들어 성공을 이루어낸 결정에 대해 “경제적인 관점에서 본다면 그 당시 나의 행동은 거의 미친 짓처럼 보였을 것이다. 하지만 그것은 다른 사람들이 이루지 못한 것을 해 낼 수 있다는 내 자신 특유의 어떤 것이었다”라고 말한다. 그러나 이런 직관에 의한 의사결정도 미래를 제대로 읽는 눈이 없었다면 실패할 수 밖에 없었을 것이다.  
 
2.미래 기업의 新성장동력…‘창의성’ 
 
둘째, ‘창의성(Creativity)’도 중요한 조건이다. 경영자의 창의적 능력은 회사의 미래를 결정하는 힘이 되기 때문이다. 좋은 본보기로는 창의적 경영자의 대표 아이콘으로 유명한 애플社의 CEO 스티브 잡스가 있다. 메인 프레임 컴퓨터가 지배했던 70년 대에 그는 이미 개인용 PC 시대를 열었다. 또한 세계 최초의 컴퓨터 3D 장편 애니메이션인 ‘토이스토리’를 제작한 장본인기도 하다. CEO로서 그는 평소 ‘기존의 질서와 철저히 다르고 새로운 것’을 중시하며, 유난히 기술보다는 디자인과 창의성을 강조해 왔다. 그래서인지 최근 출시해 화제가 된 애플社의 모든 제품은 그의 예술적 감각과 창의적 발상이 반영되어 있다. 속이 훤히 들여다보이는 파격적인 디자인의 ‘아이맥’ 컴퓨터와 전 세계 디지털 음악 시장을 강타한 ‘아이팟’이 바로 그것이다. 그 결과, 스티브 잡스는 얼마 전 보스턴컨설팅그룹이 전 세계 940명의 CEO를 대상으로 한 조사에서 ‘현존하는 CEO 가운데 가장 창의성이 높은 경영자’로 지목됐다.
 
3.빼어난 인재 기용 능력…‘용병술’ 
 
빼어난 인재를 선별해 내고, 이들을 제대로 활용할 줄 아는 인재 용병술을 겸비하는 것도 명품 CEO가 갖추어야 할 조건 중 하나이다. 아무리 슈퍼맨 같은 CEO라 할지라도 혼자서 모든 것을 할 수 없다. 따라서 좋은 사람을 제대로 활용할 줄 아는 대담하면서도 세심한 용병술도 경영자에게는 빼놓을 수 없는 능력이다. 그래서인지 일류 기업의 명품 CEO들은 인재에 대한 각별한 애정과 관심을 표한다.
 
빌 게이츠는 스티브 발머라는 경영 천재를 삼고초려를 통해 자신의 오른팔로 만든 것으로 유명하다. 많은 사람들이 빌 게이츠 혼자서 MS社를 일구어낸 것으로 오해한다. 하지만 전문가들은 “MS社 성장의 다른 한 축에 스티브 발머가 있었다”는 얘기를 한결같이 말하고 있다. 한 언론과의 인터뷰에서도 빌 게이츠 역시 “내가 성공할 수 있었던 것은 나의 곁에 항상 스티브 발머와 같은 스마트 피플(Smart People)들이 있었기 때문이다. 만약, 이들이 없었다면 오늘날의 MS는 불가능했을 것이다”라고 말한 바 있다.
 
4.동기부여의 진수…‘인간미’ 
 
인간미 또한 빼놓을 수 없다. 명품 CEO에게 있어 인간미란 단순히 인간적으로 편하고 좋아보이는 사람만을 말하지 않는다. 경영자에게 있어 진정한 인간미는 ‘배려’, ‘칭찬’, ‘겸손’의 3박자를 고루 갖출 때 의미가 있다. 따뜻하고 순수한 가슴으로 구성원들을 감싸안아주는 배려, 구성원들을 긍정의 힘으로 변화하게 만들 수 있는 칭찬, 경영자의 겸허한 자세는 그 어떤 것보다 경영자에 대한 깊은 신뢰와 존경심을 형성시키기 때문이다. 그렇지 못하다면 아무리 좋은 업적도 빛을 잃고 만다. 앞서 언급했던 크라이슬러社의 리 아이아코카가 대표적인 예이다. 그는 각종 TV 프로그램에 출연하고 자서전을 발간하는 등 자신을 지나치게 영웅화하면서 겸손함을 잃었다. 이는 구성원들의 신망도 함께 잃는 결과를 낳았다. 그래서인지 그는 기울어져가는 회사를 극적으로 회생시키고 탁월한 업적을 인정받는 성공한 경영자였지만, 구성원들로부터 존경 받는 CEO가 되지는 못했다.
 
5.배움에 대한 열정…‘공부벌레’ 
 
일본 아사히 화학의 CEO 미야자키 가가야키는 「경영자는 이렇게 공부한다」라는 그의 저서에서 “CEO가 가장 많이 공부해야 한다”고 강조한다. 1분 1초도 헛되이 보낼 수 없는 것이 경영자의 위치이다. 하지만 바쁘다는 것을 핑계로 경영자가 공부를 게을리하면 회사는 더 이상 발전하지 못한다는 것이 그의 주장이다. 일류 기업을 이끄는 명품 CEO들이 배움에 대한 열정이 남다른 이유도 여기에 있다. 그래서인지 이들은 끊임 없이 학습하여 낡은 것은 과감히 버리고 새로운 것을 얻기 위해 항상 분주하다.  
 
경영자들의 학습은 ‘조찬 세미나’, ‘독서’, ‘경영자 코칭’, ‘벤치마킹’ 등 다양한 방법을 생각해 볼 수 있다. 이와 달리 ‘구성원이 있는 현장’을 학습의 장(場)으로 적극 활용하는 CEO가 있다. 월마트社의 설립자 샘 월튼이다. 그는 현장을 순회하며 직원들과 ‘대화 하는 것’을 즐긴다. 심지어는 메모지와 녹음기를 가지고 전매장을 돌아다닌다는 것은 널리 알려진 사실이다. 이에 대해 “직원들 간의 대화만큼 중요한 것은 없다고 생각한다. 직원들과 대화하다 보면 조직의 문제를 발견하게 되고, 새로운 인재를 발굴하기도 한다”라고 그는 말한다.  
 
반면 MS社의 빌 게이츠는 현장으로 직접 가지는 않지만, 현장 구성원들이 작성한 생생한 제안서를 읽으면서 학습의 시간을 갖는다. 그는 일 주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레로 알려져 있지만, 일을 하지 않을 때는 마치 블랙홀처럼 대량의 정보를 흡수하는 ‘공부벌레’로도 유명하다. 특히 빌 게이츠는 일년에 두 번, 일주일간 은둔 기간을 갖는다. 가족이나 측근들의 출입조차 철저히 차단한 채 향후 회사의 경영 전략을 다듬는 일명 ‘씽크 위크(Think Week)’을 갖기 위해서이다. 씽크 위크 도중에 그는 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고 때론 18시간 내내 독서 삼매경에 빠져든다고 한다.  
 
GE社의 전 회장 잭 웰치도 빼놓을 수 없는 공부벌레 중 한 사람이다. 그의 저서 「끝없는 도전과 용기」에서 CEO 취임 초창기 금융에 관한 복잡한 내용들을 이해하기 어려웠다고 토로한다. 이를 극복하기 위해 그는 모든 용어를 보통 사람들의 언어로 풀어 쓴 ‘어린이용 교재’를 만들었다고 한다. 이를 통해 잘 모르는 분야에 대한 기초를 탄탄히 다질 수 있었고, 어느 누구와 대화해도 부족하지 않도록 노력했다고 밝힌다.
 
6.넘치는 활력과 스테미너…‘건강’ 
 
넘치는 활력과 스테미너의 근간이 되는 건강도 중요하다. 명품 CEO는 건강 관리에도 소홀하지 않는 사람이란 얘기다. 기업이라는 조직의 정점에 있는 CEO는 회사의 수장으로서 전권을 행사하기 때문에 외면 상으로는 화려해 보이지만 그 뒷모습은 고통스러운 경우가 많다. 매 순간 피 말리는 고민을 해야 하고, 때로는 주위의 반대를 무릅쓰고 결단을 내려야만 하는 책임감과 고뇌가 만만치 않기 때문이다. 따라서 몸과 마음이 건강하지 못한 CEO는 그 자리에 쏟아지는 스트레스의 중압감을 견디지 못하고 무너질 가능성이 높다. 기업 입장에서도 CEO의 건강은 매우 중요한 의미를 갖는다. 심심찮게 CEO의 건강 이상설이 나돌면 그 자체가 기업에 마이너스 요인이 되기 때문이다. 실제로, 증권가 애널리스트 사이에서는 CEO의 건강 여부가 각종 재무제표 못지 않게 중요한 투자 정보라고 한다.  
 
7.정직한 품성과 도덕성…‘정도(正道)’ 
 
한치의 흐트러짐 없이 정도(正道)만을 걷는 자세도 명품 CEO가 갖추어야 할 조건이다. 이에 대해 피터 드러커는 “경영자의 정직한 품성과 도덕성이야 말로 존경 받는 경영자의 근간이다. 바른 길을 걷는 경영자의 자세는 그를 따르는 모든 부하 직원들의 본보기가 될 뿐만 아니라 장기적으로 창조적 기업의 발판이 된다”고 말했다. 몇 해 전 비윤리적 분식 회계로 세간에 물의를 일으켰던 엔론의 경영진에서부터, 정직하지 않은 리더들은 주위에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 예컨대 자신의 업적을 위해 부하 직원들의 아이디어를 혼자 전용하거나, 장기적 경쟁력을 갖추기 위해 노력하기 보다는 재임 기간 중 당장의 재무 성과를 내어 많은 보상을 받고 타 회사로 이직해 버리는 경우이다. 이를 ‘경영자 기회주의(Managerial Opportunism)’라고 하는데 기회주의자가 존경받을리는 없지 않은가.  
 
8.노블레스 오블리주의 실천…‘사회적 책임’ 
 
노블레스 오블리주(Noblesse Oblige)의 실천이라 할 수 있는 사회적 책임을 다하는 경영자의 자세도 명품 CEO의 조건이다. 여기서 노블레스 오블리주란 명예(Nobless)만큼 의무(Oblige)도 다해야 한다는 것으로 지도층에게 요구되는 솔선수범과 높은 수준의 도덕적 의무를 의미한다. 사회적으로 존경받는 기업이 장기적으로도 성공할 확률이 높은 것은 당연할 것이다. 이와 관련해서는 세계적 제약 기업 머크社의 전 CEO 로이 바젤로스가 좋은 본보기이다. 1990년 ‘강변실명증(화선사사충이란 기생충에 의해 실명에 이르게 하는 질병으로 주로 강변에서 감염)’의 공포가 아프리카 대륙을 뒤덮었을 때, 그는 그 치료약을 개발하겠다고 이사회에 알렸다. 그러나 이사회는 약을 개발/판매해도 이익이 나지 않을 것이라는 이유로 치료약 개발에 대해 크게 반발하였다. 하지만 그는 기업의 사회적 책임의 중요성을 일찌감치 감지하고 이를 강력히 추진하게 된다. 치료약이 아프리카에 무료 보급되자 회사의 이미지는 더욱 좋아졌고, 과학자들은 인류 사회에 기여하는 머크社를 입사하고 싶어하는 회사로 지목하게 되었다. 결과적으로 제약 기업의 사회적 책임이 미래에는 한층 더 중요해질 것이라는 사실을 간파한 CEO의 혜안이 세계 최고의 제약 기업을 탄생시키는 발판이 된 것이다.
 
초심(初心)을 잃지 말아야… 
 
사실 경영자는 경쟁사를 이기고 고객, 종업원, 주주를 만족시키기 위해 끊임없이 생각하고 고뇌하며 쉴새 없이 뛰어다닌다. 그 와중에 어려운 결단을 내려야 할 때도 있다. 이 때 일이 순순히 잘 풀리면 좋겠지만 크고 작은 난관에 부딪히는 경우가 더 많다. 당면한 문제를 해결하려고 골머리를 앓고 있을 때는 문득 ‘언제까지 이렇게 뛰어야 하나’, ‘내가 무엇을 바라고 이 일을 하는 건가’라는 생각을 한다. 정말로 큰 어려움에 처할 때는 적지 않은 경영자들이 좌절을 하거나 깊은 회의 또는 절망감에 빠지기도 한다. 이때 불교에서 말하는 초심(初心)은 경영의 혜안을 준다. 불교에서는 ‘깨달음에 이르겠다’는 첫 마음을 초심이라고 한다. 첫 마음만 계속 유지할 수 있다면 반드시 도를 깨친다고 한다. 그러나 세월이 지나면 이 첫 마음이 차츰 퇴색하게 마련이어서 수행 과정에 있어 진정으로 중요한 것은 초심을 잃지 않는 것이라 한다. 어찌 보면 ‘작은 차이가 명품을 만든다’는 말처럼 명품 CEO도 마찬가지이다. 초심으로 일관하는 작은 마음가짐 하나가 그저 괜찮은 경영자와의 차이를 낳는 것은 아닐까. 아마도 명품 CEO의 가슴에는 결코 물러서지 않고 어떠한 시련도 극복하겠다는 ‘용맹정진(勇猛精進)’의 초심이 깊이 새겨져 있을 것이다.  <끝>
(2007. 6. 25. LGERI, 김현기)
Posted by 서형준
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구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발현하게 하는 것은 리더들의 몫이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다. 구성원의 창의성을 저해하는 리더의 행동 특성에 대해 알아본다. 
 
휴대용 음악 기기 분야의 히트 상품인 애플의 아이팟(MP3 플레이어)이 1억 대가 넘게 팔렸다고 한다. 아이팟 이전에 1억 대 이상 팔린 제품이 또 있다. 소니의 워크맨이다. 워크맨은 1억 대가 팔리기까지 약 13년이 걸렸고, 아이팟은 그 보다 2배 이상이 빠른 5년 만에 1억 대가 팔렸다고 한다. 애플의 아이팟이든, 소니의 워크맨이든 이들 세계적 히트 상품에는 한 가지 공통점이 있다. 남들이 생각지 못한 창조적인 발상으로 고객에게 높은 가치를 준다는 것이다. 고객들이 기꺼이 돈을 주고 사고 싶어하는 차별적 가치의 창조 능력, 즉 창조성이 히트 상품을 탄생시키는 비결이다. 이렇듯, 창의성은 기업 경쟁력을 가늠하는 결정적인 힘이라 할 수 있다.     
 
기업에 있어서 창의성의 원천은 구성원 개개인이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 업무 환경 요인에는 여러 가지가 있지만, 가장 핵심이 되는 것은 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십이다. 구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 밖으로 최대한 발현하게 하는 것은 리더들의 몫이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
어떤 리더는 구성원들의 창의성을 최대한 발현하게 하는 반면, 어떤 리더는 오히려 창의성을 떨어뜨린다. 창의성을 저해하는 리더들의 6가지 주요 행동 특성에 대해서 정리해 본다.   
 
1. 유아독존형 : 독선과 닫힌 귀 
 
조직에서 창의성이 발현되기 위한 가장 기본적인 요건은 구성원 개개인이 생각하는 다양한 의견과 아이디어를 부담 없이 밖으로 표출할 수 있는 열린 커뮤니케이션 문화다. 구성원들이 상사의 눈치를 보거나 자신의 생각을 격의 없이 이야기 할 수 없는 닫힌 조직에서는 창의성이 발현될 수 없다.  
 
특히, 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 예컨대, 회의 석상에서 상사가 권위를 내세워 자신과 다른 의견을 말하는 부하에게 화를 내거나 무시하면, 구성원들은 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다. 이렇게 되면, 구성원들이 조직의 문제를 숨기고, 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. 이런 침묵하는 조직에서는 구성원들이 상사가 시키는 것만 하게 되고, 스스로가 창의성을 발휘하여 주도적으로 일하지 않게 된다. 결국, 아무리 뛰어난 인재를 데려온다 하더라도 성과를 내기 어렵다.  
 
조직에 있어 어떤 혁신적 아이디어는 각 개인의 여러 다른 생각이나 아이디어들이 상호 작용하여 융합되어짐으로써 창출된다. 이러한 다양한 생각의 상호 충돌과 융합 과정의 핵심은 바로 임직원들간의 치열한 토론과 대화이다. 그러나 상사가 독선적이고 부하들의 이야기를 들어주는 인내심이 없으면, 이러한 조직 창의성의 기반이 되는 상하간의 긴밀한 대화와 토론이 이루어지기 어렵다. 직위를 떠나 서로의 아이디어를 모을 수 있는 커뮤니케이션의 장이 없으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다.    
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 대화와 토론 문화가 강하다는 것이다. 그리고 그 배경에는 경청의 리더십이 자리잡고 있다는 사실에 유의할 필요가 있다. 「좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)」의 짐 콜린스에 따르면, 10년 이상 지속적으로 높은 성과를 내는 위대한 기업들은 임직원간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다. 그리고 그러한 문화를 가능케 하는 동인은 바로의 리더들의 열린 경청의 자세라고 하였다. 예컨대, 리더들이 답 보다는 질문을 많이 던지고, 말하기 보다는 듣는 노력을 많이 한다고 한다. 월 마트의 창업자인 샘 월튼은 자사의 성공 비결의 하나로, 경영진들이 직원들과 열린 마음으로 대화하고 귀를 여는 경청 노력을 꼽은 바 있다. “우리의 가장 큰 강점은 직원들과의 효율적인 의사소통에 있다. 가능한 모든 수단을 활용하여 직원들의 목소리에 귀를 기울인다.”
 
2. 눈뜬 장님형 : 흡수 능력 부족 
 
리더의 경청 노력이 창의성 발현을 촉진하는 가장 기본적인 커뮤니케이션 요인이라면,  창의성 발현을 위한 보다 실질적 요인은 아이디어에 대한 리더의 가치 파악 능력이다. 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 리더가 그 아이디어의 잠재 가치를 제대로 간파하고 활용하여 조직 성과물로 연결하지 못하면 무용지물이 되기 때문이다. 새롭고 창의적인 아이디어들은 기존에 익숙한 것이 아니기 때문에, 항상 어딘가 어색해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에, 리더가 시장과 미래를 보는 안목이 없으면, 창의적인 아이디어들이 경시 될 수 있다. ‘그거 해서 성공하겠냐’, ‘내 경험으로 보면, 성공 못해’, ‘쓸데 없는 데 시간 낭비하지 말라’라는 식으로 이야기하여 아이디어의 싹을 자르기도 한다.  
 
미국의 저명한 경영학자인 코핸 웨슬리 교수는, 성공하는 기업의 핵심 역량 요인으로 ‘흡수 능력(Absorptive Capacity)’이라는 것을 들었다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 상업적으로 활용할 수 있는 능력이다. 리더가 이러한 흡수 능력을 충분히 갖지 못하면, 창의적인 아이디어들이 빛을 보지 못하고 사장될 수 밖에 없다.   
 
실제로 이러한 흡수 능력의 부족으로 아이디어의 가치를 간과하여 중요한 사업 기회를 놓친 기업 사례들이 상당히 많다. 예컨대, 벨이 전화기를 발명한 직후, 한 전기회사를 찾아 갔으나 그 회사의 경영진은 ‘이런 장난감 같은 걸 뭐 하러 사냐’라고 하면서 일언지하에 거절했다고 한다. 안목이 없어 대박을 터뜨릴 수 있는 사업 기회를 놓친 것이다.  
 
고대 중국의 철학자 장자(莊子)는 ‘무용지용(無用之用)’, ‘소용지이(所用之異)’라고 하였다. 무용지용이란, ‘언뜻 보기에 무용하게 보이는 것이 실제로는 유용하다’는 의미이다. 소용지이란, ‘사물은 사용하는 방법에 따라 가치가 달라진다’는 뜻이다. 이와 관련하여 장자는 다음과 같은 고사를 비유로 들었다.  
 
“춘추 전국시대에 송나라 사람 중에 대대로 솜 빨래를 하는 직업으로 먹고 사는 집안이 있었다. 그런데 이들은 손이 트지 않는 약을 가지고 있어, 겨울에도 고운 손으로 순탄히 솜 빨래를 해왔다. 어떤 과객이 이를 듣고, 백금을 줄 테니 그 비방을 자신에게 팔라고 청하였다. 그 가족은 여태까지 솜 빨래로 번 돈 보다 훨씬 많은 큰 돈을 벌 수 있다는 생각에, 과객에게 그 기술을 팔았다. 약의 비방을 얻은 과객은 오왕에게 달려가 전하였다. 얼마 후 월나라의 군사 행동이 있자 오왕은 그 과객을 장수로 삼았다. 그는 병사들에게 손 안트는 약을 바르게 하였고, 병사들의 전력이 높아져 겨울철 수전에서 대승을 거둘 수 있었다. 오왕은 토지를 나누어 주고 그를 영주로 삼았다… 똑 같이 손을 트지 않게 하는 약인데, 어떤 사람은 제후가 되고 어떤 사람은 평생 솜 빨래 꾼을 면치 못하였다. 사물은 어떻게 활용하느냐에 따라 가치가 달라진다. ”(莊子, 네이버 지식iN 참조)
 
3. 일 중독형 : 감성 결핍 
 
부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못하고, 오직 일 밖에 모르는 일 벌레형 상사도 구성원들의 창의성을 죽일 수 있다. 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 창의성을 저해하는 여러 가지 부작용을 낳게 된다.  
 
상사가 지나치게 일 중심적으로 움직이면, 구성원들이 지치고, 피로도가 가중되어 조직적 탈진(Burn-out) 현상이 나타날 수 있다. 학자들의 연구에 따르면, 업무 강도가 약해도 문제지만, 업무 강도가 너무 높아도 창의성이 떨어진다고 한다. 또한, 감성이 결핍된 일 중심의 상사의 언행은 구성원들이 직장 생활에서 느끼는 재미, 근무 의욕을 해칠 수 있다. 조직 창의성 분야의 전문가인 하버드대 경영 대학원의 테레사 아마빌 교수는, 일상적 업무 수행 과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무 성과에 큰 영향을 준다고 한다. 창의성을 저해하지 않기 위해서는 직원들의 감정과 기분을 해치지 않도록 말과 행동에 유의할 필요가 있다.   
 
물론, 기업이 좋은 성과를 내기 위해서는 조직 책임자들은 일을 중시해야 하고, 목표 달성을 독려하는 역할도 잘 해야 한다. 그러나, 한 두 해의 단기가 아니라 지속적으로 좋은 성과를 내기 위해서는 일만 강조해서는 안된다. 구성원들의 심리적 만족감도 같이 배려하는 ‘일과 사람의 균형적 리더십’을 발휘해야 한다. 그래야 혁신이라는 달콤한 열매를 낳는 창의성도 발현될 수 있다. GE의 잭 웰치 전 회장은 재임 시절 대대적인 구조조정으로 임직원들로부터 중성자탄이라는 별명을 얻을 정도로 냉혹한 평가를 받기도 했지만, 반면에 직원들의 정서나 감정을 배려하는 인간적인 섬세한 면도 갖추고 있었다고 한다.   
 
4. 완벽주의형 : 실패 불용 
 
작은 실수나 실패도 절대 용서하지 않는 과도한 결과 중심적 관리도 창의성을 저해하는 요인이다. 상사가 작은 실수나 실패조차 용인하지 않으면, 부하들의 생각과 행동은 실패 위험이 적은 보수적인 쪽으로 흐르게 될 수 밖에 없다. 이렇게 되면, 뭔가 새로운 것에 도전하고, 시도하는 창의적인 발상과 행동이 위축될 수 밖에 없다. 사업이든 제품이든 기존에 해보지 않은 새로운 것, 남들이 생각지 못한 창의적인 것일수록, 성공과 실패를 가늠하기 어려운 높은 불확실성이 동반하기 마련이다. 따라서 오직 성공이냐 실패냐 하는 결과만 보고, 정당한 실패, 건강한 실패조차 절대 허용되지 않는 풍토에서는, 혁신적 아이디어가 발현되기 어렵다. 이런 상황에서는 ‘점진적 개선’은 가능해도, ‘현상 타파적 이노베이션’은 이루어지기 어렵다.   
 
조직 행동 분야의 전문가인 리차드 파슨에 따르면, 혁신적인 제품/서비스가 창조되는 결정인 동인은 실패를 파괴적인 것이 아니라, 역량 축적을 위한 학습 과정 또는 성공으로 가는 이정표로 보는 실패 수용적인 문화라고 한다. 그리고 이러한 실패 수용적인 문화를 위해서는 무엇보다도, 경영진을 비롯한 리더들이 ‘실패를 용인하는 리더(Failure-tolerant Leader)’가 되어야 한다고 강조한다. 리더들은 말과 행동을 통해 구성원들이 실패를 두려워하지 않고, 지적인 모험을 감수하도록 하는 역동적인 문화를 창조하는 역할을 해야 한다는 것이다(하버드 비즈니스 리뷰, 2002년 8월호 참조).
 
독특한 제품 아이디어, 감각적인 디자인, 뛰어난 신기술 등 창의성에 기반한 이노베이션으로 성공하는 기업들의 경우, 주목되는 문화적 특징 중 하나는 생산적 실패, 창의적인 실패를 용인하고 장려한다는 것이다. 예컨대, 포스트잇, 투명 테이프 등 수 많은 혁신적인 아이디어 제품을 창조해 내고 있는 3M의 경우, 표방하는 회사의 핵심 가치 중 하나가 ‘정직한 실수에 대한 용인(Tolerance for Honest Mistake)’이다. 또한, R&D 프로젝트 등 중요한 과제를 추진하다가 실패하더라도 책임을 물어 벌을 주기 보다는 재도전하도록 고무하는 소위 ‘면책(Blame-free)’ 관행도 있다고 한다. 창의적 실패를 오히려 격려하려는 포상 제도를 운영하는 사례도 있다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’, ‘이달의 가장 바보 같은 행동상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
국가나 사회 수준에서도 오래도록 강성한 나라는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 로마 제국과 패망한 카르타고간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수에게는 사형 등 강력한 벌을 주었으나, 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다고 한다.   
 
5. 복사기형 : 'Me-too' 의식 
 
‘남들이 하지 않는 새로운 것을 먼저 개척해 나가는 선도자적 실험 정신이 부족한 리더도 구성원들의 창의성을 저해한다. 내부에서 좋은 아이디어가 있어도 자신이 없어 실행을 주저하다가, 나중에 다른 기업들이 하는 것을 보고 나서야 따라 하는‘Me-too’의식이 많으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다. 상품이든, 제도이든 그 아이디어가 참신한 것일수록 기존에 없었던, 남들이 하지 않은 새로운 것이기 때문에, 그 실행을 위해서는 리더가 불확실성을 감수할 수 있는 용기가 있어야 된다. 구성원들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하더라도, 리더가 ‘그런 사례가 있느냐?’, ‘그 것이 성공할 수 있다는 증거를 가져와 봐라’라는 식으로 반응을 하게 되면 절대 실행에 옮겨질 수 없다. 이렇게 되면, 아이디어 그 자체로 끝나버리고, 아이디어의 실행을 통한 성과 창출로 연결되지 않게 된다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는, 항상 어떤 창의적 아이디어와 그 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기는 리더들의 기업가 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. Wii 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도사의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기 하였다고 한다. “다른 회사들과 경쟁하려 하지 말라. 다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
6. 하루살이형 : 단기 운영 업무 중심의 관리 
 
마지막으로, 구성원의 창의성 발현을 저해하는 리더십 요인으로 간과하지 말아야 할 것은 리더들의 단기 성과 지향적인 오퍼레이션 중심의 업무 수행 패턴이다. 경영진을 비롯한 관리자들이 사업 모델, 전략, 미래 준비 등 큰 것을 고민하기 보다는, 기존의 사업 틀 속에서 당장의 이익, 비용 관리 등 단기 성과 개선에 우선한 운영 업무에 치중해서는 구성원들의 창의성이 극대화되기 어렵다. 그 이유는 두 가지이다.  
 
첫째, 리더들이 단기 성과를 우선하게 되면, 미래 가치가 있더라도 당장에 이익이 안 되는 아이디어들은 사장되게 되기 때문이다. 둘째, 구성원들이 수행 하는 일의 가치가 낮아질 수 있기 때문이다. 리더들이 큰 그림 보다는 운영 관리 업무에 치중하면, 현장에 대한 지시나 통제가 매우 세부적으로 이루어지고, 보고 등 잡무가 많아질 가능성이 크다. 창의성이 발현되기 위해서는 잡무에 시달리기게 해서는 안 된다. 머리를 쓰고 지혜를 짜내게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 이를 위해 리더들은 끊임없이 의미 있는 일을 발굴하고 구성원들에게 적절히 부여하는 직무 메이커(Job Maker)로서의 역할도 해야 한다.  
 
지금은 물론 앞으로는 기업 경쟁력이 창의성에 의해 결정되는‘창의성 경제(Creativity Economy)’시대라고 한다. 과학적, 논리적 사고 등 합리성에 기반한 우뇌형 경영만으로는 성공하기 어렵고, 미래에 대한 상상력, 발상을 전환할 수 있는 창의성과 같은 좌뇌형 경영이 중심이 되어야 한다는 것이다.  
 
이제는 다른 기업을 모방하는 방식의 경영으로는 글로벌 시장에서 생존하기가 어려워 질 것이다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 경쟁자들이 생각하지 못한 차별적 가치를 창조할 수 있어야만 지속적으로 성공할 수 있다. 이러한 창의성을 이끌어내는 동인은 다른 무엇보다도 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십에 있음을 유념해야 할 것이다.   <끝> (2007. 4. 23. LGERI 이춘근)
Posted by 서형준
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각 면접시험에서 면접관들은 무엇을 기준으로 평가하는 것인가?
그것은 채용기관 및 그 성격에 따라 달라질 수 있다. 그러나 보편적인 평가요소는 어느 기업, 어느 관공서나 유사한 경향을 가지고 있다.

면접이란 것은 채용기관(회사 또는 관공서)의 담당자(면접관)들이 응시자를 직접 만나 인성과 지식수준, 성장가능성 등을 평가 해당 기관에서 필요로 하는 인재인가의 여부를 파악하는 시험이라고 할 수 있습니다. 

그 요소들은 대체로 인성과 적성의 적합성여부, 실무적인 능력여부, 잠재적인 성장가능성과 역량을 평정하는 것이라 할 수 있다.

사실 아래와 같은 평정요소는 전통적인 형태의 면접에 요소들만 변화된 것에 가깝다. 요즘 점차 대중화되어 가고 있는 행동중심의 역량면접에서도 이와 같은 평가요소들은 상당한 비율로 면접질문항목에 반영되고 있다.

□ 인적성

▶도덕성과 인간미
    현대의 인재는 과거 유교적 전통의 도덕성 이라기 보다는 더 현실적인 기업활동과 회사생활에서 도덕성을 요한다.
    인간미는 한마디로 말해서 인간적인 멋이 있어서 이런 사람이 일을 추진하면 따르고 도와주는 사람이 많고, 일이 잘 풀리는 기분 좋은, 운좋은 인재를 말하는데 현대 기업들이 선호하는 인재유형이다.

▶업무별 적성
   직종,직무별로 해당하는 적성에 관한 것이다.

▶조직적응능력
   아무리 능력이 탁월해도 조직문화와 조직원들에 잘 적응하지 못하면 기업은 상당히 큰 손실을 입는다. 이것은 채용실패의 중요한 요인으로 작용하기도 한다.

□ 실무능력

▶전문지식과 능력
   단순한 지식보유를 넘어서 해당 산업과 직종에 대한 응용가능한 지식과 실무역량을 갖출 것을 평가한다.

□ 잠재역량

▶창의력
▶호기심
▶발전가능성

위 세가지 잠재역량 평가요소는 물론 신입사원 면접의 경우에는 과거업무 보다는 과거 학창시절과 다양한 활동을 통해서 실현가능한 창의력을 보이는지 평가하려고 한다. 까다롭고 난처한 질문들, 문제해결을 위한 다양한 질문들은 응시자들을 괴롭히기도 하지만 잠재역량을 평가하는데서는 변별력을 발휘한다는 점을 잊지 말아야 한다. (c)서형준코치

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