우리는 매일 중요한 결정을 합니다--그리고 우리가 결정하는 걸 돕기 위해 종종 전문가에게 의존합니다. 하지만, 경제학자인 노린 헐쯔가 말하기를, 전문가에게 너무 지나치게 의존하는 것은 제한적이고 심지어는 위험하기까지 하다고 합니다. 그녀는 우리에게 전문화할 것을 --의사와 최고경영 책임자들의 말 뿐만이 아니라 직원들의 제안도 들어--민주주의화 할것을 요구합니다.




▲ 원본 시청 : (TEDSalon London 2010, 2011. 2 ) Noreena Hertz: How to use experts - and 
when not to
▲ 한국어 번역 : Jeong-Lan Kinser, 검토(Review) : Sophia Yu 
▲ 한글 자막 (전문)

노린 헐쯔: 전문가를 이용하는 방법과 이용하지 않아야 하는 시기

월요일 아침 워싱턴입니다. 미국의 대통령은 백악관 집무실에 앉아서 예멘에 있는 알카이다를 공습해야 할지 그 여부를 검토중입니다. 다우닝가 10번지에서는 데이빗 카메론이 경제 이중 침체에서 벗어나기 위해 공공부문 일자리를 삭감해야 하는지를 고심중입니다. 마드리드에서는 마리아 곤잘레즈가 문앞에 서서 그녀의 아이가 계속 우는 것을 보면서 울다 잠이 들도록 그냥 놔둬야 할지 안아줘야할 지 고민중입니다. 그리고 저는 아버지의 병원 침대 옆에서 1.5리터병에 든 물을 보면서 고민에 빠져 있습니다. 과연 아버지께 이 물을 드시게 해야할까요? 아버지가 일주일 동안 아무 것도 못 드셨고 오늘은 뭐라도 꼭 마시게 해야 한다고 의사가 말했지만 이 물을 마시게 하면 아버지가 더 위험해질 수도 있진 않을까요?

우리는 살면서 중요한 결과가 뒤따르는 중대한 결정의 순간을 마주하게 됩니다. 그리고 이 결정들을 내리기 위해서는 전략이 필요합니다. 결정의 순간 우리는 친구들과 상의하기도 하고 인터넷을 검색하고, 책을 뒤져보기도 합니다. "구글"과 "트립어드바이저"(여행 전문 웹사이트), "아마존 추천"이 대중화된 오늘날에도 위험도가 높고 중요한 결정일수록 우리는 여전히 전문가를 찾습니다. 온갖 정보가 범람하고 극도로 복잡한 오늘날, 전문가들이 우리보다 정보를 더 잘 분석할 수 있고 우리가 스스로 결정하는 것보다 더 나은 결정을 내릴 수 있다고 믿기 때문입니다. 때론 끔찍하고, 때론 혼란스런 이 시대를 살아가면서 우리는 전문가들이 있어야만 마음을 놓을 수가 있습니다. 왜냐하면 전문가들은 마치 부모님들이 그러한 것처럼 우리가 할 수 있는 일과 그렇지 않은 일을 확실히 알려주기 때문입니다.

하지만 저는 이 점이 바로 큰 문제라고 생각합니다. 사회적, 문화적 그리고 개인적으로도 이것은 앞으로 위험한 결과를 초래할 수 있는 문제입니다. 전문가들이 우리가 사는 세상에 도움이 되지 않았다는 것이 아닙니다. 물론, 그들의 공헌은 큽니다. 문제는 우리들 자신에게 있습니다. 우리는 전문가들에게 중독이 되었습니다. 우리는 전문가들의 분명하고도 확신에 찬 모습, 명확한 일처리에 중독되어 있습니다. 우리 자신의 지성과 분별력 대신 전문가들이 하는 소위 "타당성 있는 말"로 우리가 내린 결정에 대한 책임감을 회피합니다. 그렇게 함으로써 우리는 우리의 능력을 포기하는 것입니다. 불편함과 불확실성을 그들이 제공하는 확실성의 환상과 바꾸어 버린 것이죠. 이것은 과장이 아닙니다. 최근 한 성인 집단을 대상으로 실험을 해봤습니다. 전문가들과 이야기를 나누도록 하고 그동안 MRI로 뇌의 활동을 관찰했습니다. 상당히 믿기 힘든 결과가 나왔습니다. 사람들이 전문가의 음성을 듣고 있는 동안 그들 뇌의 독립적 의사결정을 담당하는 부분이 전혀 활동을 하지 않았습니다. 말 그대로 뇌가 움직이질 않았습니다. 사람들은 전문가가 무슨 말을 하든지 그들의 조언을 받아들였습니다. 그게 맞든지 틀리든지요.

하지만 전문가들도 실수를 범합니다. 연구결과에 따르면 의사들이 열번 중 네 번 정도 오진한다는 걸 아시나요? 만일 여러분이 세금정산을 스스로 처리한다면 세금담당자가 여러분들을 대신해서 처리하는 것보다 훨씬 더 정확할 수 있다는 것을 아시나요? 다음 예는 우리 모두 잘 알고 있는 이야기입니다. 재정 전문가들이 엄청난 실수를 해서 우리는 1930년 이래 최악의 불황을 겪고 있지 않습니까. 우리의 건강과 부유함 그리고 집단적인 안전을 위해서 우리는 우리 두뇌의 독립적 의사결정을 형성하는 부분의 스위치를 계속 켜두어야 합니다. 더는 지난 몇 년동안 사람들이 무슨 생각을 하는지 사람들은 누구를 신뢰하는지 그 이유는 무엇인지를 집중적으로 연구한 경제학자로서 이렇게 말씀드리는 것입니다. 하지만 제가 여기서 아이러니를 인정할 수밖에 없는데 저 자신 역시 전문가의 한 사람이고 교수이고, 또한 각 나라의 수상들이나 대기업 사장들과 국제 조직에 조언을 하는 사람입니다. 그럼에도 전문가의 역할이 바뀔 필요가 있다고 믿는다는 사실이 아이러니인거죠. 하지만 저는 우리가 더욱 마음을 열고 우리의 의견들에 대항하는 사람들에게 좀 더 민주적이고 개방적이어야 한다고 믿습니다. 자, 제가 어떻게 이런 생각을 하게 되었는지 여러분의 이해를 돕기 위해, 여러분을 저의 세계, 전문가의 세계로 모시기로 하죠.

물론 거기에도 예외가 있습니다. 훌륭하고, 문명을 발전시키는 예외가 있지요. 하지만 제 연구가 보여준 것은 전문가는 대부분 아주 엄격한 집단을 형성하는 경향이 있고 이 집단내에서 지배적인 견해가 생겨나고 종종 반대의견을 침묵하게 하기 때문에 전문가들은 그 지배적인 견해를 따라 움직이고, 때로는 그들의 집단의 스승들을 숭배하기도 합니다. 경제가 계속해서 성장해 나갈 것이라는 앨런 그린스팬의 주장은 경제 위기가 닥치고 나서야 그의 동료들에 의해 반박이 되었습니다. 보세요, 우리도 알다시피 전문가들은 그들이 살고 있는 사회와 문화의 규범 속에 자리잡고 있으며 그 규범에 의해 지배당합니다. 예를 들어, 영국 빅토리아시대의 의사들은 성적 욕구를 표현한 여자들을 수용소에 보내기도 했고, 미국에서는 1973년까지 정신과 의사들이 동성애를 정신병으로 분류했습니다.

이러한 사실들이 시사하는 것은 패러다임이 변하는 데는 너무나 오랜 시간이 걸리고 복잡성이나 미묘한 차이 같은 것들은 무시된다는 사실입니다. 또한 자본의 영향력을 의미하기도 하는데, 예를 들어 제약회사들이 약품 효능검사연구에 자금을 제공하고 그 연구에서 자신들이 개발한 약품의 심각한 부작용에 대해서는 언급하지 않는다는 사례들의 증거가 있습니다. 또한 식품회사들도 자신들이 새로 시장에 내놓을 제품에 대해 그 건강효능을 과장되게 광고할 수 있도록 연구단체에 자금을 지원하고 있는 경우들도 있습니다. 식품회사가 개입된 식품 효능연구는 독립연구보다 일곱배나 더 과장을 하고 있다는 연구 결과가 있습니다.

그래서 우리는 전문가들도 역시 실수를 한다는 것을 인지해야만 합니다. 그들은 매일 매일 실수를 합니다. 부주의에서 기인된 실수들이죠. 최근 수술 기록에 대한 분석에 의하면 외과의사들이 건강한 난소를 제거하거나 수술해야할 반대편 뇌를 수술하고 치료해야할 반대쪽 손, 팔꿈치, 눈, 발 등을 치료했다는 보고가 있습니다. 또한 실수는 생각의 오류에서 발생하기도 합니다. 예를 들면 방사선전문의들이 종종 잘못된 생각으로 실수를 하는데, CT스캔을 볼 때 - 검사를 의뢰한 의사가 한 말에 지나치게 영향을 받는다는 것입니다. 의사가 환자에 대해 어떤 문제가 있다고 의심을 하고 검사를 의뢰하면 방사선전문의는 의사의 의견에 영향을 받는다는 것입니다. 그래서 만일 방사선전문의가 어떤 환자가 폐렴을 가졌다고 의심하고 그 환자의 스캔을 보게 될 경우 다음과 같은 일이 일어납니다. 스캔도중 폐렴의 증거를 발견하면 방사선전문의는 거기서 스캔을 멈춥니다. 3인치 아래 족에 있는 폐 종양을 놓치고 말입니다.

여러분들은 저와 함께 전문가들의 세계를 통찰해  보았습니다. 제가 오늘 여러분들과 공유한 사실들이 통찰에서 끝나지 않고 그 사실들로 인해 여러분들이 왜 우리가 전문가들에게 모든 것을 맡기는 것을 멈추어야 하는지 왜 우리가 반항해야 하는지, 또 왜 우리가 우리의 독립적 의사결정 스위치를 켜놔야 하는지 분명히 깨달을 수 있기 바랍니다. 하지만 우리가 어떻게 하면 될까요? 시간관계상 세가지 전략에만 집중해서 말씀드리겠습니다. 첫째로, 우리가 지금까지 나눈 전문가에 대한 생각을 바탕으로 전문가들을 취하거나 또 배제해야 합니다. 걱정하셨을지 모르겠지만 이 말이 우리가 우리 스스로 모든 분야에 박사가 되어야 한다는 얘기는 아닙니다. 우리가 전문가들의 짜증스런 얼굴에도 계속해서 우리의 의견을 관철시킬 수 있어야 한다는 뜻입니다. 예를들어, 우리는 그들이 우리에게 우리가 실제로 알아들을 수 있는 언어로 설명해 주기를 바랍니다. 제가 전에 수술을 받은 적이 있는데 의사가 제게 "헐쯔 여사, 이상고열을 인지하세요"라고 하더군요. 알아듣기 쉽게 "고열 조심하세요."라고 할 수도 있는데 말입니다. 전문가를 취할 준비가 되었다는 것은 그들이 보는 그래프의 이면과 복잡한 식과 예측, 예언 등을 캐내서 무슨 말인지 알아내고 그러기 위해서 어떤 질문을 할지 제대로 아는 것입니다. 예를 들면 이런 질문들 말입니다. "이것을 입증하는 전제는 무엇인가요? 이것은 무엇을 근거로 하는가요? 당신의 조사는 어디에 중점을 두었습니까? 그리고 어떤 사실들이 배제되었습니까?"

최근 알려지기를, 대부분의 약품들이 시장에 나오기 전에 이미 임상실험을 거친다고 합니다. 전문가들은 우선 수컷 동물들에게 실험을 하고 그 다음에는 남성들에게 실험을 합니다. 어찌된건지 그들은 세계의 절반 인구가 여성이라는 사실을 간과하고 있는 것처럼 보입니다. 여성들이 운나쁘게 당하게 되는거죠. 왜냐하면 이 약품의 대다수는 남성들에게 효과가 있는 만큼 여성들에게도 효과가 있지 않거나 그 약품들이 너무나 효과가 있어서 여성들이 복용하기에는 위험할 수도 있기 때문입니다. 반역자가 된다는 것은 전문가의 추측들과 그들의 방법들에도 결함이 있을 수 있다는 것을 깨닫는 것입니다.

둘째는, 우리가 제가 "반대권 행사"라고 이름붙인 공간을 창조하는 것이 필요합니다. 만일 우리가 패러다임을 바꾸고 싶고 비약적 발전을 이루어내고 신화를 파괴하려고 한다면, 우리는 전문가의 아이디어들이 싸움에 져서 내몰려질 수 있는 환경을 조성해야 하고 그 안에서 새롭고, 다문화적인 생각과 대립적이고 이단적인 견해 조차도 두려워하지 않고 토론으로 이끌어낼 수 있어야 합니다. 그러려면 이러한 과정이 아이디어의 창조 뿐만아니라 아이디어의 파괴에서도 가능하다는 것을 알아야 합니다. 갈라지고 대립되는 의견들과 이단적인 생각들로 우리 자신들을 둘러싸야만 그런 과정이 가능하다는 것을 알아야 합니다. 이렇게 함으로써 실제로 우리가 더욱 현명해질 수 있다는 것을 연구결과들이 보여주고 있습니다. 반대권을 장려하는 것은 반항적인 생각입니다. 왜냐하면 그것은 우리가 이미 믿고 있거나 또는 진실이라고 믿고 싶어하는 의견과 조언으로 우리 자신을 둘러싸려고 하는 우리의 바로 그 본능들에 반하기 때문입니다. 그것이 제가 활발하게 반대권을 행사할 필요에 있다고 말하는 이유입니다.

구글의 최고경영 책임자인 에릭 슈미트는 이 철학의 실질적인 실행가입니다. 회의할 때, 그는 사람들을 주시하다가 팔짱을 끼고, 약간 어정쩡한 표정으로 앉아 있는 사람들이 있으면 바로 그 사람들을 토론으로 끌어들입니다. 그 사람들이 사실은 다른 의견을 가지고 있기를 바라고 말입니다. 그래서 반대권을 행사한다는 것은 불일치와 부조화 그리고 다름의 가치를 깨닫는 것입니다. 하지만 우리는 거기서 멈출 게 아니라 본질적으로 전문가라는 사람들이 도대체 누구인지를 다시 한번 정의해봐야 합니다. 통념적으로는 전문가라고 하면 고학력에 화려한 직책, 학위증을 갖고 베스트셀러 작가이고 상위 계층의 사람들입니다. 하지만 상상해 보세요. 만일 우리가 이 전문가라는 개념에 있어서 엘리트 핵심집단으로 보는 관점을 버리고 대신에 민주적인 개념으로 전문가를 포괄적으로 생각한다면 전문가는 단지 외과의사나 최고경영간부 뿐만아니라 가게의 여자 점원도 전문가라고 볼 수 있다는 것입니다.

베스트바이라는 전자제품 전문 판매회사는, 모든 고용인들에게 내기를 걸게 합니다. 실질적으로 판매 예상수치를 맡고 있는 부서뿐만아니라 청소부, 판매 보조원, 자원부서 직원들까지 모두 내기를 걸게 합니다. 어떤 상품들이 크리스마스 전에 잘 팔릴지 안 팔릴지, 소비자들의 새로운 아이디어들을 회사에서 받아들여야 할지 말아야할지를 말입니다. 또한 어떤 프로젝트가 제 때 시작될 수 있는 인적 물적 자원을 활용하고 회사내의 전문성을 수용함으로써 베스트바이라는 중국에 개점 예정이었던 아주 큰 규모의 거대한 매장이 제 시간에 개점할 수 없을 것이라는 것을 예측해낼 수 있었습니다. 직원들에게 중국에 오픈할 매장을 예정대로 제 때에 오픈할 수 있을지 여부에 대해 내기를 걸어보라고 했는데 재정부서의 한 그룹이 그들의 칩을 전부다 매장이 열리지 않는 쪽에 걸었습니다. 나중에 밝혀진 바로는 예측 전문가들이나 중국의 현지에 있는 그 누구도 인지하지 못했던 기술적인 문제를 그 회사내의 어떤 전문가도 알지 못하고 있었을 때, 그들은 인지하고 있었던 것입니다.

오늘밤 제가 말씀드린 전략들을 정리하자면 반대의견을 받아들이자는 것과 전문가들을 어떻게 이용해야할지, 전문성을 민주화하자는 것입니다. 반항적인 전략들은 우리로 하여금 혼돈스럽고 복잡하고 어려운 이 시대의 도전들을 잘 대처해 나갈 수 있도록 도와줄 것이라고 생각합니다. 왜냐하면 만일 우리가 우리의 뇌의 독립적 의사결정을 형성하는 부분을 계속 켜놓고 있다면, 만일 우리가 전문가들에게 도전한다면, 만일 우리가 의심쩍어 한다면, 만일 우리가 권위를 양도한다면, 만일 우리가 반항적이라면, 그리고 만일 우리가 불확실성과 의심, 미묘한 차이 등을 편하게 받아들일 수 있다면 그리고 전문가들이 불확실성과 의심, 미묘한 차이 등을 사용하여 그들의 의견을 표현할 수 있도록 허용한다면 우리는 우리 자신이 21세기의 도전에 대해 잘 대항할 수 있게 만들 것입니다. 자, 이전의 그 어느 때보다, 지금은 맹목적으로 추종하고 맹목적으로 신뢰하는 시대가 아닙니다. 지금은 두 눈을 크게 뜨고 - 세계에 직면해야 하는 때입니다. 그래요. 전문가를 이용하는 것은 우리가 일을 해결하는데 도움이 되는 것은 확실합니다. 저는 오늘 이 자리에서 제 스스로 직업을 완전히 잃고 싶지는 않습니다. 하지만 그들의 한계점과 우리 자신의 한계점을 인지하기를 바랍니다.

감사합니다.

(박수)


Posted by 서형준

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지난 12월 24일 구글사로부터 한 통의 이메일을 받았습니다.
제목이 약간 인상적이어서 열어 보았습니다. 단순한 제품이나 서비스 광고는 아닌듯했습니다.
이메일에는 선물꾸러미 모양의 이미지가 있었고 몇 줄 가량의 간략한 인사가 있었습니다.

또한, 작은 보답의 마음으로 특별한 선물을 준비하였다고 하면서 링크를 걸어 놓았더군요. 특별한 선물이라고 하기에 한층 궁금증이 더해졌습니다. 링크를 클릭하고 따라가보니 "이 선물은 특별한 분들을 위해 마련된 것이라는 메시지와 함께 플래시로 움직이는 지구가 자전하고 있었습니다.

그 아래는 특별한 선물은 받게 될 봉사단체와 함께 하는 단체들이 열거되어 있었습니다. 자세히는 모르지만 대부분 국제적인 이름과 전통을 가진 단체들이었습니다. 각 자선기관들이 기부금 모집에 어려움을 많이 겪은 한 해였다는 점을 지적하고 있었습니다.
( ☞ 구글에서 드리는 송년메시지 원본 링크 http://www.google.com/intl/ko/advertising/holiday2009/ )
지구본이 빙글빙글 돌면서 전세계적인 차원에서 다양한 단체들에게 2천만불을 기부한다는 내용이었습니다. 좋은 아이디어라는 생각이 들었습니다.
그리고, 한찬 동안 우리나라 단체도 끼어있는지 찾아보았습니다. 아쉽지만 없었습니다.

요즘 대기업들은 사회적책임을 하나의 중요한 이슈로 생각합니다. 회사 조직내 사회공헌팀을 비롯한 사회적 관계를 담당한 팀들이 활동을 할 정도입니다. 사회적기업 탄생에 직접 투자하거나 일부 기금과 물품을 지원하는 등 다양한 활동을 벌입니다.
봉사활동과 자선기금 등은 기업의 사회적 책임 영역임에는 분명합니다. 하지만 그것이 섣부르게 마케팅과 홍보의 수단으로 전락하는 일은 없도록 진심을 다해주길 바랍니다. 기업은 그 고객들은 가난한 사람들, 힘없는 사람들에게 그저 잘 보이는 것이 아니라 그들 덕분에 기업활동이 이루어지고 있음을 생리적으로 이해해야 한다고 믿습니다. 정부에서 사회적기업을 육성하자고 하면서 그 예산을 줄이는 태도는 전시.홍보적 관행이 그대로 보여지는 사례 같습니다.

어쨌든 이 번 연말에 구글의 단순하면서도 크게 내세우지 않은 특별한 선물은 기쁜 선물임에 틀림없습니다.
Posted by 서형준

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일과 생활의 균형이 조직 구성원들을 동기부여 시키고 훌륭한 인재를 확보/유지하는 중요 수단이라는 공감대가 확산되고 있다. 하지만 대부분의 경영진들에 있어 일과 생활의 균형은 아직 낯선 개념이다. 구성원의 삶의 질을 높이면서 기업의 경쟁력도 제고하는 관점에서 기업이 일과 생활의 균형을 위해 추진해야 할 과제들을 살펴본다. 
 
‘일과 생활의 균형(Work-Life Balance)’이란 기업에 근무하는 개인들이 일과 생활을 모두 잘 해내고 있다고 느끼는 상태라고 정의할 수 있다. 우리 기업들에 있어 일과 생활의 균형 개념의 중요성이 부각되기 시작한 것은 최근이다. 하지만 현재 경영진을 구성하는 연령대에게 일과 생활의 균형은 다소 사치스러운 개념이라는 인식도 적지 않다.  
 
대부분의 경영자들은 구성원들이 가족이나 개인적인 삶의 문제를 직장으로 끌고 들어오는 것을 원하지 않는다. 조직 분위기를 흐리고 생산성에 도움이 되지 않는다고 생각하기 때문이다. 심지어 ‘나는 내 일과 생활 문제에 대해서 특별한 도움을 받은 적이 없다. 이는 각자가 해결해야 하는 일이다. 따라서 내가 도움을 주는 것에는 한계가 있다’라고 생각하는 경영자도 있다. 잭 웰치(Jack Welch)는 “나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어할 것이라는 생각을 하지 못했기 때문에, ‘당신은 가족 또는 좋아하는 취미 생활을 위해서 가고 싶은 곳은 없나요?’라는 질문을 한 번도 한 적이 없다”라고 말하고 있다.
 
이제는 상황이 변하고 있다. 오랜 기간 동안 회사와 일을 우선시하던 우리 근로자들의 가치관이 개인의 생활을 중시하는 방향으로 변하고 있다. 신세대들은 일 못지 않게 자신의 취미 및 여가 활동을 중시한다. 더욱이 조직에서의 성공보다 가족과 보다 많은 시간을 보내기 위해 직장을 옮기는 사람들의 수도 증가하고 있다. 경영진들은 더 이상 일과 생활의 균형을 간과할 수 없게 되었다. 일과 생활의 균형은 이제 급여, 승진 등과 마찬가지로 구성원들에게 동기를 부여하고 훌륭한 인재를 유지할 수 있는 중요한 수단의 하나로 등장하고 있는 것이다.
 
일과 생활의 관계를 보는 관점 
 
일과 생활의 관계를 보는 관점은 크게 3가지로 구분할 수 있다. 우선 분리(Segmentation) 관점은 일과 생활이 서로 연결되지 않도록 할 수 있다고 보는 것이다. 이 관점에서 관리의 중점은 어떻게 직무와 가정의 경계선을 유지하느냐에 두어진다. 과거와 같이 직장과 가정에서 수행하는 업무와 역할이 자연적으로 구분된다면 이 관점의 적용이 보다 용이할 수 있다. 그러나 가정이 바로 서야, 회사의 성과도 향상된다는 가사불이(家社不二)의 공감대가 확산되는 현 시점에 있어 이러한 관점의 활용도는 점점 낮아지고 있다.
 
두번째, 보상적(Compensatory) 관점은 일과 생활 중 사람들이 잠재적으로 만족을 느끼는 쪽에 몰입도를 높이고, 이를 통해 다른 쪽에서의 불만족을 상쇄시켜 총 만족도를 높일 수 있다고 보는 것이다. GE의 CEO인 이멜트(Jeff Immelt)는 25년 이상을 일주일에 100시간씩 일을 해왔다고 한다. 일주일에 100시간이라는 수치는 월요일에서 일요일까지 매일 아침 8시부터 저녁 10시까지 일한다 해도 2시간이 모자라는 시간이다. Fortune誌는 이런 그를 ‘Bionic Manager’라고 칭하였다(낙하산 사고로 오른쪽 팔과 양다리를 잃고 생체공학 인간이 된 특수 공작원의 활약상을 그린 1970년대 인기 TV 외화 시리즈 ‘소머즈’의 원 제목이 ‘The Bionic Woman’이었다). 보상적 관점에서 보면 이멜트는 일 쪽에 시간과 관심을 집중 할당함으로써 가치 있는 보상을 창출하였고, 이를 통해 이멜트 자신의 총체적 만족도를 높였다고 할 수 있다. 보상적 관점에서 경영진이 해야 할 과제는 이멜트같이 보다 일에 몰두하여 더 많은 보상을 받는 것에 가치를 두고 있는 사람을 확보하는 것이라고 말할 수 있다.
 
세번째, 파급(Spillover)적 관점은 한 영역에서의 태도와 행동이 다른 영역에서의 태도와 행동 형성에 영향을 미친다고 보는 것이다. 최근의 연구를 보면, 업무 상황에서 발생한 심리적 반응은 가정에서의 심리적 반응에 영향을 미치는 것으로 나타나고 있다. 마찬가지로 가족 생활 역시 업무 수행에 다양한 영향을 준다는 결과를 보여주고 있다. 파급적 관점에서 보면 기업이 일과 생활의 균형에 관심을 기울여야 하는 이유가 보다 명확해 진다. 일 또는 생활 어느 한 쪽에서 발생하는 불만족은 다른 부문에도 나쁜 영향을 미쳐 전체적인 성과와 만족도를 저하시키는 악순환(Vicious Circle)의 고리가 형성되기 때문이다.   
 
일과 생활의 균형을 달성하려면 
 
일과 생활의 균형이 적절히 관리된다면, 구성원 개인들은 삶의 질을 향상시킬 수 있고 기업은 경쟁우위 확보가 가능하다. 기업 경영진들이 일과 생활의 균형 달성을 위해 취할 수 있는 방안을 살펴보자.
 
1.조직 가치에 부합하는 구성원을 채용하라 
 
보상적 또는 파급적 관점 모두 기업 입장에서 일과 생활의 균형 달성을 위한 출발점은 조직이 지향하는 가치에 부합하는 인재를 정의하고 채용하는 것이라고 말할 수 있다. 해당 기업의 사업/직무 특성 및 문화에 가장 적합한 사람은 그 기업의 핵심인재로 성장할 가능성이 높기 때문에, 일에서의 만족도가 높아지면 동시에 생활의 만족도도 높아져 전체 만족도가 높아질 가능성이 크다. 콜린스(Jim Collins)가 그의 저서 ‘Good to Great’에서 “좋은 회사에서 위대한 회사로 변화하는데 있어 가장 중요한 자산은 적합한 사람(Right People)이다”라고 말한 것처럼, 경영진은 자사에 적합한 사람을 명확히 정의하고 그에 부합하는 인적자원을 선별할 수 있는 프로세스를 구축하는 것이 필요하다.  
 
Fortune誌가 일하기 좋은 기업으로 2006년 1위, 2007년 2위로 선정한 제넨텍(Genentech)을 보자. 제넨텍은 적합한 인재를 채용하는데 많은 에너지를 쏟고있다. 제넨텍이 속해있는 생명공학 분야는 산업 성격상 장기 프로젝트를 수행하는 경우가 대부분이다. 따라서 급여, 타이틀, 개인적 발전에 대해 관심을 가진 사람보다는 10년 이상의 연구 과정을 끈기와 열정을 가지고 몰두할 수 있는 인재를 채용하는 것이 중요하다. 이러한 인재를 확보하기 위해 제넨텍은 지원자를 5~6회 정도 방문하고, 20여 회 이상의 인터뷰를 진행한다.  
 
2.구성원들이 일을 즐길 수 있도록 해라 
 
파급적 관점에서 보는 것과 같이 일과 생활이 서로 영향을 미친다면, 경영진들이 일과 생활의 균형을 위해 가장 적극적으로 추진해야 할 과제가 바로 구성원들이 일을 통해 만족을 느낄 수 있도록 하는 것이다. 직무를 통해 구성원들이 보다 많은 정신적 보상을 얻는다면, 이는 바로 생활의 질 향상으로 연결되기 때문이다. 따라서 조직은 구성원들이 왜 일을 하는지 의미를 명확히 해주고, 업무를 통해 자신이 발전하고 있다고 느끼도록 만드는 것이 중요하다. 이를 위해서는 도전적인 업무의 부여, 파편화된 업무보다는 전체 업무를 책임지고 수행하도록 하는 것 등을 고려해야 한다. 동시에 구성원들이 보다 일에 몰두할 수 있도록 다양한 복리후생 제도 및 지원 시스템을 마련하는 것도 필요하다. 구성원들이 회사에 출근하는 것을 즐거워하도록 만들 수 있다면 일과 생활의 균형을 달성할 가능성은 더욱 높아질 것이다.
 
Fortune이 2007년 일하기 좋은 기업 1위로 선정한 구글(Google)을 살펴보자. 구글의 경영자들은 구성원들이 과연 행복하게 일을 하고 있는지, 그리고 무엇이 그들로 하여금 구글에서 계속 일하게 하는지 알고 싶어했다. 이를 파악하기 위해 구글은 구성원들의 행복을 측정하는 설문조사를 실시하고 있다. 구글은 설문조사를 통해 구성원들이 얼마나 회사 일에 성실히 임하고 있는지, 성실히 임하게끔 하는 원동력은 무엇이고 또 일에 대한 애정이 식은 이유는 무엇인지를 파악한다. 그리고 구성원들과 관리자들이 현재 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 찾아내려고 노력한다. 또한 구성원들에게 흥미로운 일을 맡아 진행하고 있는지, 지금 하고 있는 일에 만족하는지, 그리고 동기 부여를 위해서는 어떤 혜택이 필요하다고 생각하는지 등에 대해서도 의견을 구한다. 구글은 이러한 조사 결과들을 직원 개개인의 경력 개발에 활용하고 있다. 구성원들에게 더 많은 스톡옵션을 주거나 연봉을 올려주는 것보다 그들의 경력 개발을 돕고 즐겁게 일을 할 수 있도록 만드는 것이 우수 인재를 확보/유지하고 조직 성과를 높이는데 더 바람직하다고 판단한 것이다.  
 
구글은 엔지니어들이 그들의 창의성을 십분 발휘할 수 있도록, 5일 중의 하루를 자신이 선택한 프로젝트를 위해 사용이 가능하도록 하고 있다. 그리고 드라이크리닝, 세차, 저녁식사 예약 등 업무 외 소소한 잡일을 회사가 대신 처리해 줌으로써 구성원들이 보다 업무에 집중할 수 있도록 하고 있다. 또한 집에서 전화 회의를 통해 급한 업무를 수행하는 것을 장려하고 있고 이로 인해 발생한 전화 요금은 회사가 부담한다. 그리고 부득이한 경우가 아니면, 아침 일찍, 또는 저녁 늦게 회의 스케줄을 잡지 않도록 유도하고 있다. 구글은 구성원들이 진심으로 일을 즐겁게 할 수 있도록 배려함으로써 조직의 성과를 높이고 동시에 일과 생활의 균형도 추구하고 있는 것이다.
 
3.구성원들을 존경하고 신뢰하라 
 
구성원들을 존중하고 그들이 능력을 발휘할 수 있도록 신뢰하고 적절한 책임과 권한을 부여하는 것도 기업이 일과 생활의 균형을 높일 수 있는 중요한 방안 중 하나이다. 사람들은 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다. 경영진이 구성원들이 옳다고 생각하는 방식으로 일할 수 있도록 자율권을 부여하고 신뢰하면, 구성원들은 창의력을 발휘하여 더 열심히 일한다. 동시에 직장과 가정 모두에서 자부심과 만족도가 높아지게 된다.
 
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 직원들이 작업 현장에서 그들의 개성을 마음껏 발휘하라고 권장한다. 즉, 직원들을 신뢰하고 경험이 적은 직원들에게도 많은 기회를 제공한다. 그래서 많은 직원들이 그들의 일을 일이라고 생각하지 않는다. 그들은 회사 일을 자신의 재주와 재능을 마음껏 펼쳐서 사람들의 삶에 영향을 주는 하나의 무대라고 생각한다. 따라서 사우스웨스트 직원들은 그들의 서비스를 따분하고 재미없는 일이라고 생각하지 않고 의미, 즐거움, 성취의 원천으로 생각한다.  
 
사우스웨스트의 한 관리자는 “우리는 고객에게 서비스하기 위해 한걸음 더 나아간 직원을 나무란 적이 없습니다. 그들은 회사가 그들을 성원한다는 것을 알고 있고 또 실제로 성원을 합니다. 우리가 직원들을 심하게 나무라는 유일한 경우는 상식을 따르지 않았을 때입니다”라고 말하고 있다. 한 예를 살펴보자. 사우스웨스트의 한 고객은 비행기를 타고 난 다음에 공개 좌석제, 비행기 색깔, 탑승 절차 등 모든 것이 마음에 들지 않는다는 불평 편지를 계속 보내왔다. 이러한 불만 편지가 계속 쌓이게 되자, 결국 담당자는 ‘이 문제는 회장님께서 처리해 주세요’라는 쪽지와 함께 당시 CEO였던 캘러허(Herb Kelleher)에게 처리를 부탁했다. 캘러허는 60초 만에 “우리는 당신과 헤어지게 된 것을 섭섭하게 생각할 것입니다. 사랑을 보내며, 허브”라는 답신을 써주었다.
 
사우스웨스트는 기업이 직원들을 보살피면 직원들은 고객을 보살피고, 직원이 행복할 때 고객도 행복할 수 있다는 직원 우선주의 정책을 취하고 있다. 이와 같이 회사가 ‘직원이 첫째’라는 철학에 바탕을 두고서 시스템, 구조, 정책, 절차, 실천 방안을 운영하게 되면, 자연스럽게 구성원들은 회사를 신뢰하고 자신의 능력을 십분 발휘하게 된다. 구성원들이 그들의 일을 평가하고 인정해주는 환경에서 일할 때, 그들이 진정 사랑받고 있다는 느낌을 가질 때, 구성원들은 자신감을 갖고 훌륭한 성과를 창출하고 직장과 생활 양쪽 모두에서 큰 만족을 얻게 된다.
 
4.결과 중심으로 평가하라 
 
우리는 종종 일과 시간이 끝나고 자신이 현재 처리할 시급한 일이 없는데도 단지 상사가 퇴근하지 않았기 때문에 자리에 앉아서 쓸데없이 시간을 보내는 구성원들을 볼 수 있다. 이 같은 현상이 발생하는 중요한 이유 중의 하나가 바로 상사가 구성원들의 이러한 태도를 음으로 양으로 평가에 반영하기 때문이다.
 
아직도 다수의 관리자들은 자신의 부하들을 투입(input) 중심으로 평가하는 경향이 있다. 물론 때로는 적절한 투입과 그 과정을 잘 관리해야 훌륭한 성과(output)가 창출되는 경우가 있다. 하지만 구성원들의 지식 활용과 창의력이 필요한 업무에 인풋만 가지고 시시콜콜하게 참견을 하는 경우에는 오히려 부작용이 커지게 된다. 우선 관리자가 해야 할 일이 너무나 많아지게 된다. 바람직하고 효율적인 절차를 찾고 그 실행 과정을 관리하느라 지나치게 많은 시간을 투입해야 하기 때문이다. 또한 구성원들의 자질과 스킬을 과소평가하는 결과를 가져온다. 결과적으로 구성원들은 조직에 헌신하려 하지 않고 근무 의욕도 상실한다.  
 
결국 관리자들은 성과 중심의 관점에서 목표를 명확하게 표현하고 실행을 위해 필요한 주요 기준을 결정한 다음, 결과를 중심으로 평가해야 한다. 이는 특히 지식 근로자들을 대상으로 할 때 그 필요성이 더욱 커진다. 이를 통해 구성원들이 목표에 대한 명확한 비전을 가지게 되고, 이의 달성을 위해 최선의 방법을 강구함으로써 구성원들에 대한 내재적인 동기부여가 가능하게 된다. 동시에 이를 통해 자신의 시간과 노력을 집중적으로 사용할 수 있게 됨에 따라 일과 생활의 균형도 높일 수 있게 된다.
 
5.구성원의 선택을 존중하라 
 
파급적 관점에서 보면, 생활에 대한 만족도가 업무 생산성 및 효율에 지대한 영향을 준다. 따라서 기업은 업무 외 상황에 대한 고려나 관리가 필요하다고 생각할 수 있다. 그러나 구성원 개인의 사생활의 영역에 있어 기업이 깊숙이 개입하는 것도 쉽지 않고, 또한 바람직하지도 않다. 물론, 상담소 등의 제도를 통해 일과 생활의 고충 사항이 서로의 영역을 침범하여 영향을 미치는 것을 방지하기 위한 노력을 기울일 수 있다. 하지만 모든 문제를 해결할 수는 없다. 따라서 때로는 일과 생활의 균형에 대한 구성원들의 선택을 존중하고 새로운 도전을 할 준비가 될 때까지 기다리는 것도 필요하다.  
 
GE는 1990년대 말 밀워키에 위치한 의료기기 사업부의 인사관리 업무 담당자로 루이빌에 위치한 가전 사업부의 인사관리 팀장인 수잔 피터스(Susan Peters)를 임명하였다. 그 소식을 그녀에게 전해주었을 때, GE 경영층들은 그녀가 빠르고도 간략하게 “좋아요, 언제 시작하죠?”라고 대답할 것이라고 기대했다. 하지만 그녀는 “힘들 것 같습니다. 여기에서 제가 해결해야 할 가족 문제가 있거든요”라고 대답했다.  
 
사실 GE의 경영층은 수잔의 사생활에 대해 한번도 생각 해본 적이 없었으며, 그녀도 그것을 드러낸 적이 없었다. 그러던 그녀가 갑자기 잠시 휴식기간을 달라고 하니 GE의 경영층은 당황했다. 그러나 GE의 경영진들은 곧 ‘이런 식으로 수잔 피터스 같은 유능한 사람을 우리가 얼마나 잃었는가? 그들의 일과 생활에 대해 우리가 아무 말 안하고 있었던 것에 대하여 우리를 무관심하다고 생각했을 것이다’라는 자책감이 들었다. GE는 그녀에게 걱정하지 말고 그 자리에 머물러 있으라고 말했다. 2년 후 그녀는 가족 문제가 해결되었음을 알렸고, GE는 그녀를 NBC의 인사관리 책임자로 승진시켰다. 현재 그녀는 페어필드에 있는 회사 전체의 인사관리 담당 부사장이다. GE 인사관리 임원의 2인자가 된 것이다.
 
조직과 구성원이 함께 노력해야 
 
우리 기업들도 일과 생활 간의 균형을 맞추기 위해 근무 형태 다양화, 가족 대상 프로그램 등을 도입하고 있다. 이는 매우 바람직한 현상이라고 할 수 있다. 일과 생활의 균형을 추구하는 궁극적인 목적은 구성원의 삶의 질을 높이면서 동시에 기업 경쟁력도 제고하는 Win-Win 체제를 구축하는데 있다. 이러한 목적은 기업과 구성원 상호 간의 책임성과 신뢰가 뒷받침되어야 이루어질 수 있다. 조직은 구성원들을 존중하고 배려해 주어야 하고, 구성원들은 조직 성과를 높이기 위해 노력해야 한다.
 
잭 웰치는 그의 저서 「위대한 승리(Winning)」에서 ‘만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다’라고 말하고 있다. 또한 ‘일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다’라고도 말했다. 그의 견해에 100% 공감하지 못할 수 있지만, 한가지 분명한 것은 기업의 이익으로 귀결되지 않는 제도는 결국 실패할 가능성이 높다는 것이다.  
 
일과 생활의 균형을 단시간 내에 달성하는 것은 결코 쉽지 않다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 많은 경험과 관찰 그리고 노력이 필요하다.  <끝> (LGERI, 2007.5. 14. 김범열)
Posted by 서형준

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첫눈의 신선한 충격

지난 2006년 6월 어느 날이었다. 2005년 출범한 국내 신생 검색엔진 업체 ‘첫눈’을 놓고 국내 검색포털 1위업체인 NHN과 세계 1위 검색엔진인 구글이 물밑에서 인수경쟁을 벌이고 있다는 소문이 돌았다. 성격상 과점시장인 검색엔진 시장에서 새로운 검색엔진을 들고 진입을 노린 첫눈의 시도가 관심을 끌었던 터였다. IT업계에서 많이 멀어져 검색시장의 민감한 부분에 대해서는 안목이 부족한 터라 ‘첫눈’의 시도와 기술은 새로운 흥미거리였다. 그 뉴스는 결국 첫눈이 NHN에 인수되었다는 보도로 일단락 되었다. 그러나 내가 관심가지는 것은 검색시장과 첫눈의 미래, NHN의 일본검색시장 진출이라는 비즈니스적 관점만은 아니다. 첫눈의 새로운 시도가 커리어관리에 골머리를 앓고 있는 많은 경력자들과 직업전문가인 나에게 무릎을 치게 하기 때문이다. 새로운 업체가 진입하기 어려운 검색시장에서 ‘첫눈’으로 새로운 시장을 개척하고 있는데, 하물며 다른 비즈니스와 커리어경영에선 왜 못한단 말인가? 몇 년 전 구글의 태동에서 한 번 놀라고도 아직도 정신을 차리지 못했나보다.

구글 검색의 바다를 가르는 물줄기

1994년 가을 모질라, 트럼펫 윈속 등의 프로그램을 통해서 웹브라우저가 처음 선보였다. 이 혁명적 변화는 전세계적으로 인터넷 사용자를 폭증시켰다. 인터넷의 대중화시대 첫 시기 인기사이트들은 당연히 검색사이트였다. 야후, 라이코스 등이 1994년을 풍미했고, 뒤이어 알타비스타가 새로운 강자로 부상했다. 당시 알타비스타는 야후가 검색하지 못하는 수많은 정보를 찾아주었다. 이것도 모자라 1997년 스탠퍼드의 두 대학원생은 전자도서관 프로젝트를 연구하던 중 새로운 검색엔진 구글을 태동시켰다. 검색엔진이 극도로 상업화, 포털화 되면서 지저분한 첫 화면에 실증난 사용자들은 구글의 심플함에 매료됐다. 또한, 예상치 못한 뛰어난 검색결과에 랭크방식은 더 새로운 매력을 소박하게 뽐냈다. 1999년 서비스를 본격 시작한 구글은 오늘까지 그 정확한 숫자를 모를만큼 거침없는 성장을 거듭하고 있다. 몇 년 전 아무도 예측하지 못하던, 야후의 아성이 흔들리고, 마이크로소트까지 위협한다는 구글은 커리어관리와 경영에 있어서도 시사하는 바가 크다. 그것은 커리어경영에 있어서도 블루오션(blue ocean), 니치(niche), 틈새는 어느 업종, 어느 직종에나 가증하다는 것이다.

커리어경영의 블루오션이 알려지지 않은 까닭

최근 년간 블루오션 전략이 경영계는 물론 일반인들에게 붐을 일으켰다. 커리어블루오션이란 말을 쓰는 직업전문가도 있을 정도다. 그런데 커리어경영이나 커리어관리분야에 있어서 블루오션은 잘 알려져 있지 않다. 왜 일까? 수많은 커리어경영의 블루오션 사례가 있지만 알려진 것은 CEO가 되어 성공한 기업을 만들었거나, 막대한 재부를 거머쥔 경우만 알려지기 때문이다. 그런데 커리어 세계에는 다 일등을 할 필요는 없다. 영원한 일등도 없다. 자신이 만족하고 자신이 즐겁게 일할 수 있으며, 적당한 경제적 대가를 받을 수 있으면 된다. 치열한 경쟁에 연연하지 않고 살아남고, 최소한의 일가를 이룰 수 있다면 커리어의 블루오션으로 손색이 없을 것이다.

나만의 커리어 블루오션

커리어의 새로운 바다를 찾는다 해서 무작정 항해도중 무인도를 연상해서는 곤란하다. 한 개인의 커리어는 유한하기 때문이다. 각 개인이 찾을 수 있는 커리어의 블루오션이나 니치는 그 사람이 가장 잘 찾을 수 있다. 직업전문가가 찾아 줄 수 있는 것이 아니다. 21세기 유망직종, 뜨는 직업 이런 종류들은 학원이나 교재판매상에게 유익할 뿐 정작 커리어 블루오션과는 거리가 멀다. 누구나 쉽게 찾을 수 있고, 접근할 수 있는 것이면 이미 레드오션이나 다름없다.

커리어의 블루오션은 극히 시대친화적이다. 시대의 변화에 따라 민감하게 반응하고, 시대의 고난을 넘어 시대의 미래를 보려는 시각에서 찾을 수 있다.

커리어 블루오션 찾는 비결

학문적, 경영학적 연구를 통한 것은 아니지만 지난 경험을 통해 커리어의 블루오션을 찾는 비결은 추출해 낼 수 있었다. 그것은 수직적으로는 업종, 수평적으로는 직무, 시간적으로는 미래, 기술적으로는 신기술, 전문적인 서비스회사(Professional Service Firm)와 관련한 곳에 있을 가능성이 많다.

  1. 종사중인 산업을 수직적으로 관찰한다.
  2. 전문 직무를 수평적으로 관찰한다.
  3. 해당 산업과 직무를 수요자 입장에서 보아 수요가 증가하는 곳을 찾아본다.
  4. 전문분야(산업 또는 직무)와 신기술이 융합한 분야를 살펴본다.
  5. 지식산업시대 전문서비스업과의 연계고리를 찾는다.
  6. 전문적인 분야와 하고 싶은 분야와의 연결고리를 찾는다.
  7. 시대변화에 민감한 분야에서 전문적인 분야를 찾는다.

커리어의 새로운 길이나 블루오션은 사실은 전혀 엉뚱한 곳에 있는 것이 아니다. 전자도서관 프로젝트에서 구글이 탄생하듯이, 지식검색과는 또 다른 차원의 중복검색이 첫눈을 잉태시켰듯이 현재상태의 모자람과 답답함, 수요가 있을 법한 곳에서 찾을 수 있는 것이다.

커리어 블루오션의 주인공은 누가 될 것인가?  21세기 우리가 사는 세상은 온통 새로운 직업과 전문분야의 춘추전국시대가 될 것이다. (2006-09-05 14:26 작성)

Posted by 서형준

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