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  1. 2009.03.25 만족을 넘어 몰입으로
  2. 2007.04.21 사람을 통한 기업 경쟁력 확보의 길, HR 성과관리
좋은 인재가 있지만 기대한 만큼의 기업 성과를 내지 못하는 기업들이 많이 있다. 여기에는 여러 가지 이유가 있을 수 있으나, 근본적으로 현재의 동기부여 강화 방안들이 구성원들의 몰입을 이끌어내기에 충분하지 않기 때문이기도 하다. 몰입을 이끌어 내는 실천 방안과 리더의 역할에 대해 알아보자. 
  
지식 경제의 시대에서 기업의 가장 중요한 과제는 우수한 인재의 확보와 활용이라고 할 수 있다. 이를 위해 기업들은 고액의 연봉과 다양한 복리후생의 제공으로 우수 인재를 확보하고 있다. 또한 확보한 우수 인재들의 역량을 충분히 활용하기 위해 다양한 성과급 제도의 마련, 일하기 편한 업무 환경 제공, 각종 이벤트 개최 등에 상당한 투자를 하고 있다.  
 
하지만 기업들의 이러한 인재 관리 노력이 기대한 만큼의 결과, 즉 조직 성과 향상으로 연결되고 있지 못하는 것 같다. 그 이유는 여러 가지가 있지만 HR 관점에서 보면 우수 인재를 제대로 동기부여하고 있지 못한 것이 주된 원인이라 하겠다. 사실 기업의 성과는 여러 요인에 의해 영향을 받지만 기본적으로 구성원들을 얼마나 열정적으로 일하게 하는가인 동기부여 수준이 크게 영향을 준다. 미국의 인사관리 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 연구 결과에 따르면 기업 성과 향상의 약 40%가 직원들의 동기부여 수준에 영향을 받는다고 한다.  
 
동기부여란 조직 내에서 개인에게 만족감을 느끼게 하여 바람직한 행위를 유발하고 지속시키는 과정으로, 그 핵심은 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 유도하는 것이다. 지금까지 기업들이 이를 위한 노력의 일환으로 선택한 방식은 주로 평가와 보상에 관한 제도들을 개선하는 것이었다. 평가, 보상을 통해 구성원들의 직장 만족도를 높이는 것이 인사관리의 중요한 과제라고 인식되어 왔기 때문이다. 그러나 최근에는 단순히 구성원을 만족시키는 것을 넘어 구성원들이 업무에 보다 열정적으로 ‘몰입’하게 유도하는 방향으로 인사관리가 전개되고 있다.  
  
성과 창출의 원동력은 몰입 
 
GE의 전 회장인 잭 웰치(Jack Welch) 역시 “기업의 건강 정도를 측정하는 3가지 요소는 고객들의 제품과 서비스에 대한 만족도, 기업의 재무 건전성, 직원들의 업무와 회사에 대한 몰입도이다. 그 중에서도 직원들의 몰입이 가장 중요하다”고 강조한 바 있다. 
 
그렇다면 왜 구성원의 몰입도가 직장 만족도보다 더욱 중요한 것일까? 만족은 말 그대로 욕구가 충족이 되어 불만이 없는 상태를 의미하는데 비해, 몰입은 개인이 맡은 업무에 높은 수준의 정신적, 물리적 노력을 추가하려는 태도로서 보다 성과 지향적인 자세를 나타내기 때문이다(<그림> 참조).  

 
실제로 몰입도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이가 큰데 반하여, 만족도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이는 그리 크지 않은 것으로 평가되고 있다. 인사관리 컨설팅 기업 왓슨 와이어트(Watson Wyatt)에 의하면 몰입도가 높은 직원은 평균 수준의 직원에 비해 ROI(Return on Investment)측면에서 3배 정도의 성과를 창출한다고 한다. 또 다른 인사관리 컨설팅 기업 휴잇 어소시어츠(Hewitt Associates)도 구성원들의 몰입도가 높은 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 인당 매출액이 평균 3,800달러 더 높다는 연구 결과를 내놓은 바 있다. 반면 높은 직장 만족도가 낮은 이직률 및 결근률과 관련이 있다는 연구 결과가 있기는 하지만 아직까지 직장 만족도가 업무 성과 혹은 기업의 재무 성과에 끼치는 영향에 대해서는 여러가지 의견이 엇갈리고 있다. 
 
아울러 몰입이 중요한 또 하나의 이유는 창의적 아이디어를 샘솟게 하는 근간이 되기 때문이다. 몰입한다는 것은 일에 흥미를 느낀다는 것으로, 위험을 감수하고 새로운 아이디어로 새로운 시도를 할 수 있도록 만든다. 따라서 구성원들의 감성(Emotion), 창조(Creativity), 상상(Imagination) 능력이 기업 경쟁력의 원천이 되는 시대에 몰입은 기업의 구성원들에게 절대적으로 필요한 자세이다. 하버드 경영대학원의 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수도 창의성 발현의 한 축으로 몰입을 강조하고 있다. 
 
마지막으로 몰입도가 높은 구성원이 주변의 다른 이들에게도 긍정적 영향을 끼친다는 사실에도 주목하자. 제품을 구매하고 단순히 거기에 만족한 소비자처럼, 구성원 만족감은 개인에서 그치기 쉽다. 이에 비해 한 기업에 대해 고객 충성도가 높은 소비자가 다음 번에도 해당 기업의 제품들을 구매하고 이를 주변 사람들에게 추천하는 것처럼, 몰입도가 높은 직원은 주변의 동료들과 유익한 정보 및 새로운 아이디어를 공유하면서 직장 내의 사기를 북돋아 준다. 또한 몰입도가 높은 직원은 조직 내부의 사람들뿐만 아니라 외부 고객과도 성공적인 관계를 유지한다는 갤럽(Gallup)의 연구 결과도 눈길을 끈다. 
 
그러나 실제 기업 현장에서 구성원들의 몰입 수준은 그리 만족스럽지 못한 것이 현실이다. DDI(Development Dimensions International), CEB(Corporate Executive Board), 타워스 패린(Towers Perrin) 세 연구 및 컨설팅 기관의 직원 몰입에 관한 설문 결과가 이를 잘 말해준다. 세 조사에서 전체 응답자 중 현재의 업무와 조직에 몰입하고 있다고 응답한 사람들은 각각 19%, 11%, 17% 수준으로, 20%를 넘지 못하고 있다.  
 
그렇다면 왜 엄청난 비용과 자원을 투입하여 만들어 낸 다양한 정책과 제도들이 직원들의 몰입을 끌어내지 못하고 있는 것일까? 그 이유는 동기부여 강화의 방향성에서 찾아 볼 수 있다. 현재 기업에서 활용하고 있는 대부분의 동기부여 강화 방안들은 구성원들의 만족감 증대에 초점이 맞추어져 있다. 성과급 마련, 근무시간 단축 등의 물리적 방안이 그 대표적인 예가 될 수 있다. 하지만 ‘직장에 만족하는 직원들은 업무에 최선을 다할 것이다' 라는 가정과 달리, 현실에서 이러한 방안들은 구성원들을 일과 조직에 몰입시키는 데에는 직접적인 영향을 주지 못하고 있는 실정이다. 잘 알려진 바와 같이 미국의 저명한 심리학자인 프레드릭 허쯔버그(Frederick Herzberg) 교수는 2요인 이론(Two Factor Theory)에서 ‘임금, 직업안정, 승진, 작업조건, 경영방침, 지시와 지도 등의 외부 자극 요인은 조직에서 얻는 기본적 욕구로서 충족되지 않으면 불만족을 초래하지만, 많이 충족된다고 해서 더 동기부여가 되는 것은 아니다’ 라고 이야기하고 있다. 즉, 구성원들의 단순한 만족을 넘어 몰입을 이끌어내기 위해서는 불만족 요인을 줄이는 노력과 더불어, 구성원들의 자발적인 열정을 자극하는 동기부여 방안을 고민해야 한다.  
  
구성원 몰입을 이끌어내는 핵심 포인트  
 
구성원의 진정한 몰입은 외부 요인이 아닌 일 자체의 의미와 재미에서 온다는 주장이 있다. 일본 동경대의 다카하시 노부오 교수 역시 구성원의 몰입을 이끌어내는 가장 바람직한 방법은 ‘구성원을 믿고 자기 완결적 일을 맡기는 것’이라 주장한다. 이러한 주장을 하는 사람들 사이에서는 다음과 같은 실행 방안이 공통적으로 언급된다. (1)기업의 비전에 공감할 수 있도록 업무의 명확한 목표 제시, (2) 일의 시작부터 결과 도출까지 구성원의 의견을 반영하고 책임 및 권한 위임, (3) 필요한 정보의 공유와 인적, 물적 자원의 제공, (4) 업무 진행 과정 전반에 대한 피드백과 인정 제공 등이다. 
  
1. 비전에 공감할 수 있는 업무 
  
회사의 비전에 공감하고, 수행하고 있는 일의 결과를 통해 주변 사람들과 사회에 공헌을 한다고 느낄 때 구성원의 몰입도는 올라간다. “당신이 지금 하는 일은 무엇인가?”라는 질문에, “문서를 복사해서 옆 부서에 전달해주고 있다”라고 답하는 사람과 “나는 우리 제품에 대한 시장에서의 반응을 동료들과 공유하여 고객 만족도를 향상시키는데 도움을 주고 있다”라고 말하는 사람 중 누가 더 일에 정성을 다 할 것인가는 쉽게 알 수 있다. 
  
2. 책임 및 권한 위임 
  
개인은 자신이 맡은 일을 성공적으로 완수 할 수 있을 만큼 유능하다고 인정받을 때 일에 몰입하게 된다. ‘이 일은 내가 결정할 수 있는 일이 아니야’라는 생각이 들면 책임을 남에게 미루기 마련이다. 피엔지(P&G)의 경우 신입사원이라 해도 특정 지역에서의 구매, 판촉 등 한 분야 전체를 담당할 수 있는 업무를 맡긴다고 한다. 업무의 결과물과 완료시기가 합의된 후에는, 업무 처리에 관한 대부분의 권한을 주고 업무 성과의 책임을 담당자가 가지도록 하는 것이다. 이 직원은 ‘과연 내가 이 일을 잘 해낼 수 있을까?’ 라는 의구심을 가지기도 하겠지만, ‘회사가 도전적 업무를 맡기는 것은 곧 나의 유능함을 인정하는 것이다’라는 자부심을 가지고 회사의 기대에 부응하기 위해 업무에 몰입하게 된다. 
  
3. 정보의 공유 및 자원 제공 
  
또한 충분한 정보와 자원을 제공받아 일을 주도적으로 결정할 수 있을 때 구성원의 몰입도는 높아진다. 리츠 칼튼(Ritz-Carlton) 호텔의 경우 고객의 불평을 해소하기 위해서라면 별도의 승인 없이 최고 2,500 달러까지 사용할 수 있다고 한다. 이 호텔의 고객서비스 담당자가 한 고객이 아침식사에 시리얼이 없다고 불평하는 것을 듣고, 상사나 지배인의 별도 승인 없이 아침식사 비용뿐만 아니라 하루 숙박비 전체를 환불해주어 신속하고 효과적인 고객 대응을 한 일화가 있다. 이 직원은 200달러 정도의 숙박비를 손해 보는 대신에, 그 고객이 불평을 퍼뜨렸을 지도 모를 수 많은 주변인들을 이 호텔의 고객이 되도록 유도하여 궁극적으로 기업 성과에 기여한 것이다. 또한 수 년이 지난 후에도 여러 곳에서 인용이 되는 고객 만족 우수 사례를 만들어 기업의 브랜드 가치를 한 단계 올려 놓았다고도 볼 수도 있다. 
  
4. 피드백 및 인정 
  
흔히 피드백은 일의 결과에 대해서 제공하는 것으로 인식되고 있다. 일을 성공적으로 완수 하였을 때 이에 대한 인정을 받는 것은 당연한 일이다. 여기서 구성원의 몰입을 이끌어내기 위해 추가적으로 필요한 것은, 일의 결과가 좋지 않더라도 일을 하는 과정에서 위험을 감수하고 새로운 시도를 했을 경우 이에 대한 인정도 해 주는 것이다. 이를 통해 구성원들은 선의의 실패를 통해 학습하고, 두려움 없는 자세로 일에 몰입할 수 있게 된다. 놓치지 말아야 하는 또 하나의 포인트는 피드백의 주체를 확대하여 동료와 고객으로부터도 피드백이 가능하도록 소통의 통로를 열어주는 것이다. 이렇게 하면 자신의 업무에서 보람과 성취감을 느끼고, 보다 좋은 제품과 서비스로 동료들과 고객들로부터 인정을 받기 위하여 더욱 업무에 몰입하게 될 것이다.  
  
기업 현실에서 몰입을 저해하는 요인 
 
그런데 사실 이러한 논의는 새로운 것이 아니다. 이미 직무재설계(Job Re-design), 직무충실화(Job Enrichment), 권한위임(Empowerment), 직원참여(Employee Involvement) 등의 이름으로 많은 학자들과 컨설턴트들에 의해 이미 수 차례 강조되어 온 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 기업 현장에서 이러한 노력들이 정착되지 못하는 데에는 몇 가지 이유가 있다.  
 
첫째, 업무 부여가 구성원 개개인에 대해 맞춤형으로 이루어져야 하는데, 그러기에는 기업 자원에 한계가 있기 때문이다. 업무의 중요성과 시급성 그리고 결과물의 수준을 고려해야 하고, 이를 맡길 구성원의 강, 약점 및 적성 그리고 그가 어떠한 경력 개발을 원하는지를 파악하는데 많은 시간과 비용이 들어가게 된다. 그러나 이 과정에서 빈번한 의사소통을 통해 리더는 구성원에 대한 이해를 높이게 되고 구성원들은 더욱 리더를 믿고 따르게 되는 상호 신뢰감을 얻을 수 있다는 것에 더 주목해야 한다.  
 
둘째, 구성원들의 역량 부족에서 오는 지시와 통제 중심의 문화이다. 어느 조직에나 믿고 일을 맡기기에는 아직 역량이 미흡하다고 생각되는 구성원이 존재하기 마련이다. 기업에서는 실수를 줄이기 위해 예전에 그와 유사한 일을 해서 성과를 냈던 직원에게만 일을 부여하는 경향이 있다. 그러나 이 때문에 성과가 높은 직원에게 업무가 몰리고 반대로 업무 역량이 부족한 직원이 성장의 기회를 갖지 못하여, 조직 전체의 역량이 낮은 수준에서 머물게 될 우려가 있다. 믿고 맡기지 않는다면 이러한 악순환이 반복될 뿐이다. 구성원이 실수에서 배울 수 있도록 역량이 조금 미흡하더라도 다양한 기회를 주어 일을 통해 성장시키는 것이 바람직하다. 실수가 많은 기업이 오히려 성과가 더 좋다는 역설적인 연구결과도 있다. 하버드 경영대학원의 애이미 에드먼드슨(Amy Edmondson) 교수는 업무 방식의 차이와 환자 건강 호전도에 관한 두 병동의 비교 연구에서, 실수가 10배나 많이 보고된 병동에 있는 환자들의 건강 호전도가 다른 병동의 그것보다 더 높다는 결과를 얻었다. 이는 업무에 서투른 직원이 다양한 시도를 하면서 기존에 알려져 있지 않은 문제를 발견하고 새로운 업무 방식을 찾아냈기 때문인 것으로 밝혀졌다.  
 
셋째, 앞서 말한 몰입을 높이기 위한 방안들을 실천하는 과정에서 제일 먼저 단기 실적의 저하가 보이기 때문이다. 새로운 시도를 하면 필연적으로 많은 시행착오가 생긴다. 구성원들의 장, 단점 및 업무 적성이 여실히 드러나 여태까지 생각해 왔던 바와 일치하지 않을 수도 있고, 구성원 간 직무 범위 및 책임, 권한의 한계에 대한 혼란이 생기며, 새로운 업무 접근 방법에 대한 갈등이 생길 수도 있다. 그러나 리더는 보다 장기적인 안목으로 과감하게 사람에 투자하여 차세대 리더를 키우려는 의지를 가지고 초기의 성과 저하를 미리 예상해야 한다. 지금의 작은 혼란은 앞으로 한치 앞도 내다볼 수 없는 경영 환경을 대비하여 구성원들의 내성과 역량을 키워 미래의 성공을 위한 기반을 닦는 인고의 시간이라고 생각해야 할 것이다.  
 
넷째, 권한 위임을 하면 리더가 구성원들에게 행사하는 영향력과 통제권을(Power/Control)을 잃는다고 생각하고, 자신의 역할이 없어져 조직에서 필요 없는 존재가 될 수도 있다는 불안감을 느낄 수 있다. 그러나 자기 완결적 업무 부여를 하게 되면 오히려 리더가 해야 할 일이 더 많아진다. 이전처럼 단편적인 지시와 명령을 통해 일의 결과만을 기다리는 것이 아니라, 어떤 일을 누구에게 맡길 것인지, 일을 성공적으로 완수하기 위해서 구성원의 어떤 역량이 필요한지, 일을 하는 방법에는 어떤 대안들이 있는지, 일을 잘 하기 위하여 어떠한 자원을 지원해 주면 좋은지, 일의 과정과 결과에 대한 피드백을 통해 어떻게 하면 더 좋은 성과를 낼 수 있는지 등을 항상 고민해야 하기 때문이다. 더불어 끊임없는 의견 교환을 통해 리더는 구성원에게 더 많은 영향력을 행사할 수가 있게 된다. 리더가 명령을 내리고 일이 잘못되었을 때 구성원을 비난하기만 한다면 그 존재는 무의미하다. 그러나 실질적으로 구성원들의 성장과 상호 협력을 도울 수 있는 리더라면 많을수록 좋다. 
  
리더의 시각 변화와 믿음이 필요 
 
위에서 알아본 것처럼 구성원 몰입을 이끌어 내는 데에는 리더의 역할이 가장 중요하다. 최근 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 기사에서는 동기 부여와 관련하여 리더의 중요성을 거듭 강조하고 있다. 구성원들에게 동기부여를 주는 요인별 영향력을 조사한 결과, 직속 상사의 영향력이 기업의 보상 제도와 문화 등의 영향력과 비슷한 수준인 것으로 나타났다. 이는 구성원들이 자신의 직속 상사가 회사의 프로세스와 제도에 어느 정도 영향력을 가지고 있다고 믿기 때문인 것으로 풀이된다. 이러한 기대에 부응하고 구성원들의 몰입을 높이기 위해서는 리더들의 노력이 선행되어야 한다.  
 
이를 위해 먼저 리더들이 구성원들을 바라보는 시각부터 바꿀 필요가 있다. 내 부하 직원은 아직 능력이 모자라고, 일을 하기 싫어하며, 내가 처음부터 끝까지 자세하게 알려주어야 하는 사람이라고 생각하면, 리더는 억압, 통제, 지시, 위협을 통하여 조직 목표를 달성하려고 하게 된다. 하지만 시각을 달리하여 나의 부하는 앞으로 엄청난 발전 가능성이 있으고, 자신의 일을 사랑하며, 나의 부족한 부분을 채워주는 사람이라고 생각하면, 일을 믿고 맡길 수 있게 된다. 구성원들은 리더의 이러한 신뢰에 느리지만 착실하게 학습하고 성장하여, 궁극적으로 탁월한 성과를 내는 스타가 되어 보답할 것이다. 리더를 양성하는 가장 좋은 방법은 구성원 모두를 리더로 대하고 리더로서의 책임을 맡기는 것이라는 확신을 가지고, 구성원들의 손으로 성공을 체험하도록 배려하여 미래의 성공을 함께하는 리더가 되도록 하자.  <끝> (LGERI, 2009. 2. 24. 박진성)

Posted by 서형준

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‘사람이 중요하다’는 이야기는 이제 기업 경영 원칙의 하나와 같은 말이 되었다. 사람을 통해 기업 경쟁력을 확보하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 그 대답 중 하나로 ‘체계적인 HR 성과 관리’를 들 수 있겠다. 효과적인 HR 성과 관리를 위한 핵심 포인트를 살펴 보자.  
 
Cisco의 존 챔버스 회장이 어느 날 지사 CEO 중 한 사람에게 물었다. “CEO의 첫번째 미션은 무엇이라 생각합니까?” 질문을 받은 CEO는 “사업을 잘 가꾸어 성과를 내는 것이라고 생각합니다”라고 대답했다. 이에 대해 존 챔버스는 “그게 아니다”라며, “CEO의 첫째 미션은 사람을 제대로 키우는 것이다”라고 말했다. 이는 결국 기업의 지속적인 성장을 위해서는 사업 자체도 중요하지만, 이보다는 사업을 이끌어 나가는 주체인 사람을 관리하는 데 좀 더 많은 관심을 기울여야 한다는 뜻이라 하겠다. 실제 Cisco는 사람에 대한 체계적인 관리를 통해 기업 경쟁력을 확보하고 있는 대표적인 회사 중 하나로 꼽히고 있다.  
 
사실 기업의 최고 책임자치고 사람의 중요성을 강조하지 않는 이는 찾아보기 어렵다. 누구나 ‘사람이야말로 기업 경쟁력 창출의 원동력’이라고 이야기 한다. 그러나 효과적으로 사람을 키우고 관리하는 기업은 그리 많지 않은 것 같다. ‘사람을 통한 기업 경쟁력 확보를 위해 어떤 활동들을 하고 있습니까?’라는 질문을 하면, 중량급 인재 확보, 핵심 인재 관리, 후계자 관리 등 다양한 HR 활동들을 하고 있다고 대답을 하지만, 이러한 활동들을 통해 정말로 조직의 경쟁력이 쌓이고 있는지는 잘 모르겠다는 반응을 보이는 경우가 적지 않다. 오랜 기간 후계자 관리 제도를 도입하여 운영하고 있지만, 실질적으로 기업 성과에 어떤 도움을 주고 있는지 잘 모르겠다는 것이다. 이 때문에 문득 ‘정말 사람을 잘 키우면, 기업 성과가 높아질까?’라는 의문이 드는 경우도 있다고 한다.  
 
왜 이러한 현상이 나타날까? 그 이유는 여러 가지가 있겠지만, 중요한 이유 중 하나는 전사적/종합적 관점에서 체계적인 HR 성과 관리 활동이 제대로 이루어지지 않기 때문이라 하겠다. 즉, 적절한 HR 과제의 도출이나 현장에서의 실행 및 사후 지속적인 점검 등의 측면에서 부족한 부분이 있기 때문이다. 그렇다면, 보다 효과적인 HR 성과 관리를 위해서는 어떻게 해야 할까?   
 
사업 전략과 연계된 HR 성과의 정의 
 
성공적인 HR 성과 관리의 첫걸음은, 사업 전략 관점에서 HR이 달성해야 할 성과가 무엇인지를 명확히 하는 것이다. 즉, 사업 성과에 도움이 되기 위해 수행해야 할 HR 전략 과제와 그 달성 여부를 측정할 지표(KPI)를 마련하는 것이다. HR 성과 관리의 목적은 어디까지나 기업 경쟁력 확보 및 사업 성과 제고 차원에서 기여할 수 있도록 사람 관리를 하는 것이기 때문이다. HR 성과 정의 시 유념해야 할 사항들을 몇 가지 살펴 보자.   
 
● 현장의 목소리를 잘 들어야 한다 
 
사업 관점에서 HR 전략 과제를 제대로 도출하기 위해서는, 인터뷰, 서베이 등의 다양한 활동을 통해 현장의 목소리를 가능한 많이 들어야 한다. 물론 HR 부서 자체적으로 다양한 아이디어를 창출/공유할 수 있지만, 실제로 어떤 과제가 보다 현실적이고 도움이 될 것인지에 대해서는 사업을 직접 수행하는 현업의 의견을 적극적으로 수렴하는 것이 바람직하다. 예컨대 글로벌화라는 사업 전략 달성을 위해 HR이 할 수 있는 일은 다양하다. 해외 파견자 육성, 현지인 관리, 전사 차원의 글로벌 정체성 확립/유지 등 여러 가지 과제들이 있겠지만, 이 중 사업에 중대한 영향력을 미치는 과제가 무엇인지에 대해서는 현업을 담당하는 관리자나 구성원들이 보다 잘 알 것이다. 미국 통신업체인 Verizon의 경우를 보자. Verizon은 현장과의 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 HR 과제를 도출한 대표적인 회사다. 동사는 주요 관리자 대상의 인터뷰, 현장 서베이를 기초로 사업 성공을 위해서는 무엇보다 우수 인재 관리(Talent), 리더십 등이 중요하다고 판단, 이에 근거하여 HR 핵심 과제를 선별하였다(<그림 1> 참고). 이를 통해 Verizon에서는 사업 성과 제고에 도움이 되는 HR 과제를 보다 효과적으로 도출할 수 있었다고 평가하고 있다.  
 
● 적절한 관리 지표(KPI) 마련 
 
HR 과제들을 구체적으로 도출하고 나면, 각 과제별로 그 달성을 측정할 KPI를 마련해야 한다. ‘측정 없이 개선 없다’는 말이 있듯이, HR 과제들이 잘 수행되고 있는지 여부를 정량적인 수치로 파악할 수 있을 때, 보다 체계적인 개선 및 관리 활동이 가능하기 때문이다. 최근에는 HR 성과를 단순히 수치로 표현하는 수준을 넘어, 그 경제적 효과를 분석해 보려는 움직임도 나타나고 있다. 즉 HR의 투자수익률(ROI: Return On Investment) 등을 통해 투입 비용 대비 금전적/경제적 효과를 산출해 보려는 것이다. 이는 HR 성과를 경제적 관점에서 접근함으로써 실제 HR 관련 의사결정에 보다 적절한 도움을 줄 수 있다는 측면에서 상당히 바람직한 지표라 할 수 있다. 그러나, 금전적 성과를 어떻게 측정할 것이냐에 따라 논란의 소지가 크기 때문에, 실제로 도입하여 활용할 경우에는 관련자들간 심도 있는 논의와 검토가 반드시 이루어져야 할 것이다.
 
KPI를 마련하는 데 있어 유념해야 할 사항은, 모든 과제에 대해 정량적인 KPI를 만들어 내기란 쉽지 않다는 것이다. 또한, 정량적 측정이 가능하더라도 노력 대비 효과가 적은 경우도 있다. 이러한 경우, 어떻게든 정량적 지표를 만들어 활용하려고 하기 보다, 정성적 방법으로 보완할 방안에 대해 고민해 볼 필요가 있다. 억지로 KPI를 활용하려 하다가는, 자칫 중요한 의미를 갖는 활동보다, 정량적 지표 도출이 용이한 활동을 중심으로 관리할 우려도 있기 때문이다. 이와 관련하여 모토롤라 코리아의 한 관리자는 “가능하다면 KPI로 관리하는 게 좋겠지만, 모든 것을 정량적으로 측정하기란 어렵다. 우리는 주요한 HR 활동들이 잘 이루어지고 있는지, 서베이를 통해 확인하고 있다”라며 정성적인 방법으로 보완이 필요함을 강조했다.
 
현장의 HR 활동 점검 및 적극적인 개선  
 
HR 과제 및 성과 지표를 구체적으로 마련하고 나면, 이를 기초로 현장의 HR 활동을 점검하고 문제가 있는 부분에 대해서는 적극적으로 개선해야 한다. 아무리 완벽한 HR 성과 지표를 만들어 놓아도, 면밀한 현장 점검이나 개선 활동으로 이어지지 않는다면 무용지물일 뿐이다.  
 
개선 이슈 도출을 위해서는, 지표상 문제가 나타나는 부분을 우선적으로 파악한 후, 추가적인 인터뷰나 서베이, 기타 자료 분석을 통해 문제의 원인을 심도 있게 분석해야 한다. 지표상 문제가 생기는 이유는 현장의 스킬/노력 부족, HR 제도/시스템의 부적절한 설계, 잘못된 제도 운용 등으로 다양하게 나타날 수 있기 때문이다. 이러한 원인 분석에 따라 개선을 담당해야 할 주체를 정하고, 실질적인 개선 활동이 이루어지도록 철저히 관리해야 한다. 한 예로 3M의 경우를 보자. 3M은 주요 지역 본사별로 HR 전문가들로 구성된 COE(Center Of Expertise) 조직을 두고 있다. 이 조직은 지사들의 HR 활동을 점검하여 문제점을 찾고 개선을 요구하는데, 3M에서는 COE의 개선 요구 사항을 준수하도록 엄격히 규정함으로써 각 지사별 개선 활동이 보다 활발히 이루어지도록 하고 있다. 이 외에 아디다스는 지사별로 HR 등 주요 부문을 점검한 후, 그 결과를 각 지사 CEO의 성과에 반영하고 있다. 그 결과 지사들의 경우, 전담 회의체 구성 등을 통해 보다 강력히 개선 활동을 추진해 나간다고 한다.  
 
HR 성과 지표의 개선/수정 
 
현장의 HR 활동을 점검하면서, 동시에 검토해야 할 부분은 HR 성과 지표에 대해 개선하거나 수정해야 할 사항이 없는지 살펴보는 것이다. 점검해야 할 포인트는 크게 두 가지다.  
 
● 지표의 효과성을 점검해야 
 
다양하고 많은 KPI를 갖고 있는 것이 바람직한 것만은 아니다. 오히려 관리의 목표나 집중도가 흐려질 수도 있다. GE의 인사담당 수석 부사장인 윌리엄 코나티는 단순함의 미덕을 깨달아야 한다며, “혼란스러운 메시지와 수천 개의 목표를 내세워서는 직원들을 이끌 수 없다”라고 강조했다. 이는 핵심 지표를 중심으로 간결하고도 효과적인 관리 체계를 만들어 가야 한다는 뜻이라 하겠다. 이를 위해서는 무엇보다 지표간 인과 관계에 대한 지속적인 검토를 통해 사업 성과에 중요한 영향을 미치는 핵심 지표를 선별하고, 이를 중심으로 집중적으로 관리해 나가려는 노력이 필요하다. 한 예로 Verizon의 경우를 보자. Verizon은 ‘직원 참여 지수’라는 지표가 성과에 어떤 영향을 미치는지 관계를 분석해 보았는데, 이를 통해 직원 참여 지수가 1% 증가하면 서비스에 대한 고객 만족도가 0.5% 증가한다는 것을 알 수 있었다고 한다. Verizon은 이러한 지표간 인과 관계 분석을 통해 지표의 영향력 및 중요성을 파악할 수 있었다고 한다.  
 
● Trade-off를 점검해야 
 
이와 함께, 특정 지표로 인해 부정적 결과가 초래되는 경우는 없는지 점검할 필요가 있다. 긍정적인 효과를 기대하고 만들어 놓은 지표들이 생각지 못하게 엉뚱한 부정적 결과를 만들어 내는 경우가 있다. 예컨대 보다 효율적인 채용 활동을 유도하기 위해 활용되는 지표 중 하나인 채용 소요 기간(Cycle time)의 경우, 빠른 채용을 강조함으로써 보다 적합한 사람을 고르고 선별하는 데 장애 요인으로 작용할 수도 있다.  
 
점검 과정을 거쳐, 문제를 발생시킬 수 있는 지표들이 파악되면 해당 지표로 인한 부작용을 줄이거나 상쇄시켜 줄 만한 보완 지표가 없는지 검토해 보는 것이 필요하다. 중요한 의미를 갖는 지표를 부작용이 우려된다고 해서 무조건적으로 버릴 수는 없는 노릇이다. 예컨대, 채용 소요 기간을 중요한 지표로 유지해야 한다면, 보다 적합한 사람을 선발할 수 있도록 ‘채용 결과에 대한 현장 구성원들의 만족도’ 등과 같이 보완 가능한 지표를 마련하는 것이 필요하다.  
 
HR 성과 관리를 강화해 나가면서 조심스럽게 접근해야 할 부분은, 자칫 잘못할 경우 현장 관리자들의 거부감을 불러 일으킬 수도 있다는 점이다. 즉 KPI를 기반으로 한 현장 점검 등에 대해 ‘왜 통제하려는 걸까?’라는 생각을 가질 수 있다. 현장에서 직접 HR 활동을 수행하는 관리자들의 거부감은 HR 성과 관리 및 달성에 상당히 부정적으로 작용할 수 있다. 그런 만큼, 경영진이나 HR 부서에서는 무엇보다 HR 성과 관리 활동이 현장에 도움을 주고자 하는 것임을 명확히 밝히고 설득해 나갈 수 있어야 한다. 즉, ‘어떻게 해야 사람을 효과적으로 관리할 수 있을까?’라는 질문에 대한 도움을 주고자 하는 것임을 납득시킴으로써, 현장 관리자들이 보다 자발적으로 HR 성과 관리 활동에 참여하도록 유도해야 할 것이다.  <끝> (2007. 4. 17. LGERI  황인경)
Posted by 서형준

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