일과 생활의 균형이 조직 구성원들을 동기부여 시키고 훌륭한 인재를 확보/유지하는 중요 수단이라는 공감대가 확산되고 있다. 하지만 대부분의 경영진들에 있어 일과 생활의 균형은 아직 낯선 개념이다. 구성원의 삶의 질을 높이면서 기업의 경쟁력도 제고하는 관점에서 기업이 일과 생활의 균형을 위해 추진해야 할 과제들을 살펴본다. 
 
‘일과 생활의 균형(Work-Life Balance)’이란 기업에 근무하는 개인들이 일과 생활을 모두 잘 해내고 있다고 느끼는 상태라고 정의할 수 있다. 우리 기업들에 있어 일과 생활의 균형 개념의 중요성이 부각되기 시작한 것은 최근이다. 하지만 현재 경영진을 구성하는 연령대에게 일과 생활의 균형은 다소 사치스러운 개념이라는 인식도 적지 않다.  
 
대부분의 경영자들은 구성원들이 가족이나 개인적인 삶의 문제를 직장으로 끌고 들어오는 것을 원하지 않는다. 조직 분위기를 흐리고 생산성에 도움이 되지 않는다고 생각하기 때문이다. 심지어 ‘나는 내 일과 생활 문제에 대해서 특별한 도움을 받은 적이 없다. 이는 각자가 해결해야 하는 일이다. 따라서 내가 도움을 주는 것에는 한계가 있다’라고 생각하는 경영자도 있다. 잭 웰치(Jack Welch)는 “나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어할 것이라는 생각을 하지 못했기 때문에, ‘당신은 가족 또는 좋아하는 취미 생활을 위해서 가고 싶은 곳은 없나요?’라는 질문을 한 번도 한 적이 없다”라고 말하고 있다.
 
이제는 상황이 변하고 있다. 오랜 기간 동안 회사와 일을 우선시하던 우리 근로자들의 가치관이 개인의 생활을 중시하는 방향으로 변하고 있다. 신세대들은 일 못지 않게 자신의 취미 및 여가 활동을 중시한다. 더욱이 조직에서의 성공보다 가족과 보다 많은 시간을 보내기 위해 직장을 옮기는 사람들의 수도 증가하고 있다. 경영진들은 더 이상 일과 생활의 균형을 간과할 수 없게 되었다. 일과 생활의 균형은 이제 급여, 승진 등과 마찬가지로 구성원들에게 동기를 부여하고 훌륭한 인재를 유지할 수 있는 중요한 수단의 하나로 등장하고 있는 것이다.
 
일과 생활의 관계를 보는 관점 
 
일과 생활의 관계를 보는 관점은 크게 3가지로 구분할 수 있다. 우선 분리(Segmentation) 관점은 일과 생활이 서로 연결되지 않도록 할 수 있다고 보는 것이다. 이 관점에서 관리의 중점은 어떻게 직무와 가정의 경계선을 유지하느냐에 두어진다. 과거와 같이 직장과 가정에서 수행하는 업무와 역할이 자연적으로 구분된다면 이 관점의 적용이 보다 용이할 수 있다. 그러나 가정이 바로 서야, 회사의 성과도 향상된다는 가사불이(家社不二)의 공감대가 확산되는 현 시점에 있어 이러한 관점의 활용도는 점점 낮아지고 있다.
 
두번째, 보상적(Compensatory) 관점은 일과 생활 중 사람들이 잠재적으로 만족을 느끼는 쪽에 몰입도를 높이고, 이를 통해 다른 쪽에서의 불만족을 상쇄시켜 총 만족도를 높일 수 있다고 보는 것이다. GE의 CEO인 이멜트(Jeff Immelt)는 25년 이상을 일주일에 100시간씩 일을 해왔다고 한다. 일주일에 100시간이라는 수치는 월요일에서 일요일까지 매일 아침 8시부터 저녁 10시까지 일한다 해도 2시간이 모자라는 시간이다. Fortune誌는 이런 그를 ‘Bionic Manager’라고 칭하였다(낙하산 사고로 오른쪽 팔과 양다리를 잃고 생체공학 인간이 된 특수 공작원의 활약상을 그린 1970년대 인기 TV 외화 시리즈 ‘소머즈’의 원 제목이 ‘The Bionic Woman’이었다). 보상적 관점에서 보면 이멜트는 일 쪽에 시간과 관심을 집중 할당함으로써 가치 있는 보상을 창출하였고, 이를 통해 이멜트 자신의 총체적 만족도를 높였다고 할 수 있다. 보상적 관점에서 경영진이 해야 할 과제는 이멜트같이 보다 일에 몰두하여 더 많은 보상을 받는 것에 가치를 두고 있는 사람을 확보하는 것이라고 말할 수 있다.
 
세번째, 파급(Spillover)적 관점은 한 영역에서의 태도와 행동이 다른 영역에서의 태도와 행동 형성에 영향을 미친다고 보는 것이다. 최근의 연구를 보면, 업무 상황에서 발생한 심리적 반응은 가정에서의 심리적 반응에 영향을 미치는 것으로 나타나고 있다. 마찬가지로 가족 생활 역시 업무 수행에 다양한 영향을 준다는 결과를 보여주고 있다. 파급적 관점에서 보면 기업이 일과 생활의 균형에 관심을 기울여야 하는 이유가 보다 명확해 진다. 일 또는 생활 어느 한 쪽에서 발생하는 불만족은 다른 부문에도 나쁜 영향을 미쳐 전체적인 성과와 만족도를 저하시키는 악순환(Vicious Circle)의 고리가 형성되기 때문이다.   
 
일과 생활의 균형을 달성하려면 
 
일과 생활의 균형이 적절히 관리된다면, 구성원 개인들은 삶의 질을 향상시킬 수 있고 기업은 경쟁우위 확보가 가능하다. 기업 경영진들이 일과 생활의 균형 달성을 위해 취할 수 있는 방안을 살펴보자.
 
1.조직 가치에 부합하는 구성원을 채용하라 
 
보상적 또는 파급적 관점 모두 기업 입장에서 일과 생활의 균형 달성을 위한 출발점은 조직이 지향하는 가치에 부합하는 인재를 정의하고 채용하는 것이라고 말할 수 있다. 해당 기업의 사업/직무 특성 및 문화에 가장 적합한 사람은 그 기업의 핵심인재로 성장할 가능성이 높기 때문에, 일에서의 만족도가 높아지면 동시에 생활의 만족도도 높아져 전체 만족도가 높아질 가능성이 크다. 콜린스(Jim Collins)가 그의 저서 ‘Good to Great’에서 “좋은 회사에서 위대한 회사로 변화하는데 있어 가장 중요한 자산은 적합한 사람(Right People)이다”라고 말한 것처럼, 경영진은 자사에 적합한 사람을 명확히 정의하고 그에 부합하는 인적자원을 선별할 수 있는 프로세스를 구축하는 것이 필요하다.  
 
Fortune誌가 일하기 좋은 기업으로 2006년 1위, 2007년 2위로 선정한 제넨텍(Genentech)을 보자. 제넨텍은 적합한 인재를 채용하는데 많은 에너지를 쏟고있다. 제넨텍이 속해있는 생명공학 분야는 산업 성격상 장기 프로젝트를 수행하는 경우가 대부분이다. 따라서 급여, 타이틀, 개인적 발전에 대해 관심을 가진 사람보다는 10년 이상의 연구 과정을 끈기와 열정을 가지고 몰두할 수 있는 인재를 채용하는 것이 중요하다. 이러한 인재를 확보하기 위해 제넨텍은 지원자를 5~6회 정도 방문하고, 20여 회 이상의 인터뷰를 진행한다.  
 
2.구성원들이 일을 즐길 수 있도록 해라 
 
파급적 관점에서 보는 것과 같이 일과 생활이 서로 영향을 미친다면, 경영진들이 일과 생활의 균형을 위해 가장 적극적으로 추진해야 할 과제가 바로 구성원들이 일을 통해 만족을 느낄 수 있도록 하는 것이다. 직무를 통해 구성원들이 보다 많은 정신적 보상을 얻는다면, 이는 바로 생활의 질 향상으로 연결되기 때문이다. 따라서 조직은 구성원들이 왜 일을 하는지 의미를 명확히 해주고, 업무를 통해 자신이 발전하고 있다고 느끼도록 만드는 것이 중요하다. 이를 위해서는 도전적인 업무의 부여, 파편화된 업무보다는 전체 업무를 책임지고 수행하도록 하는 것 등을 고려해야 한다. 동시에 구성원들이 보다 일에 몰두할 수 있도록 다양한 복리후생 제도 및 지원 시스템을 마련하는 것도 필요하다. 구성원들이 회사에 출근하는 것을 즐거워하도록 만들 수 있다면 일과 생활의 균형을 달성할 가능성은 더욱 높아질 것이다.
 
Fortune이 2007년 일하기 좋은 기업 1위로 선정한 구글(Google)을 살펴보자. 구글의 경영자들은 구성원들이 과연 행복하게 일을 하고 있는지, 그리고 무엇이 그들로 하여금 구글에서 계속 일하게 하는지 알고 싶어했다. 이를 파악하기 위해 구글은 구성원들의 행복을 측정하는 설문조사를 실시하고 있다. 구글은 설문조사를 통해 구성원들이 얼마나 회사 일에 성실히 임하고 있는지, 성실히 임하게끔 하는 원동력은 무엇이고 또 일에 대한 애정이 식은 이유는 무엇인지를 파악한다. 그리고 구성원들과 관리자들이 현재 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 찾아내려고 노력한다. 또한 구성원들에게 흥미로운 일을 맡아 진행하고 있는지, 지금 하고 있는 일에 만족하는지, 그리고 동기 부여를 위해서는 어떤 혜택이 필요하다고 생각하는지 등에 대해서도 의견을 구한다. 구글은 이러한 조사 결과들을 직원 개개인의 경력 개발에 활용하고 있다. 구성원들에게 더 많은 스톡옵션을 주거나 연봉을 올려주는 것보다 그들의 경력 개발을 돕고 즐겁게 일을 할 수 있도록 만드는 것이 우수 인재를 확보/유지하고 조직 성과를 높이는데 더 바람직하다고 판단한 것이다.  
 
구글은 엔지니어들이 그들의 창의성을 십분 발휘할 수 있도록, 5일 중의 하루를 자신이 선택한 프로젝트를 위해 사용이 가능하도록 하고 있다. 그리고 드라이크리닝, 세차, 저녁식사 예약 등 업무 외 소소한 잡일을 회사가 대신 처리해 줌으로써 구성원들이 보다 업무에 집중할 수 있도록 하고 있다. 또한 집에서 전화 회의를 통해 급한 업무를 수행하는 것을 장려하고 있고 이로 인해 발생한 전화 요금은 회사가 부담한다. 그리고 부득이한 경우가 아니면, 아침 일찍, 또는 저녁 늦게 회의 스케줄을 잡지 않도록 유도하고 있다. 구글은 구성원들이 진심으로 일을 즐겁게 할 수 있도록 배려함으로써 조직의 성과를 높이고 동시에 일과 생활의 균형도 추구하고 있는 것이다.
 
3.구성원들을 존경하고 신뢰하라 
 
구성원들을 존중하고 그들이 능력을 발휘할 수 있도록 신뢰하고 적절한 책임과 권한을 부여하는 것도 기업이 일과 생활의 균형을 높일 수 있는 중요한 방안 중 하나이다. 사람들은 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다. 경영진이 구성원들이 옳다고 생각하는 방식으로 일할 수 있도록 자율권을 부여하고 신뢰하면, 구성원들은 창의력을 발휘하여 더 열심히 일한다. 동시에 직장과 가정 모두에서 자부심과 만족도가 높아지게 된다.
 
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 직원들이 작업 현장에서 그들의 개성을 마음껏 발휘하라고 권장한다. 즉, 직원들을 신뢰하고 경험이 적은 직원들에게도 많은 기회를 제공한다. 그래서 많은 직원들이 그들의 일을 일이라고 생각하지 않는다. 그들은 회사 일을 자신의 재주와 재능을 마음껏 펼쳐서 사람들의 삶에 영향을 주는 하나의 무대라고 생각한다. 따라서 사우스웨스트 직원들은 그들의 서비스를 따분하고 재미없는 일이라고 생각하지 않고 의미, 즐거움, 성취의 원천으로 생각한다.  
 
사우스웨스트의 한 관리자는 “우리는 고객에게 서비스하기 위해 한걸음 더 나아간 직원을 나무란 적이 없습니다. 그들은 회사가 그들을 성원한다는 것을 알고 있고 또 실제로 성원을 합니다. 우리가 직원들을 심하게 나무라는 유일한 경우는 상식을 따르지 않았을 때입니다”라고 말하고 있다. 한 예를 살펴보자. 사우스웨스트의 한 고객은 비행기를 타고 난 다음에 공개 좌석제, 비행기 색깔, 탑승 절차 등 모든 것이 마음에 들지 않는다는 불평 편지를 계속 보내왔다. 이러한 불만 편지가 계속 쌓이게 되자, 결국 담당자는 ‘이 문제는 회장님께서 처리해 주세요’라는 쪽지와 함께 당시 CEO였던 캘러허(Herb Kelleher)에게 처리를 부탁했다. 캘러허는 60초 만에 “우리는 당신과 헤어지게 된 것을 섭섭하게 생각할 것입니다. 사랑을 보내며, 허브”라는 답신을 써주었다.
 
사우스웨스트는 기업이 직원들을 보살피면 직원들은 고객을 보살피고, 직원이 행복할 때 고객도 행복할 수 있다는 직원 우선주의 정책을 취하고 있다. 이와 같이 회사가 ‘직원이 첫째’라는 철학에 바탕을 두고서 시스템, 구조, 정책, 절차, 실천 방안을 운영하게 되면, 자연스럽게 구성원들은 회사를 신뢰하고 자신의 능력을 십분 발휘하게 된다. 구성원들이 그들의 일을 평가하고 인정해주는 환경에서 일할 때, 그들이 진정 사랑받고 있다는 느낌을 가질 때, 구성원들은 자신감을 갖고 훌륭한 성과를 창출하고 직장과 생활 양쪽 모두에서 큰 만족을 얻게 된다.
 
4.결과 중심으로 평가하라 
 
우리는 종종 일과 시간이 끝나고 자신이 현재 처리할 시급한 일이 없는데도 단지 상사가 퇴근하지 않았기 때문에 자리에 앉아서 쓸데없이 시간을 보내는 구성원들을 볼 수 있다. 이 같은 현상이 발생하는 중요한 이유 중의 하나가 바로 상사가 구성원들의 이러한 태도를 음으로 양으로 평가에 반영하기 때문이다.
 
아직도 다수의 관리자들은 자신의 부하들을 투입(input) 중심으로 평가하는 경향이 있다. 물론 때로는 적절한 투입과 그 과정을 잘 관리해야 훌륭한 성과(output)가 창출되는 경우가 있다. 하지만 구성원들의 지식 활용과 창의력이 필요한 업무에 인풋만 가지고 시시콜콜하게 참견을 하는 경우에는 오히려 부작용이 커지게 된다. 우선 관리자가 해야 할 일이 너무나 많아지게 된다. 바람직하고 효율적인 절차를 찾고 그 실행 과정을 관리하느라 지나치게 많은 시간을 투입해야 하기 때문이다. 또한 구성원들의 자질과 스킬을 과소평가하는 결과를 가져온다. 결과적으로 구성원들은 조직에 헌신하려 하지 않고 근무 의욕도 상실한다.  
 
결국 관리자들은 성과 중심의 관점에서 목표를 명확하게 표현하고 실행을 위해 필요한 주요 기준을 결정한 다음, 결과를 중심으로 평가해야 한다. 이는 특히 지식 근로자들을 대상으로 할 때 그 필요성이 더욱 커진다. 이를 통해 구성원들이 목표에 대한 명확한 비전을 가지게 되고, 이의 달성을 위해 최선의 방법을 강구함으로써 구성원들에 대한 내재적인 동기부여가 가능하게 된다. 동시에 이를 통해 자신의 시간과 노력을 집중적으로 사용할 수 있게 됨에 따라 일과 생활의 균형도 높일 수 있게 된다.
 
5.구성원의 선택을 존중하라 
 
파급적 관점에서 보면, 생활에 대한 만족도가 업무 생산성 및 효율에 지대한 영향을 준다. 따라서 기업은 업무 외 상황에 대한 고려나 관리가 필요하다고 생각할 수 있다. 그러나 구성원 개인의 사생활의 영역에 있어 기업이 깊숙이 개입하는 것도 쉽지 않고, 또한 바람직하지도 않다. 물론, 상담소 등의 제도를 통해 일과 생활의 고충 사항이 서로의 영역을 침범하여 영향을 미치는 것을 방지하기 위한 노력을 기울일 수 있다. 하지만 모든 문제를 해결할 수는 없다. 따라서 때로는 일과 생활의 균형에 대한 구성원들의 선택을 존중하고 새로운 도전을 할 준비가 될 때까지 기다리는 것도 필요하다.  
 
GE는 1990년대 말 밀워키에 위치한 의료기기 사업부의 인사관리 업무 담당자로 루이빌에 위치한 가전 사업부의 인사관리 팀장인 수잔 피터스(Susan Peters)를 임명하였다. 그 소식을 그녀에게 전해주었을 때, GE 경영층들은 그녀가 빠르고도 간략하게 “좋아요, 언제 시작하죠?”라고 대답할 것이라고 기대했다. 하지만 그녀는 “힘들 것 같습니다. 여기에서 제가 해결해야 할 가족 문제가 있거든요”라고 대답했다.  
 
사실 GE의 경영층은 수잔의 사생활에 대해 한번도 생각 해본 적이 없었으며, 그녀도 그것을 드러낸 적이 없었다. 그러던 그녀가 갑자기 잠시 휴식기간을 달라고 하니 GE의 경영층은 당황했다. 그러나 GE의 경영진들은 곧 ‘이런 식으로 수잔 피터스 같은 유능한 사람을 우리가 얼마나 잃었는가? 그들의 일과 생활에 대해 우리가 아무 말 안하고 있었던 것에 대하여 우리를 무관심하다고 생각했을 것이다’라는 자책감이 들었다. GE는 그녀에게 걱정하지 말고 그 자리에 머물러 있으라고 말했다. 2년 후 그녀는 가족 문제가 해결되었음을 알렸고, GE는 그녀를 NBC의 인사관리 책임자로 승진시켰다. 현재 그녀는 페어필드에 있는 회사 전체의 인사관리 담당 부사장이다. GE 인사관리 임원의 2인자가 된 것이다.
 
조직과 구성원이 함께 노력해야 
 
우리 기업들도 일과 생활 간의 균형을 맞추기 위해 근무 형태 다양화, 가족 대상 프로그램 등을 도입하고 있다. 이는 매우 바람직한 현상이라고 할 수 있다. 일과 생활의 균형을 추구하는 궁극적인 목적은 구성원의 삶의 질을 높이면서 동시에 기업 경쟁력도 제고하는 Win-Win 체제를 구축하는데 있다. 이러한 목적은 기업과 구성원 상호 간의 책임성과 신뢰가 뒷받침되어야 이루어질 수 있다. 조직은 구성원들을 존중하고 배려해 주어야 하고, 구성원들은 조직 성과를 높이기 위해 노력해야 한다.
 
잭 웰치는 그의 저서 「위대한 승리(Winning)」에서 ‘만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다’라고 말하고 있다. 또한 ‘일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다’라고도 말했다. 그의 견해에 100% 공감하지 못할 수 있지만, 한가지 분명한 것은 기업의 이익으로 귀결되지 않는 제도는 결국 실패할 가능성이 높다는 것이다.  
 
일과 생활의 균형을 단시간 내에 달성하는 것은 결코 쉽지 않다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 많은 경험과 관찰 그리고 노력이 필요하다.  <끝> (LGERI, 2007.5. 14. 김범열)
Posted by 서형준

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우리는 가족으로 시작해서 가족으로 끝난다. 아이에게 무지개를 보여주는 동안 일은 기다릴 것이다. 그러나 무지개는 당신이 일을 끝낼 때까지 기다리지 않는다. -패트리샤 클래포드
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미디어를 읽다 보면 사뭇 전쟁 중이란 생각이 듭니다. 취업난, 구인난, 인재전쟁 등 세 가지 전쟁이 한꺼번에 터진 것 같습니다. 3차 대전일까요, 3차원 전쟁일까요?
이 세 가지 전쟁의 공통점은 직업과 직장, 일에 관한 전쟁이란 점입니다. 그만큼 현대경제와 직업, 직장생활의 치열함을 보여주는 수사들입니다. 이러한 전쟁 강박적인 말들은 인생의 다른 중요한 축인 가정과 사랑에 관해 소홀하게 만드는 경우가 많습니다. 일단 살아남고 보자는 논리일 것입니다.
또한, 많은 책들이 직장에서 일 잘하고 성공하는 방법에 대해서 외치고 있습니다. 가정은 문제가 터질 때만 중요하게 취급됩니다. 독신의 증가, 출산율 감소, 맞벌이 부부의 증가, 이혼 증가, 출산과 육아문제, 혼외연애의 증가, 편부모 가정의 증가, 재혼, 섹스리스부부 증가 등이 그것들입니다.

우리 같은 평범한 사람들은 풀지 못할 수수께끼 같은 질문도 접하게 됩니다. ‘성공이 먼저일까, 행복이 먼저일까?’, ‘성공하면 행복해질까, 행복하면 성공하게 될까?’ 이 또한 가정과 일(직장)의 우선순위 만큼 난해한 질문들입니다. 다행히 최근 심리학자들은 점차 행복한 사람이 성공할 가능성이 높다는 것에 대해 입을 모으고 있습니다. 최근 급속히 확산되고 있는 행복과 긍정심리학의 영향이라 할 수도 있겠습니다. 그동안 우리가 알고 있던 성공은 주로 재정적 성공을 의미하였기 때문에 성공과 행복을 혼돈하였던 것 같습니다.

산업화 시대에는 일에 몰입하여 성공을 거두어야 훌륭한 가장이 되었고 가정도 행복하다고 믿었습니다. 그것은 모래 위의 화려한 성곽이라고 할 수 있는 것이었습니다. 직장에서 일하는 거의 모든 사람들이 가정을 가지고 있고, 일하기 위한 휴식과 일의 성취물인 보수도 가정으로 돌아가기 때문입니다. 그래서 요즘에는 가정을 소중히 여기는 풍토가 조금씩 자리잡아 가고 있는 듯합니다. 일과 삶, 직장과 가정의 균형이 중요한 경영의 화두로 떠오르고 있는 셈입니다.

가정과 직장은 양립할 수 없는 것이 아닙니다. 가정은 인재를 일터로 내보내는 후방 기지이며, 승리의 혜택을 누리는 곳입니다. 가정 없이 직장 없고, 직장 없이 가정 없다고 하면 너무 줏대 없는 의견일까요? 그렇지만 어쩔 수 없습니다. 그것이 사실이니까요. 옛 가르침 가운데 수신제가치국평천하(修身齊家治國平天下)란 말이 있습니다. 가정에서의 화목과 행복이 세상일을 도모하는 직장에서 더 큰 힘을 발휘하는 것입니다.

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1.행복은 주로 가정에서 싹틉니다.
부모로서 자녀를 사랑하고, 자녀로서 부모를 사랑하고, 부부가 사랑을 나누는 것은 가장 큰 행복의 원천일 것입니다. 반면에 부모, 자녀, 부부간의 사랑에 문제가 생길 경우 가장 큰 불행을 느낄 것입니다. 가정과 가족, 일과 직장, 친구와 사회, 돈과 경제, 건강과 운동, 마음의 평화 등 여섯 가지 인생의 면 가운데 가장 인간적인 면이 가정과 가족의 면입니다. 성공한 뒤에 왕따 당하는 가장과 CEO가 늘고 있다는 것은 가정의 포근함과 매서움의 양날을 웅변해 줍니다. 사랑하는 사람으로부터 인정받고 축복받는 곳, 즉 가정에서 행복은 싹트는 것 같습니다.
글로벌 HR컨설팅회사인 타워스페린의 2003년 조사에 의하면, 핵심인력의 이직사유 가운데 첫 번째가 승진 및 상사와의 관계문제이며 두 번째가 일과 생활의 균형문제라고 합니다. 우리나라에서도 점차 오로지 일 중심의 행복관에서 일과 삶, 직장과 가정의 균형적인 행복관으로 옮겨가고 있습니다.

2.가정에서 행복한 사람이 일에서도 성공합니다.
성공한 사람이 행복하다는 말이 많은 경우 사실이 아니라는데 의견이 모아지고 있습니다. 차라리 행복한 사람이 성공할 가능성이 크다는데 더 많은 사람이 동의합니다. 가정은 사랑과 안정을 주기 때문에 인재를 더욱 의욕 넘치게 만듭니다. 평안한 가정을 출발한 인재는 직장에서 불타는 열정으로 일하고, 일에서의 성취와 건설에 대한 기쁨으로 또 하나의 행복을 느낍니다. 가정이 평안하지 못한 사람은 직장에 출근하여 일할 때도 부정적인 자세로 임할 가능성이 커서 좋은 성과를 기대하기 어렵습니다. 당연히 일을 통한 행복도 찾기 힘들 것입니다. 가정에서의 행복은 특히 일에서의 실패와 난관을 이기는 중요한 힘이 됩니다. 일에서 항상 성공할 수 없는 우리에게 가족은 든든한 코치이며 멘토이기도 한 것입니다.

3.가정과 직장, 일과 삶의 균형은 선진경영 추세입니다.
다행히 요즘은 기업과 정부에서 가족친화적인 경영 프로그램들과 WLB(Work Life Balance) 프로그램들이 도입되는 추세입니다. 서두에서 말한 맥킨지의 1998년 보고서, ‘인재전쟁(War for talent)’에서 이미 WLB 를 핵심인재 확보의 주요 축으로 제시하기도 하였습니다.
더욱이 지금은 개인에게 있어서 전혀 새로운 시대, 즉 커리어시대를 맞이해서 개인경영, 커리어경영이 중요한 문제로 부각하는 때입니다. 적어도 50년 내지 60년을 일해야 하는 시대에 개인의 경영은 가정과 직장의 균형과 조화, 상호 시너지를 통하지 않으면 성공하기 어려운 긴 레이스인 것입니다. (현대산업개발 사보 2007년 5월호에 실린 글)
(c)서형준코치

Posted by 서형준

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