인재 육성에 있어 일을 통한 육성이 가장 좋은 방법임을 모르는 기업은 없다. 그러기에 많은 기업들이 일을 통한 인재 육성을 표방하고 있다. 그러나, 실제로 일을 통한 인재 육성을 잘하는 기업은 그리 많지 않아 보인다. 일을 통해 육성한다고는 하지만 그 실상은 그저 일을 맡겨두고 방임하는 것에 그치는 경우가 대부분이다. 이러한 근본 원인은 인재 육성에 대해 잘못된 통념을 가지고 있기 때문이다. '인재 육성의 책임자는 HR이다', '전문가가 되려면 한 우물을 파야 한다' 등이 그 대표적인 고정 관념이다. 인재 육성이 제대로 이루어지기 위해서는 먼저 이런 잘못된 고정 관념에서 벗어나야 한다. 인재 육성을 가로막는 조직 내의 고정 관념에는 어떤 것들이 있고, 이를 어떻게 극복해야 할 지에 대해 살펴보도록 한다. 
  
  
< 목 차 > 
  
Ⅰ. 인재 육성은 일을 통해서 
Ⅱ. 잘못된 고정 관념들과 극복 방안 
Ⅲ. 실행 의지를 보여야 할 때
 
  
  
Ⅰ. 인재 육성은 일을 통해서  
  
 
영어로 전문가를 뜻하는 ‘Expert’란 단어는 라틴어의 ‘시도하다, 실험하다’를 의미하는 ‘Experiri’가 변해서 만들어진 단어이다. 전문가가 되기 위해서는 수 많은 시도와 실험을 통해 얻어지는 지식과 지혜가 필수적이란 얘기다. 이것이 인재 육성에 대해 연구하는 수많은 연구자들이 현장의 업무 수행 과정 속에서의 학습이 가장 중요하다고 강조하는 이유다. 일례로 ‘Deep Smart(역서 명: 비즈니스 내공 9단)’의 저자인 도로시 레오나르드는 “리더의 성공에 있어서 가장 중요한 요소인 ‘통찰력 있는 지혜로움(Deep Smart)’은 독서나 교육을 통해서는 얻을 수 없다. 오로지 경험을 통해서만 얻어질 수 있다”고 말한다. 통찰력의 가장 본질적인 요소는 암묵적 지식(Tacit Knowledge)인데, 이는 실제로 업무를 수행하면서 자연스럽게 습득되는 경험을 토대로 만들어지기 때문이다.  
 
이는 기업 현장에서의 인재 육성이나 리더십 개발에도 그대로 적용된다. 대부분의 기업들이 일과 경험을 통한 육성을 자사의 리더십 개발과 핵심 인재 육성 방안으로 내세우는 것도 이를 잘 알고 있기 때문이다. 대표적으로 시스코사의 경우 자사의 인재 육성의 기본 원칙으로 ‘3E Development Framework’를 내세우고 있다. 이 중 가장 중요한 것은 두 번째 E에 해당하는 경험(Experience)을 통한 육성으로 70%를 차지하고 있다. 더불어, 세 번째 E에 해당하는 노출(Exposure) 역시 업무 수행 과정 속에서 주어지는 리더의 코칭/멘토링 등에 해당하는 것이다. 이를 놓고 볼 때, 사실상 시스코사의 인재 육성 활동의 90%는 일을 통해 이루어지는 것이라고 봐도 무방할 것이다(<그림 1> 참조).   

 
그런데, 일을 통한 인재 육성은 말처럼 쉬운 일이 아닌 듯하다. 일을 통한 육성을 표방하지만, 실제의 모습은 그저 ‘알아서 해라’는 식으로 방임해둔 것에 가까운 것이 현실이다. 이런 모습이 나타나고 있는 근본 원인은 일을 통한 육성이란 것에 대해 우리가 잘못된 고정 관념을 갖고 있기 때문이다.  
  
 
Ⅱ. 잘못된 고정 관념들과 극복 방안 
  
 
‘생각이 바뀌면 행동이 바뀐다’는 말처럼 일을 통한 육성이 제대로 이루어지려면 인재 육성에 대한 기본 생각부터 바꿀 필요가 있다. 회사 안의 어떤 규정집에도 ‘이렇게 해야만 한다’라고 적혀 있지는 않지만 은연중에 ‘당연히 그래야 한다’라고 생각하고 있는 고정 관념을 깨지 않고서는 일을 통한 육성이 제대로 이루어질 수 없을 것이다. 이하에서는 우리 기업의 현장에서 흔히 볼 수 있는 6가지 고정 관념을 하나씩 살펴 본다. 
 
고정 관념 1 : 인재 육성의 책임자는 HR이다  
 
가장 대표적인 고정 관념 중 하나는 인재 육성에 대한 모든 책임을 HR 부서가 져야 한다고 생각하는 것이다. 연말마다 이루어지는 회사의 성과 리뷰 미팅을 한번 상상해 보라. 의례 나오는 말 가운데 하나가 바로 실패하거나 성과가 저조한 사업에 대한 원인의 하나로 ‘인재가 제대로 육성되지 못해서’라는 것이다. 물론 틀린 분석은 아닌 경우가 대부분이다. 문제는 그 다음 단계이다. 인재를 육성하지 못한 것에 대한 질책은 자연스럽게 HR 부서로 향한다. 그러나, 이러한 인식이 바뀌지 않는 한 인재 육성은 더 어려워지고 또 다시 사람이 없어서 사업이 실패했다는 반성이 되풀이될 뿐이다.  
 
예를 들어, 경쟁사보다 앞서서 신기술을 개발해야 하는데 R&D 부문 구성원들의 역량 수준이 부족해서, 즉, 인재가 육성되지 못해서 실패했다고 가정해보자. HR 부서에서 R&D 인재 육성을 위해 할 수 있는 것이 무엇일까? HR 부서원들이 연구 인력을 대상으로 첨단 기술 동향을 가르칠 수 있을까? 아니면, 눈 앞의 연구 과제를 풀어갈 작은 힌트라도 줄 수 있을까? 그렇지 않다는 것에는 누구나 동의할 것이다. 사실, HR이 연구 인력 육성을 위해 할 수 있는 역할에는 한계가 있다. 특히나 일을 통한 인재 육성에는 더욱 그러하다. R&D 인재 육성은 R&D 부문의 리더나 선배들의 역할과 책임이 더 크다 하겠다. 비단 R&D 뿐만 아니라 모든 영역에 있어서 마찬가지다.    
 
인재 육성에 있어서 HR이 할 수 있는 역할은 인재 육성을 위한 전체적인 그림을 그리고 이에 필요한 제도나 시스템과 같은 외형적인 틀을 짜는 것이다. 그리고 이를 통해 인재 육성이 활성화되도록 돕는 것이다. 다시 말해 HR이 인재 육성을 위한 기본 토양을 만든다면, 그 틀 안에서 실질적으로 인재를 육성하는 책임자는 일선 리더가 되어야 한다는 말이다. 따라서, 일선 현장의 리더들이 사람을 키우는데 무관심하면 인재 육성은 이루어질 수 없다. 맥킨지 컨설팅의 2006년 조사 결과는 이를 여실히 보여준다. 29개 기업의 경영진과 HR 담당자를 대상으로 인터뷰를 실시하여 도출한 인재 관리가 제대로 이루어지지 못하는 원인의 상위 8개 요인 중 7개 요인이 리더들과 관련된 것이었다(<그림 2> 참조). 비단 일을 통한 육성뿐 아니라, 인재
육성에 있어서 리더들의 역할과 책임이 절대적으로 중요하다는 의미다.  

 
따라서 기업이 일을 통한 인재 육성에 성공하고자 한다면 일선 리더들이 인재 육성에 대해 많은 관심을 가지고 노력을 할 수 있도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 인재를 키우고자 노력하는 리더들이 인정받고 우대되는 조직 분위기를 조성해야 한다. 그러나, 유감스럽게도 대개의 경우는 이와는 반대의 모습이다. 파이낸셜 타임즈에 의해 뛰어난 경영 사상가 중 하나로 꼽혔던 데이비드 마이스터는 “많은 경우 사람에게 관심을 쏟는 인재 육성형(People Oriented) 리더들은 성과 지향적(Businesslike)이지 못하다는 이유로 조직에서 높은 자리로 올라가지 못한다”라고 지적한 적이 있다. 이 말처럼 인재 육성을 위해 노력하는 리더들이 조직에서 살아 남기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 사람을 못 키웠다고 경영진으로부터 야단을 맞는 경우는 없지만, 사업 성과를 못 내면 100% 야단을 맞게 되는 문화에서 누가 사람을 키우는데 신경을 쓰겠는가? 
 
그래서 일부 기업들은 일선 리더들의 인재 육성에 대한 책임감을 제고하기 위한 방법으로 리더들의 성과 평가에 인재 육성 성과를 반영하기도 한다. 예를 들어 몬산토사는 리더들의 인센티브 중 50%는 리더 본인의 자기 개발과 팀원의 육성 성과에 의해 지급되도록 하고 있다. 펩시콜라사의 경우는 이보다 한 발 더 나아가 사업 성과와 별개로 육성 성과를 평가하는 ‘이중 평가(Dual Performance Rating)’를 실시하고 있다. 그리고 이 평가 결과는 보너스는 물론 기본급 인상에도 반영된다고 한다(<그림 3> 참조).  

 
고정 관념 2 : 인재를 육성할 시스템이 없는 것이 문제다 
 
인재의 중요성에 대한 인식이 확산되면서 기업들이 가장 많은 노력을 기울였던 것 가운데 하나는 인재 육성 시스템과 제도를 갖추는 것이었다. 이런 노력은 어느 정도 성과를 거둔 것으로 보인다. 그러나, 그 중에는 많은 비용을 들여서 도입했지만 유명무실해져 버린 것들도 적지 않은 듯 하다. 다양한 강의실 교육 프로그램을 만들어 제공하는 것도 인재 육성을 위해 많이 활용되는 방법이지만, 기대만큼의 효과는 거두지 못하고 있다는 것이 일반적인 평가이다. GE의 육성 담담 임원이었던 노엘 티치 역시 강의실 교육은 대개의 경우 지적 유희(Intellectual Entertainment)에 그칠 뿐이라고 혹평하기도 했다.  
 
이러한 문제점을 인식한 기업들은 하나같이 인재 육성에 있어 가장 효과적인 방법은 ‘일을 통한 육성’이라고 말하고 있다. 그러나, 말과 행동이 반드시 일치하지는 않는 것처럼 여전히 인재 육성을 논할 때에는 제도와 시스템의 도입이 먼저 언급이 되고 있다. 그 이유는 무엇일까? 제도나 시스템의 도입은 매우 구체적인 것들이기에 눈에 잘 보인다. 예를 들어, ‘올해 CDP(Career Development Plan) 프로젝트를 위해 얼마의 예산이 필요하다’라는 식의 예산 계획을 수립하기도 용이하고, ‘강의실 교육에 몇 명이 참여했다’ 혹은 ‘전 구성원 중 00%가 CDP를 수립했다’ 등으로 성과를 측정하기도 쉽다. 반면, 일을 통한 육성은 계획을 수립하기도 성과를 보여주기도 애매하다. 그렇다 보니, 일을 통한 육성을 위해 노력한다고 해도 경영진으로부터 인정을 받기도 쉽지 않다. 인재 육성을 못하고 있다는 비난에 시달리는 HR의 입장에서는 자연스럽게 손쉽게 성과를 보여줄 수 있는 다양한 교육 프로그램을 마련하거나, 후계자 육성 계획을 세우는 등의 활동에 더 많은 노력을 기울이게 되는 것이다.  
 
인재 육성의 핵심은 구성원들의 실질적인 경험을 통해 지식과 노하우를 습득하도록 하는 것이다. 따라서 인재 육성 시스템과 제도 또한 이를 촉진할 수 있도록 하는 수단이 되어야지 그 자체가 목적이 되어서는 안될 일이다. 또한 시스템이나 제도만 만들어 놓으면 자연스럽게 인재들이 육성될 것이라고 생각해서도 안 된다. 서던 캘리포니아 대학의 맥콜 교수도 “멋진 공식적인 시스템이 인재 육성을 보장해 줄 것이라고 착각해서는 안 된다”라고 말한다.  
 
효과적으로 인재를 육성하는 선진 기업들이 잘 하는 점도 여기에 있다. 이들 기업은 제도나 시스템에 의존하기보다는 구성원들이 일하는 현장에서 육성 활동을 더욱 강화한다. 일례로 세계적인 컴퓨터 회사인 델의 경우, ‘일하는 중간에 모르는 것이 생기면 10분 이내에, 5~10분 정도의 짧은 교육’을 가장 이상적인 육성 방법론으로 추구하고 있다. ‘10분 이내’를 강조하는 것은 업무를 수행하다가 막히는 부분이 생겨서 답답함을 느끼는 바로 그 순간이 새로운 지식을 학습하고자 하는 욕구가 가장 높은 시간이기 때문이다. 동사의 글로벌 인재 육성 담당 임원인 존 콘은 이를 ‘On-demand Learning’이라고 부르면서 인재 육성의 핵심은 일선 현장에서 일하는 과정에서의 학습임을 강조하고 있다. 물론 동사에는 약 100여 개에 달하는 온라인 교육 프로그램이 있다. 그러나, 이는 현장에서 이루어지는 교육을 보완하기 위한 것일 뿐이다.   
 
고정관념 3 : 전문가가 되려면 한 우물을 파야 한다  
 
흔히 전문가가 되려면 하나의 일을 오래 해봐야 한다고 말한다. 물론 틀린 말은 아니다. 그러나, 이런 ‘한 우물 파기’식의 업무 부여는 숙련도를 높이고 충분한 경험이 쌓인다는 점에서 나름 장점도 있지만, 부작용도 적지 않다.  
 
첫째, 업무가 반복될수록 이를 통한 육성 효과는 적어진다는 점이다. 맥콜 교수는 “같은 경험이 반복되면 깊이는 조금 더 생길 지 모르지만, 학습의 효과는 그리 크지 않다”고 말한다. 즉, 두 번째 이후의 경험으로부터 배울 수 있는 것은 처음 경험보다 적으며, 대개의 학습은 유사한 내용의 복습이라고 한다.   
 
둘째, 한 직무에서만 오랜 경험을 쌓은 경우, 나중에는 다양한 경험이 부족해 폭넓은 사고를 하지 못하게 만들 가능성을 키운다. 따라서 문제가 조금만 복잡하고 변형된 형태로 발생할 경우 실패할 확률도 그만큼 높아진다. 특히, 다양한 부서의 의견을 종합적으로 수렴하여 의사 결정을 내려야 하거나, 복잡성이 높은 이슈를 다뤄야 하는 경영진의 자리에 올라가는 경우 이런 문제가 더욱 심각하게 나타날 수 있다. 
 
셋째, 같은 일만 반복적으로 하는 사람의 입장에서는 일에 대한 흥미를 잃기 쉽다. 당연히 일에 대한 몰입도 떨어지고, 업무 수행도  ‘이미 여러 번 해봐서 뻔히 아는 일이다’라는 식으로 대충하게 되기 십상이다. 또한 한 직무에만 너무 오래 근무하다 보면 타성에 젖어 새로운 직무를 기피하는 성향이 생길 수도 있다. 이런 성향은 직급이 높아갈수록 더 커진다. 사원 대리 시절에야 새로운 업무를 맡아 수행하던 중 문제가 생겨도 책임을 져줄 리더들이 있다. 그러나, 리더급이 된 이후에는 스스로 책임을 져야 하기 때문에 이에 대한 두려움이 커지기 마련이다.  
 
이러한 부작용을 방지하기 위해서는 적절한 시점에 새로운 직무로 옮겨가 또 다른 경험을 쌓을 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 기업은 인재들이 조직간 경계를 넘어 새로운 직무를 맡아 다양한 경험을 얻을 수 있게끔 조직을 운영해야 한다. 리더십 개발 전문 기관인 CCL의 앤 모리슨 이사도 "새로운 직무 이동이 제공하는 변화의 폭이 클 수록 인재가 받게 되는 도전의 강도도 증가하고, 도전의 강도가 높을수록 이를 제대로 극복한다면 배우는 것도 많다"고 조언한다.  
 
이런 맥락에서 구성원들이 한 직무에 지나치게 오래 머물지 않도록 배려하는 것도 일을 통한 육성을 잘하는 기업의 특징 중 하나다. 좋은 예가 바로 제약 회사인 엘리 릴리사다. 이 회사는 일을 통한 육성 효과를 극대화하기 위해 적절한 시점에 직무 전환 배치가 이루어질 수 있도록 하고 있다. 이를 위해 새로운 직무에 배치된 시점에 상사와 당사자간에 ‘육성 합의서(Developmental Agreement)’를 작성하도록 하고 있다(<그림 4> 참조). 육성 합의서에 담긴 육성 목표가 달성되면 또 다른 직무로 이동하여 새로운 경험을 통해 육성될 수 있도록 하는 것이다.  

 
인재들이 다양한 경험을 쌓지 못하는 또 다른 이유는 일선 리더들의 저항이다. 우수한 인재를 보유하고 있는 부서의 리더는 인재를 놓치고 싶어하지 않는다. 그리고 타 부문으로부터 인재를 받게 될 리더는 아무리 다른 분야에서 우수한 역량을 발휘했던 인재라 하더라도 이곳에 와서도 우수한 성과를 보여줄지에 대해 회의적인 시각을 보인다. 이런 이유로 인해 인재의 육성을 위한 인재 이동이 쉽게 이루어지지 않는다. 그래서 일부 기업에서는 최고 경영진이나 본사의 HR 부서에서 인재의 이동 배치에 깊이 관여하기도 한다.  
 
미국의 통신 회사인 프로스트사의 사례는 이를 해결하기 위한 단초로 음미해 볼 가치가 있다. 프로스트사에는 ‘핵심 인재 중개인(HIPO Broker)’이라는 독특한 직책이 있다. 중개인의 역할은 크게 3가지로 이루어져 있다.  
  
먼저, 회사 내의 핵심 인재들의 강점과 약점, 그리고 향후 육성 포인트를 파악하는 것이다.  
  
둘째, 회사 내에서 인재 육성을 위해 도전적인 업무를 부여할 수 있는 주요 포지션에 공백이 발생하는지를 지속적으로 모니터링한다.  
  
셋째, 공백이 발생할 주요 포지션에 육성 효과가 가장 클 것으로 예상되는 핵심 인재가 배치될 수 있도록 하는 것이다.  
  
인재들의 잠재성을 파악하는 것이나, 인재별로 적절한 육성 경험을 부여할 수 있는 일을 찾는 것은 쉬운 일은 아니다. 그래서 인재 중개인은 주로 사업 조직과 스탭 조직을 두루 거치면서 20년 이상 동사와 일해온 경력이 있는 상위 HR 임원이 담당한다. 오랜 경험을 통해 주요 포지션의 업무 특성을 면밀히 파악하고 있을뿐더러, 인재의 이동을 원활하게 지원하기 위해 일선 리더들과 원만한 교류 관계도 갖추고 있기 때문이다.  
 
고정 관념 4  : 직무에 맞는 인재 배치가 최고다  
 
일을 통한 육성이 이루어지려면 사람을 배치할 때도 사고의 전환이 일어나야 한다. 맥킨지가 6천 여명의 경영진을 대상으로 조사한 결과를 보면 응답자 중 10%만이 ‘우리 회사는 직무 배치를 사람 육성에 효과적으로 활용하고 있다’고 답했다. 그리고 그 이유로 경영진이 중요한 자리에는 그 일에 가장 많은 경험을 가진 사람을 앉히는 것을 선호하기 때문이라고 지적했다. 이 설문 결과와 마찬가지로 대부분의 기업에서 업무를 부여함에 있어서 첫 번째로 고려하는 요인은 ‘누가 그 일을 가장 잘 할 수 있는가’라는 점이다. 즉, 성과를 창출함에 있어서 가장 효율적인 방법을 찾는 것이다.  
 
그런데 이런 생각은 단기 성과만을 생각한다면 바람직한 방법일 수도 있지만 인재 육성에는 걸림돌이 될 수 있다. 또한 장기적으로는 오히려 성과를 하락시키는 원인이 되기도 한다. 하버드 대학의 에드몬슨 교수도 이와 비슷한 맥락에서 “지나치게 단기 효율만을 극대화하려는 방식은 잠시 동안은 높은 성과를 가져오지만, 장기적인 관점에서 본다면 오히려 성과에 부정적인 영향을 준다”고 말한다. 또한 에드몬슨 교수는 일시적인 성과 하락은 장기적인 관점의 성과 향상을 위해서 지불해야 하는 일종의 투자 비용이라고 말한다. 이 말처럼 일을 통한 육성을 추구하고자 하는 기업이라면 육성 관점의 인재 배치와 더불어 효율 중심의 업무 수행에서 벗어나 학습과 육성 관점에서 일상 업무 수행이 가능한 조직을 만들어야 할 것이다(<표> 참조). 

 
그렇다고 해서 효율 중심의 접근 방법이 전적으로 잘못된 것이라고만 생각하는 것은 위험하다. 조직 전체 차원에서 본다면 단기 효율을 극대화하기 위한 인재 배치는 반드시 필요하며, 인재 배치의 80~90%는 이런 방식으로 이루어져야 할 것이다. 대부분의 인력 이동이 육성 관점에서만 이루어진다면 조직의 장기적인 성공은 커녕 지금 당장의 생존이 위협받을 정도의 성과 하락이 일어날 가능성이 높기 때문이다. 단기 효율과 장기적 인재 육성은 적절히 균형을 이루는 것이 바람직하다. 이를 위해서는 조직 전체 중 일정 부분은 육성 관점에서 단기 성과의 하락을 감내하는 인재 배치가 이루어질 수 있도록 해야 할 것이다.  
 
세계적인 정유회사인 슐룸버그사가 이를 실천에 옮기고 있는 대표적인 기업이다. 슐룸버그사에는 핵심 인재들의 배치를 2종류로 구분한다. 하나는 대부분의 기업들과 마찬가지로 해당 직무에 대한 지식과 경험 보유 여부를 중심으로 사람을 배치하는 ‘통상적인 이동(Obvious Move)’이다. 예를 들어, A라는 사업부장이 공석이 되면 그 사업부에서 오랫동안 일해온 사람이 사업부장으로 승진하는 경우이다. 또 다른 하나는 인재를 기존에 경험해보지 못했던 새로운 업무에 배치하는 ‘비통상적 이동(Non-Obvious Move)’이다. 공석이 된 A사업부의 리더로 B라는 전혀 생소한 사업부에서만 일해온 사람을 임명하는 방식이다. 동사의 경영진은 비통상적 이동이 장기적으로 보면 회사에 더 적은 비용 부담과 높은 사업 성과를 가져올 것이라고 믿는다. 통상적인 이동의 경우, 단기적으로는 육성 비용이나 사업 실패 비용 등이 적게 들어가지만, 장기적으로 보면 얻을 수 있는 육성 효과가 적어 인재들이 충분히 육성되지 않아 추가 육성이나 사업 실패 등으로 인해 더 많은 비용을 써야 된다는 것이다(<그림 5> 참조). 슐룸버그사의 방식은 어찌 보면 너무 위험한 사고 방식이 아닌가 하는 우려가 들 법도 하다. 그러나, 동사의 HR 임원인 피에르 버무스는 “비통상적 이동은 위험한 것이 아니다. 육성된 인재가 없어서 준비도 되지 않은 사람을 중요한 자리에 아무런 지원 없이 배치하는 것이야말로 정말 위험한 것이다”라고 말한다.  

 
고정 관념 5 : 일을 부여하기만 하면 자연스럽게 육성된다 
 
OECD 국가 중에서 한국 기업들이 가장 오랜 시간 근무한다는 사실은 이미 잘 알려져 있다. 매주 40~50시간 이상씩 죽도록 일하지만 일을 통한 인재 육성은 잘 되지 못한다고 하니 아이러니한 현상이 아닐 수 없다. 이는 아마도 막연히 일만 오래한다고 해서 능력이 개발되지 않기 때문일 것이다. 일을 통한 육성에서 또 하나 중요한 포인트는 얼마나 오래하는가 보다는 ‘어떻게 일하고 있는가’가 아닐까? 
 
“연습이 천재를 만든다(Practice makes perfect)라고 하지만, 모든 연습이 그런 것은 아니다”라고 플로리다 대학의 에릭슨 교수는 말한다. 단순 반복적인 연습이 아니라 ‘신중한 연습(Deliberate Practice)’이 필요하다는 것이다. 흔히 사람들은 연습을 할 때 이미 자신이 알고 있는 것을 반복하는 경향이 있다. 그러나, 신중한 연습은 이와는 달리 자신이 잘 할 수 없는 부분에 대해 더 나은 방식을 고민하면서 지속적으로 연습하는 것이다. 더 중요한 것은 생각하면서 연습하는 것이다. 20세기 최고의 바이올리니스트로 꼽혔던 나탄 밀슈타인이 소개한 일화를 보자. 어릴 적에 자신의 스승인 아우어 교수에게 하루에 몇 시간이나 연습해야 하냐고 물어본 적이 있다고 한다. 그 때 스승의 답은 ‘손가락만으로 연습을 한다면 하루 종일 연습해도 충분하지 않다. 그러나, 머리를 쓰며 고민과 집중이 곁들여진 연습을 하면 하루 2시간이면 족하다’라는 답을 들었다고 한다. 이 조언으로 인해 밀슈타인은 평소의 연습 방식을 바꾸게 되었고, 뛰어난 연주자가 될 수 있었다고 한다.  
 
그렇다면 구성원들이 어떻게 생각하면서 일하게 할 수 있을까? 조직 심리학자인 조지 홀렌백이 연구 프로젝트의 일환으로 시도했던 방법이 부족하나마 해결책이 될 수 있을 것으로 보인다. 새롭게 승진한 경영진을 1년간 관찰하면서 연구진은 매주 다음과 같은 2개의 질문을 던졌다. “지난 주에 어떤 일들을 하셨습니까? 그리고 그 일들로부터 배운 것은 무엇입니까?” 한 동안은 이 질문에 답을 할 수 있는 경영진이 없었다고 한다. 바쁜 일상에 치여 지내다 보니, 자신이 어떤 일을 했는지조차 잘 기억해내지 못했던 것이다. 시간이 지나면서 경영진들은 이 질문에 대한 답을 하기 위해 자신들이 하고 있는 일에 보다 더 관심을 기울이게 되었다. 연구 프로젝트가 종료될 시점에 한 경영진은 다음과 같이 말했다고 한다. “도전적인 성과 목표를 달성해야 한다는 압박감에 하루 하루가 어떻게 지나가는지도 모르고 있었다. 그러나, 내가 이 일로부터 무엇을 배울 수 있는가라는 생각을 갖게 된 후로부터는 나의 업무로부터 배울 만한 것이 정말 많다는 것을 깨달았다. 그리고, 이제는 나의 부하 직원들에게도 똑같이 2개의 질문을 던짐으로써 그들의 학습을 자극하고 있다. 구성원들 역시 자신이 하는 일이 무엇인지, 그리고 그 일을 통해 무엇을 배우는지에 관심을 갖는 것만으로도 학습의 효과가 나타나기 시작하고 있다” 
 
이와 더불어, 바둑의 복기(復碁)와 같은 반성회의 시간을 갖는 것도 큰 도움이 된다. 복기란 한 판의 바둑을 끝낸 후에 처음부터 다시 바둑돌을 놓아보면서 ‘이렇게 두었으면 어땠을까?’를 고민해보는 것이다. 복기는 바둑 서적을 통해 정석이나 묘수를 배우는 것 이상으로 실력 향상에 도움이 된다고 한다. 킹스턴 대학의 진 우드웰 교수도 ‘체제적이고 교육적인 목적의 반성회(Institutionalize Disciplined Reflection)’가 이루어질 때 학습의 효과가 크다고 말한다. 반성회의 일환으로 담당했던 업무의 실전 매뉴얼을 만들어보도록 하는 것도 좋은 방법이다. 이 과정에서 자연스럽게 업무 전반을 되짚어 보고 정리하면서 나름의 체계를 잡아갈 수 있기 때문이다. 더불어, 적절한 시점에 그 간의 경험을 통해서 배웠던 것들을 돌아보면서 정리하는 기회를 주는 것은 일을 통한 육성 과정에서 자칫 지쳐버리기 쉬운 인재들에게 일종의 휴식과 재충전의 과정이 될 수가 있다. 우드웰 교수는 "안타깝게도 반성회와 같은 시간을 갖는 것을 장려하는 회사가 별로 없다"고 지적한다. 반성회는 시간이 많이 걸리고, 구성원들이 업무 수행에서 잠시 벗어나야만 하기 때문에 시간이 걸리기 마련이다. 그래서 반성회를 생산성을 떨어뜨리는 요소로 보는 기업들도 적지 않다고 한다. 그러나, 이런 반성회를 통해서 인재들이 학습할 때 생산성 향상이 이루어질 수 있다는 믿음부터 가져야 한다. 그리고 이를 꾸준히 추진하는 노력도 필요할 것이다. 
 
고정 관념 6 : 강한 Challenge만이 인재를 키운다  
 
앞서도 언급했듯이 일을 통한 육성은 개인이 기존에 접해 보지 못한 새로운 업무를 부여 받아 수행하는 과정에서 이루어진다. 그런데 대개의 경우 새로운 업무를 맡게 된 초기에는 누구나 어려움을 겪기 마련이다. 그런데, 이런 상황에서 ‘혹독한 챌린지만이 인재를 키운다’는 믿음으로 리더들이 강하게 챌린지하면 어떤 현상이 나타날까? 이는 불을 보듯 뻔하다. 육성의 효과를 거두기는 커녕 잠재력 높은 인재들이 좌절감을 느끼거나, 자신을 지원해주지 않는 리더나 조직에 대해 불만을 갖게 된다. 결과적으로 인재는 상처만 받고 조직 성과의 급락이라는 부정적인 결과만 얻을 가능성이 크다. 챌린지도 적절한 상황에 적합한 방식으로 이루어지는 것이 효과적이란 얘기다.  
 
일을 통한 육성이 이루어지게 하려면 새로운 직무를 부여 받은 초기에 부드럽게 적응할 수 있도록 지원해주는 것이 필요하다. 이를 위해서는 실수나 실패를 어느 정도 감싸 안아 주는 분위기가 중요하다. 그래야만 일을 하다가 부족한 부분에 대해서는 스스로 인정하고 다른 사람의 도움을 요청할 수도 있을 것이다. 이런 맥락에서 일을 통한 육성의 효과를 얻기 위해서는 구성원들에게 어느 정도의 심리적인 안정감이 전제되어야 한다. 심리적인 안정감이 없이 높은 도전적인 업무가 주어지고, 리더의 강한 질책만이 있다고 생각해 보라. 사람들은 일을 통해 무언가를 배우려고 노력하기 보다는 큰 실수를 하지 않으려는 방향으로 움직이게 될 것이다. 이 경우 새로운 아이디어를 내거나 시도를 함으로써 배우기보다는 남들이 해오던 방식을 답습하는 정도에서 그치게 된다. 이에 더하여 남들과의 상대적 비교에도 더 신경을 쓰게 된다. 남들이 못하면 상대적으로 자신이 나아 보일 수 있기 때문이다. 따라서 상호 학습을 위한 정보 공유나 협동도 잘 이루어지지 않는다.  
 
여기에서 한 가지 주의할 점은 심리적인 안정감을 제공한다는 것이 ‘좋은 게 좋은 것이다’라는 식의 온정주의나 낮은 성과를 용인하는 것은 아니어야 한다는 것이다. 이럴 경우, 구성원들은 즐겁게 일을 하기는 하지만, 일에 대한 몰입이 낮아지고 학습 효과도 떨어지기 때문이다. 플로리다 대학의 에릭슨 교수도 사람의 속성 상, 자신이 기존에 해오던 방식을 그대로 반복하는 편안함을 추구하는 경향이 있기 때문에 적절한 자극은 육성의 필수적인 요소라고 말하고 있다.  

 
Ⅲ. 실행 의지를 보여야 할 때 
  
 
피터 드러커는 “어떤 결정이 실제로 현장에서 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다는 것을 명심하라”고 조언했다. 인재 육성에 있어서도 마찬가지이다. 일을 통한 인재 육성이라는 것을 표방하는 것은 기업의 의지이다. 그러나, 이런 의지는 실제 실행으로 옮겨지지 않으면 아무런 의미가 없다.  
 
지금은 세계적인 경기 침체로 모든 기업이 어려운 시기이다. 이런 시기에 일을 통한 인재 육성은 말도 안 되는 이야기라고 생각할 수도 있다. 일을 통해 육성하자면 다소의 실패는 불가피한 것이란 점을 우려하기 때문이다. 그러나, 지금과 같은 시기가 일을 통한 인재 육성에 있어서 오히려 절호의 기회가 될 수도 있다는 긍정적인 사고를 할 필요가 있다. 어수선할 수 밖에 없는 조직의 분위기를 쇄신하는 역할, 소비 침체로 적자에 빠진 사업을 되살리는 역할 등 사업이 잘 되고 있는 시기라면 제공할 수 없는 다양한 업무 기회가 곳곳에 존재하기 때문이다. 이런 도전적인 업무를 통해 단련되는 인재는 미래에 기업의 성공을 이끌 소중한 자산이 될 것이다.  <끝> (LGERI, 2009. 3. 2. 한상엽)
  
 
< 참고문헌 > 
  
Acceleration Executive Development, Corporate Leadership Council, 2000 
Developing Executives Through Work Experience, Morgan W. McCall Jr. Human Resource Planning 1988  
Establishing Performance Management as an Organizational Priority, Corporate Leadership Council, 2002 
The Competitive Imperative of Learning, Amy Edmondson, Harvard Business Review 2008. July-August  
The Making of an Expert, Ericsson et al. Harvard Business Review 2007. July-August   
Toward Effective Management of High-potential Employees, Corporate Leadership Council, 2000 
The People Problem in Talent Management, The McKinsey Quarterly, 2006. No. 2. 

Posted by 서형준

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경력 사원 채용이 보편화되면서 국내에서도 본격적으로  ‘평판 조회(Reference Check)’가 인재 검증의 핵심 수단으로 자리잡고 있다. 평판 조회가 중요해지는 배경과 성공적인 평판 조회를 위한 요건에 대해 짚어 본다. 
 
몇 년전 미국에서 아동 성추행 사건이 발생하였다. 어느 한 아파트 경비원이 부모가 외출한 사이에, 어린 아이를 성추행 한 것이었다. 경찰의 조사 결과, 이 경비원은 과거에도 이와 유사한 범죄를 저지른 경력이 있었다. 피해 어린이의 부모는 해당 경비 업체를 법원에 고소했다. 경비원 고용에 충분한 주의를 다하지 않았다는 이유에서였다. 법원은 ‘경비원 채용에 있어, 범죄나 사고 경력 등에 대한 조회를 충실히 하지 않은 과실이 인정된다’는 점을 들어, 경비 업체가 일정 부분 배상 책임을 져야 한다는 판결을 내렸다.  
 
‘검증’은 채용의 핵심 조건 
 
위의 사례는 충분한 검증 없이 사람을 채용하는 것이 얼마나 위험한 일인가를 단적으로 보여주고 있다. 물론, 요즘과 같은 인재 전쟁의 시대에 사람을 찾고 데려오는 것은 중요하다. 그러나, 그 사람이 ‘제대로 된 사람인가’, ‘믿을 만한 사람인가’를 확인하고 검증하는 것이 오히려 더 중요할 수 있다. 이러한 관점에서 볼 때, 우리 기업들의 인력 채용 현황을 보면, 한 가지 아쉬운 점이 있다. 우수한 인재의 발굴에는 많은 노력을 기울이나, 발굴한 인재의 진면목을 가려내고 적합성을 따져보는, 소위 ‘검증’ 활동에는 소홀한 경향이 있는 듯 하다.  
 
최근 세간의 주목을 받고 있는 ‘학력 위조’ 사건도 기업들에게 시사하는 바가 적지 않은 것으로 보인다. 학위를 위조한 당사자의 비윤리성도 문제이지만, 보다 근본적으로는 사람의 진면목보다는 겉으로 드러난 학벌이나 경력에 지나치게 의존하여 채용하는 풍토도 되짚어 보아야 한다. ‘간판만 좋으면 된다’는 식으로 철저한 검증 없이 무조건 채용하는 관행은 장기적으로 볼 때, 사업 성과나 기업 이미지에 심각한 피해를 줄 수 있기 때문이다. 채용 후보자의 이력이나 성품 등을 확인하는 ‘평판 조회(Reference Check)’가 부각되는 이유도 바로 여기에 있다.
 
평판 조회의 시대가 열린다 
 
평판 조회란 ‘최종 합격 여부에 앞서, 채용 후보자의 이력(학력, 자격증, 직무 경험)이나 성품(리더십, 품성, 윤리성 등) 등에 대해, 해당 후보자의 주변인을 통해 사실 확인하는 활동’을 의미한다. 이러한 평판 조회는 서구 기업에서는 이미 보편화된 인재 검증 수단으로 인력 채용 과정에서 빼 놓을 수 없는 중요한 활동으로 인식되고 있다. 1998년 미국의 SHRM이라는 인사관리 기관이 조사한 결과를 보면, 약 80% 이상의 기업이 평판 조회를 실시하고 있는 것으로 나타났다. 우리 기업들 역시 최근 평판 조회를 활용하는 기업이 상당히 늘어난 것으로 보인다. 올해 초 취업 전문 회사인 인크루트의 조사 결과를 보면, 약 57% 기업이 평판 조회를 시행하고 있으며, 이 중 95% 기업은 조회 결과를 실제 채용 의사결정에 적극 반영하고 있는 것으로 나타났다.  
 
왜 요즘 평판 조회가 주목 받는가?  
 
물론 과거에 기업들이 채용 후보자의 이력에 대해 확인하는 활동을 전혀 하지 않은 것은 아니다. 그러나 최근에 평판 조회가 더욱 부각되는 데에는 다음 세가지 이유가 있다.  
 
● 화려한 이력 포장 
 
청년 실업 등으로 구직자들의 일자리 구하기 경쟁은 갈수록 치열해 지고 있다. 이에 구직자들은 취직의 일차 관문인 서류 전형을 통과하기 위해 인사 담당자의 관심을 끌 수 있는 방법을 찾기 위해 부단히 노력하고 있다. 이러한 노력중 하나가 다양한 경력으로 채워진 이력서, 미사여구로 가득한 자기소개서를 작성하는 것이다. 이러한 상황에서 기업은 ‘다들 화려한 이력을 자랑하는 비슷비슷해 보이는 구직자들 중에서, 누가 진정으로 좋은 사람인가?’를 명확히 판단하기 어려울 수 밖에 없다. 더욱이, 이력서는 기본적으로 구직자 자신이 작성한 자료이기 때문에, 객관성에 있어 한계가 있을 수 밖에 없다. 사실 관계를 살펴보기 전까지는 그 진위여부를 판단하기 어렵다는 의미다. 마케팅 전문 회사 한프트 바이르네 라보이(Hanft Byrne Raboy)의 CEO인 아담 한프트는 ‘이력서는 자신을 비싼 값에 팔기 위한 광고 전단지와도 같다. 심지어 거짓말로만 가득 차있기도 하다’고 말하며, 이력서에만 의존하는 것은 위험할 수 있음을 경고한 바 있다.  
그의 경고는 현실로 나타나고 있다. 미국의 경우, 온라인 취업 사이트인 커리어 빌더 닷컴(CareerBuilder.com)이 2006년 약 천 여명의 채용 담당자를 대상으로 조사한 결과를 보면, 약 57%는 ‘거짓 이력서’를 발견한 경험이 있는 것으로 나타났다. 이와 같은 이력서의 신뢰성 결여는 우리 기업들 역시 직면하고 있는 문제이다. 온라인 취업 사이트 사람인이 2007년 구직자들을 대상으로 한 조사 결과에 따르면, 학력·경력·특기 등을 과장/허위로 이력서에 기록한 경험이 있다는 응답은 15.5%였으며, 구직 시에 좋은 점수를 받기 위해 거짓말을 할 의사가 있다는 응답도 약 54%나 되었다. ‘이력서에 적힌 화려한 경력을 믿고 뽑았으나, 실제로 제 역할을 못하는 경우가 많다’는 푸념이 채용 실무자들 사이에서 적지 않게 나오는 것도 이러한 현상을 반영한 것으로 볼 수 있다.   
 
● 면접의 달인 등장 
 
서류 심사를 제대로 했다 하더라도, 인사 담당자들이 뛰어 넘어야 할 또 다른 함정이 기다리고 있다. 바로 면접 시험이다. 심도 있는 면접을 한다고 하지만, 구직자의 이면을 속속들이 알기에는 여전히 1~2시간의 면접으로는 충분치 못한 감이 있다. 더구나, 최근 구직자들의 면접 스킬은 날로 발전하고 있다. 치열한 구직 관문을 뚫기 위함이다. 서점에는 면접 성공 비결에 대한 책이 즐비하다. 구직자들은 인터넷의 각종 카페/블로그 등을 통해 면접 노하우를 공유하기도 한다. 이에 따라, ‘면접의 달인’이 등장하고 있다.  
 
그러나, 애석하게도 구직자의 면접 스킬의 발전 속도를 기업이 따라잡지 못하고 있다. 기업들은 면접관 교육을 통해 옥석(玉石)을 가려낼 수 있다고 믿는다. 그래서, 구직자의 행동과 표정을 통해 거짓말을 하는 사람과 그렇지 않은 사람을 판별할 수 있는 방법을 면접관들에게 교육시키고 있다. 예컨대, 면접관의 눈을 피하는 것, 말을 더듬는 것, 안절부절 못하는 것 등의 징후를 보이는 사람은 거짓말을 하고 있다고 판단하는 것이다.  
 
그러나 기업들의 이러한 생각에 대해 심리학자들은 ‘부질없는 자기 과신에 불과하다’며 따끔한 일침을 놓고 있다. 일례로, 다니엘 피셔라는 심리학자는 ‘면접의 달인은 거짓처럼 보이는 행동을 전혀 하지 않는다. 오히려 면접관과 눈을 마주친 상태에서 조용히 그럴 듯한 대답을 생각해낸다’고 말하면서, 면접에만 의존하지 말고 평판 조회를 반드시 하라고 말한 바 있다. 미국의 정신의학분야의 심리학 교수인 파울 에크만 역시, 약 95%의 사람들이 거짓말하는 사람과 진실한 사람을 구분하지 못한다는 실험 결과를 발표한 바 있다. 거짓에 속아 넘어간 사람 중에는 심지어 노련한 수사원(FBI, CIA 등)도 다수 포함되어 있었다고 한다.   
 
● 고위 인력의 이직 증가 
 
예전에는 주로 신입 중심의 채용이 일반적인 인력 충원 수단이었으나, 최근에는 수시 채용, 특히 경력직 채용이 증가하고 있다. 노동 시장이 유연화되면서, 기업간 인력 이동이 수월해 졌기 때문이다. 특히, 요즘의 기업들을 보면, 고도의 전문성과 노하우를 갖고 있는 고위직 인력을  경력직으로 영입하는 경우가 늘고 있다. 이들은 사업에 미치는 영향력이 매우 크기 때문에, 잘못 뽑을 경우 사업 성과 하락이나 회사 명성의 훼손 등 부정적 효과를 끼칠 수 있다. 이러한 이유로, 특히 고위직 인력의 영입 시에는 화려한 이력에 현혹되지 않고 철저하게 검증을 할 필요가 있다.   
 
1996년 경영 위기에 빠져 있던 선빔(Sunbeam Corp)이란 가전업체는 구조 조정의 달인으로 불리던 앨 던랩을 CEO로 영입하지만, 오히려 던랩이 회계 부정을 저질러 회사가 파산하고 말았다. 당시 던랩은 경영난에 허덕이던 제지회사 스캇 페이퍼(Scott Paper)를 사업구조 조정, 인력 재정비, 재무구조 개선 등을 통해 불과 1년여 만에 주가를 2배 이상 올리는 성과를 거두고 있던 상황이었다. 이 화려한 성과가 선빔의 이사회가 던랩을 선택하게 만든 이유였다. 문제는 이 과정에서 던랩의 과거 이력에 대해 제대로 검증을 하지 못했다는 점이다. 던랩은 이미 1970년 대에 맥스 필립스 앤 선(Max Philips & Son)과 니텍(Nitec Paper Company)의 2개 회사에서 회계 부정으로 해고된 적이 있었지만, 그의 이력서 어디에도 이에 대해 적혀 있지 않았다. 던랩에 대해 자세한 검증을 하지 않았던 선빔의 이사회는 이 사실을 알지 못했다.
 
성공하는 평판 조회의 비결 
 
지금까지 인력의 진면목을 가늠하기 위한 평판 조회가 필요한 이유에 대해 살펴보았다. 이러한 이유로 평판 조회에 대한 기업들의 니즈는 증가하고 있지만, 한편 회의적 시각도 일부 있다. 우선, 평판 조회에 들어가는 비용(시간, 인력 등) 대비 정보의 질(質)이 기대 수준에 미치지 못하다는 인식이 있다. 피상적인 인물 정보에 그친다는 의미다. 미국의 채용 전문 업체인 토마스 스태핑(Thomas Staffing)의 2001년 조사 결과를 보면, 설문 응답자의 약 15%만이 평판 조회를 통해 얻은 정보가 유용하다고 응답한 것으로 나타났다. 우리 기업의 경우에도, 평판 조회는 아직 초보적인 수준에 머물고 있다고 보인다. 예컨대, 채용 담당자의 개인적 인맥을 통해 입사 지원자를 잘 알만 한 몇몇 사람을 찾아, ‘이 사람 어때?’와 같은 몇 개의 질문을 던지는 수준이다. 그러다 보니, 답변 역시 ‘그 사람, OO 하더라’는 식의 정보에 그치는 경우가 많다. 인물에 대해 심도 있는 정보를 확보하기 위한 평판 조회 방법에 대해 살펴보도록 하자.  
 
1.대상을 좁혀라 
 
한 해에 적게는 수 십명, 많게는 몇 천명을 채용하는 기업 입장에서, 모든 채용 인력을 대상으로 평판 조회를 하는 것은 현실적으로 무리이다. 사실, 평판 조회는 전화나 이메일 등을 통해 해당 입사 지원자를 잘 아는 사람을 찾아 인터뷰를 해야 하기 때문에 많은 시간을 투자해야 된다. 통상적으로 인사 담당자들이 평판 조회를 실시하는데 업무 시간의 10% 이상이 소요된다고 한다. 또한, 외부의 리크루팅 전문 기관을 통해 평판 조회를 할 경우, 금전적 비용도 많이 든다. 미국의 경우를 보면, 1인당 조회 비용은 편차는 있으나, 약 10달러에서 100달러 수준이라고 한다. 따라서, 모든 입사 지원자를 대상으로 한 조회보다는, 회사의 중요 직책을 담당할 사람, 기술/전문성 측면에서 핵심 인재 등을 중심으로 심도 있게 평판 조회를 실시하는 것이 바람직하다.  
 
또한 직무의 특성상 부적합한 사람을 채용할 경우 사고 발생 가능성이 크다고 판단된다면, 평판 조회를 실시하는 것이 바람직하다. 예를 들어, 현금을 다루는 재경 부서, 고객의 가정을 방문하는 배달 기사, 어린 유아를 상대하는 직업 등이 이에 해당된다. 미국의 경우, 충분한 검증을 실시하지 않고 부적합한 사람을 채용하여 발생한 사건에 대해서는 기업이 책임을 지도록 하고 있다.  
 
2.깊이 파고들어라 
 
평판 조회를 통해 어떤 정보를 얻을 것인가에 대해 사전에 명확하고, 상세한 정보를 얻도록 노력해야 한다. 이를 위해, 사전에 조회를 위해 질문할 체크리스트를 만들어 두는 것도 좋다. 그저 이리 저리 전화를 걸어서 해당 입사 지원자에 대해 포괄적으로 물어보는 방식으로는, 그 사람의 실력과 품성 등을 면밀히 살펴볼 수 있는 의미 있는 정보를 얻기 힘들다. 예컨대, A라는 사람의 성과 창출 능력에 대해 물어보았을 때, ‘A씨는 팀의 성과 창출에 많은 공헌을 했습니다’라는 식의 답변은 큰 의미가 없다. 보다 중요한 점은 성과 창출 과정에서 어떤 공헌을 했는지, 일에 대한 전문성은 있는지, 팀웍은 원활했는지 등을 구체적으로 파악해야 A라는 사람을 판단하는 의미 있는 정보로서의 기능을 할 수 있다.  
 
해외 기업들의 경우를 보면, 평판 조회 시 반드시 검증해야 할 정보의 종류를 명확히 규정하고 있다(<표> 참조). 구체적으로 보면, 직무 관련 정보(전문성, 성과 등)와 개인적 품성(일하는 스타일, 리더십, 윤리의식 등)은 기본적으로 확인하고 있다. 이 중, 주목할 만한 점이 2가지가 있다. 우선, 통상적으로 의심하지 않는 학력이나 이전 직장 경험 등 이력서에 기재된 내용까지도 철저하게 다시 한번 검증하고 있다는 점이다. 또한, 신용 기록이나 범죄 기록 등 향후 문제 발생의 소지가 될 수 있는 부분까지도 폭 넓게 살펴보고 있다.  
 
이러한 치밀하고 계획적인 조회가 이루어지지 않으면, 정작 중요한 검증 포인트는 놓친 채, 신변잡기류의 질문만 던져, 문제의 소지가 있는 부적합한 사람을 채용할 위험이 있다. 미국의 평판 조회 전문 업체인 백그라운드 인포메이션 서비스(Background Information Service)의 CEO인 제이슨 모리스는 ‘미국의 경우, 도덕적/윤리적으로 문제가 있는 직원을 충분히 검증하지 않고 채용하는 ‘부주의한 채용(Negligent Hiring)’으로 소송에 휘말리는 기업들이 적지 않으며, 이 경우 평균적으로 약 2백만 달러 정도의 배상금을 부담하게 된다’고 말하고 있다.  
 
3.믿을 만한 사람을 찾아라 
 
‘어떤 질문을 던질 것인가’ 못지 않게, ‘누구로부터 정보를 얻을 것인가’도 중요한 고려 사항이다. 아무리 좋은 질문이어도, 신뢰할 수 없는 사람에게 물어본다면, 그 대답은 아무런 가치가 없다. 일반적으로 평판 조회를 위한 대상자의 선정은 입사 지원자가 지목하여 제출한 명단에 의존한다. 그런데, 이 점이 바로 함정이 될 수 있다. 명단에 있는 사람들은 입사 지원자와 이미 친분 관계가 있는 사람으로서, 입사에 도움이 되는 좋은 이야기만 할 가능성이 높기 때문이다. 사전에 부정적 평가를 할 가능성이 높은 사람은 이미 걸러졌다는 의미이다.  
 
따라서, 우선 명단에 있는 사람들이 과거에 입사 지원자와 함께 일을 했던 사람인지부터 살펴봐야 한다. 특히, 이전 직장의 직속 상사나 팀 동료는 입사 지원자의 업무 수행 능력이나 품성 등에 대해 귀중한 정보를 제공해 줄 수 있기 때문에, 입사 지원자가 제출한 명단에 포함되어 있지 않더라도 가능하면 평판 조회 인터뷰를 실시하는 것이 좋다.  
 
4.한 사람의 말만 믿지 마라 
 
한 사람에게서 얻은 평판 조회 결과를 절대적으로 신뢰하는 것은 위험하다. 최소한 2~3명을 대상으로 조회를 하고, 이 결과를 종합하여 의사 결정을 하는 것이 바람직하다. 왜냐하면, 평판 조회를 의뢰한 대상자의 평소 스타일이나 입사 지원자와 관계에 따라, 실제 모습을 왜곡하여 말할 수 있기 때문이다. 예를 들어, 다른 사람에 대해 가능한 부정적이기보다는 긍정적으로 말하는 스타일의 사람은 좋은 이야기만 할 수 있다. 학교 선후배 등 친분 관계가 각별한 사람 역시 칭찬만 가득한 말을 할 수 있다. 이와는 반대로 자신이 데리고 일하던 직원이 이직을 하려고 하면서 타 회사로부터 평판 조회 요청을 받게 되는 경우, 해당 상사는 이에 화가 나서 의도적으로 부정적 이야기만 할 수도 있다. 이러한 여러 이유로 평판 조회 정보는 왜곡될 가능성이 있기 때문에, 가급적 다양한 사람으로부터 정보를 수집하고, 이를 종합적으로 고려하여 채용 의사 결정을 내리도록 해야 한다.  
 
5.아웃소싱을 고려하라 
 
인사 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 조사에 의하면 미국 기업 중 58%가 외부 전문 업체에 평판 조회를 아웃소싱하고 있는 것으로 나타났다. 평판 조회 중 일부분만 아웃소싱하는 회사들도 있다. 예를 들어, 개인의 이력 정보나 전 직장에서의 근무 경험 등에 대한 조사는 자체적으로 실시하고, 개인 신상 정보(신용 조회, 과거 범죄 기록 조회 등)에 관한 조사는 아웃소싱하는 것이다.  
 
아웃소싱을 선택하는 이유는 무엇보다도 내부적으로 평판 조회를 실시할 경우, 인력의 부족으로 인해 형식적인 조회가 이루어지는 경우가 많기 때문이다. CLC의 조사에서 내부적으로 평판 조회를 실시하는 기업의 경우, 평판 조회 결과에 대한 만족도가 낮게 나타났다. 이와 더불어, 전문 업체는 평판 조회에 대한 노하우는 물론 폭 넓은 네트워크를 가지고 있기 때문에 보다 더 정확한 정보를 얻을 수 있다는 장점도 있다.  
 
다만, 아웃소싱할 경우에는 이에 대한 충분한 관리가 이루어져야 한다. 예를 들어, 인터뷰 대상자의 적절성, 평판 조회 보고서의 충실도 등을 평가할 필요가 있다. 레퍼런스 체크에서 우수한 인재로 판명된 사람이 실제로 높은 업무 성과를 내고 있는지 사후적으로 검증해 보는 것도 좋은 방법이다.
 
앞으로의 과제 
 
평판 조회는 채용하는 인력의 이면을 철저히 검증하고, 제대로 된 인재를 뽑기 위한 필수 조건으로 그 활용이 더욱 증가할 것으로 예상된다. 이제 평판 조회의 시대가 열린 것이다. 그러나, 자칫 잘못하면 평판 조회를 당하는 개인은 물론 기업 역시 피해를 볼 수 있기 때문에, 각별한 주의가 요구된다.  
 
외국의 경우, 평판 조회와 관련된 소송이 적지 않게 발생하고 있다. 대표적인 것이 명예 훼손이나, 불성실한 정보 제공으로 인한 소송들이다. 국내에서도 향후 이와 비슷한 상황이 발생할 가능성은 매우 높다고 여겨진다. 따라서, 이와 관련한 기업 차원에서 적극적인 대응 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 예를 들어, 다른 회사로부터 평판 조회 요청이 올 경우, 어떻게 대응할 것인가에 대한 내부 규정이나 정책을 마련해 두는 등의 고민이 필요한 시점이라 하겠다. <끝> (2007.8.17. LGERI. 한상엽)
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일과 생활의 균형이 조직 구성원들을 동기부여 시키고 훌륭한 인재를 확보/유지하는 중요 수단이라는 공감대가 확산되고 있다. 하지만 대부분의 경영진들에 있어 일과 생활의 균형은 아직 낯선 개념이다. 구성원의 삶의 질을 높이면서 기업의 경쟁력도 제고하는 관점에서 기업이 일과 생활의 균형을 위해 추진해야 할 과제들을 살펴본다. 
 
‘일과 생활의 균형(Work-Life Balance)’이란 기업에 근무하는 개인들이 일과 생활을 모두 잘 해내고 있다고 느끼는 상태라고 정의할 수 있다. 우리 기업들에 있어 일과 생활의 균형 개념의 중요성이 부각되기 시작한 것은 최근이다. 하지만 현재 경영진을 구성하는 연령대에게 일과 생활의 균형은 다소 사치스러운 개념이라는 인식도 적지 않다.  
 
대부분의 경영자들은 구성원들이 가족이나 개인적인 삶의 문제를 직장으로 끌고 들어오는 것을 원하지 않는다. 조직 분위기를 흐리고 생산성에 도움이 되지 않는다고 생각하기 때문이다. 심지어 ‘나는 내 일과 생활 문제에 대해서 특별한 도움을 받은 적이 없다. 이는 각자가 해결해야 하는 일이다. 따라서 내가 도움을 주는 것에는 한계가 있다’라고 생각하는 경영자도 있다. 잭 웰치(Jack Welch)는 “나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어할 것이라는 생각을 하지 못했기 때문에, ‘당신은 가족 또는 좋아하는 취미 생활을 위해서 가고 싶은 곳은 없나요?’라는 질문을 한 번도 한 적이 없다”라고 말하고 있다.
 
이제는 상황이 변하고 있다. 오랜 기간 동안 회사와 일을 우선시하던 우리 근로자들의 가치관이 개인의 생활을 중시하는 방향으로 변하고 있다. 신세대들은 일 못지 않게 자신의 취미 및 여가 활동을 중시한다. 더욱이 조직에서의 성공보다 가족과 보다 많은 시간을 보내기 위해 직장을 옮기는 사람들의 수도 증가하고 있다. 경영진들은 더 이상 일과 생활의 균형을 간과할 수 없게 되었다. 일과 생활의 균형은 이제 급여, 승진 등과 마찬가지로 구성원들에게 동기를 부여하고 훌륭한 인재를 유지할 수 있는 중요한 수단의 하나로 등장하고 있는 것이다.
 
일과 생활의 관계를 보는 관점 
 
일과 생활의 관계를 보는 관점은 크게 3가지로 구분할 수 있다. 우선 분리(Segmentation) 관점은 일과 생활이 서로 연결되지 않도록 할 수 있다고 보는 것이다. 이 관점에서 관리의 중점은 어떻게 직무와 가정의 경계선을 유지하느냐에 두어진다. 과거와 같이 직장과 가정에서 수행하는 업무와 역할이 자연적으로 구분된다면 이 관점의 적용이 보다 용이할 수 있다. 그러나 가정이 바로 서야, 회사의 성과도 향상된다는 가사불이(家社不二)의 공감대가 확산되는 현 시점에 있어 이러한 관점의 활용도는 점점 낮아지고 있다.
 
두번째, 보상적(Compensatory) 관점은 일과 생활 중 사람들이 잠재적으로 만족을 느끼는 쪽에 몰입도를 높이고, 이를 통해 다른 쪽에서의 불만족을 상쇄시켜 총 만족도를 높일 수 있다고 보는 것이다. GE의 CEO인 이멜트(Jeff Immelt)는 25년 이상을 일주일에 100시간씩 일을 해왔다고 한다. 일주일에 100시간이라는 수치는 월요일에서 일요일까지 매일 아침 8시부터 저녁 10시까지 일한다 해도 2시간이 모자라는 시간이다. Fortune誌는 이런 그를 ‘Bionic Manager’라고 칭하였다(낙하산 사고로 오른쪽 팔과 양다리를 잃고 생체공학 인간이 된 특수 공작원의 활약상을 그린 1970년대 인기 TV 외화 시리즈 ‘소머즈’의 원 제목이 ‘The Bionic Woman’이었다). 보상적 관점에서 보면 이멜트는 일 쪽에 시간과 관심을 집중 할당함으로써 가치 있는 보상을 창출하였고, 이를 통해 이멜트 자신의 총체적 만족도를 높였다고 할 수 있다. 보상적 관점에서 경영진이 해야 할 과제는 이멜트같이 보다 일에 몰두하여 더 많은 보상을 받는 것에 가치를 두고 있는 사람을 확보하는 것이라고 말할 수 있다.
 
세번째, 파급(Spillover)적 관점은 한 영역에서의 태도와 행동이 다른 영역에서의 태도와 행동 형성에 영향을 미친다고 보는 것이다. 최근의 연구를 보면, 업무 상황에서 발생한 심리적 반응은 가정에서의 심리적 반응에 영향을 미치는 것으로 나타나고 있다. 마찬가지로 가족 생활 역시 업무 수행에 다양한 영향을 준다는 결과를 보여주고 있다. 파급적 관점에서 보면 기업이 일과 생활의 균형에 관심을 기울여야 하는 이유가 보다 명확해 진다. 일 또는 생활 어느 한 쪽에서 발생하는 불만족은 다른 부문에도 나쁜 영향을 미쳐 전체적인 성과와 만족도를 저하시키는 악순환(Vicious Circle)의 고리가 형성되기 때문이다.   
 
일과 생활의 균형을 달성하려면 
 
일과 생활의 균형이 적절히 관리된다면, 구성원 개인들은 삶의 질을 향상시킬 수 있고 기업은 경쟁우위 확보가 가능하다. 기업 경영진들이 일과 생활의 균형 달성을 위해 취할 수 있는 방안을 살펴보자.
 
1.조직 가치에 부합하는 구성원을 채용하라 
 
보상적 또는 파급적 관점 모두 기업 입장에서 일과 생활의 균형 달성을 위한 출발점은 조직이 지향하는 가치에 부합하는 인재를 정의하고 채용하는 것이라고 말할 수 있다. 해당 기업의 사업/직무 특성 및 문화에 가장 적합한 사람은 그 기업의 핵심인재로 성장할 가능성이 높기 때문에, 일에서의 만족도가 높아지면 동시에 생활의 만족도도 높아져 전체 만족도가 높아질 가능성이 크다. 콜린스(Jim Collins)가 그의 저서 ‘Good to Great’에서 “좋은 회사에서 위대한 회사로 변화하는데 있어 가장 중요한 자산은 적합한 사람(Right People)이다”라고 말한 것처럼, 경영진은 자사에 적합한 사람을 명확히 정의하고 그에 부합하는 인적자원을 선별할 수 있는 프로세스를 구축하는 것이 필요하다.  
 
Fortune誌가 일하기 좋은 기업으로 2006년 1위, 2007년 2위로 선정한 제넨텍(Genentech)을 보자. 제넨텍은 적합한 인재를 채용하는데 많은 에너지를 쏟고있다. 제넨텍이 속해있는 생명공학 분야는 산업 성격상 장기 프로젝트를 수행하는 경우가 대부분이다. 따라서 급여, 타이틀, 개인적 발전에 대해 관심을 가진 사람보다는 10년 이상의 연구 과정을 끈기와 열정을 가지고 몰두할 수 있는 인재를 채용하는 것이 중요하다. 이러한 인재를 확보하기 위해 제넨텍은 지원자를 5~6회 정도 방문하고, 20여 회 이상의 인터뷰를 진행한다.  
 
2.구성원들이 일을 즐길 수 있도록 해라 
 
파급적 관점에서 보는 것과 같이 일과 생활이 서로 영향을 미친다면, 경영진들이 일과 생활의 균형을 위해 가장 적극적으로 추진해야 할 과제가 바로 구성원들이 일을 통해 만족을 느낄 수 있도록 하는 것이다. 직무를 통해 구성원들이 보다 많은 정신적 보상을 얻는다면, 이는 바로 생활의 질 향상으로 연결되기 때문이다. 따라서 조직은 구성원들이 왜 일을 하는지 의미를 명확히 해주고, 업무를 통해 자신이 발전하고 있다고 느끼도록 만드는 것이 중요하다. 이를 위해서는 도전적인 업무의 부여, 파편화된 업무보다는 전체 업무를 책임지고 수행하도록 하는 것 등을 고려해야 한다. 동시에 구성원들이 보다 일에 몰두할 수 있도록 다양한 복리후생 제도 및 지원 시스템을 마련하는 것도 필요하다. 구성원들이 회사에 출근하는 것을 즐거워하도록 만들 수 있다면 일과 생활의 균형을 달성할 가능성은 더욱 높아질 것이다.
 
Fortune이 2007년 일하기 좋은 기업 1위로 선정한 구글(Google)을 살펴보자. 구글의 경영자들은 구성원들이 과연 행복하게 일을 하고 있는지, 그리고 무엇이 그들로 하여금 구글에서 계속 일하게 하는지 알고 싶어했다. 이를 파악하기 위해 구글은 구성원들의 행복을 측정하는 설문조사를 실시하고 있다. 구글은 설문조사를 통해 구성원들이 얼마나 회사 일에 성실히 임하고 있는지, 성실히 임하게끔 하는 원동력은 무엇이고 또 일에 대한 애정이 식은 이유는 무엇인지를 파악한다. 그리고 구성원들과 관리자들이 현재 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 찾아내려고 노력한다. 또한 구성원들에게 흥미로운 일을 맡아 진행하고 있는지, 지금 하고 있는 일에 만족하는지, 그리고 동기 부여를 위해서는 어떤 혜택이 필요하다고 생각하는지 등에 대해서도 의견을 구한다. 구글은 이러한 조사 결과들을 직원 개개인의 경력 개발에 활용하고 있다. 구성원들에게 더 많은 스톡옵션을 주거나 연봉을 올려주는 것보다 그들의 경력 개발을 돕고 즐겁게 일을 할 수 있도록 만드는 것이 우수 인재를 확보/유지하고 조직 성과를 높이는데 더 바람직하다고 판단한 것이다.  
 
구글은 엔지니어들이 그들의 창의성을 십분 발휘할 수 있도록, 5일 중의 하루를 자신이 선택한 프로젝트를 위해 사용이 가능하도록 하고 있다. 그리고 드라이크리닝, 세차, 저녁식사 예약 등 업무 외 소소한 잡일을 회사가 대신 처리해 줌으로써 구성원들이 보다 업무에 집중할 수 있도록 하고 있다. 또한 집에서 전화 회의를 통해 급한 업무를 수행하는 것을 장려하고 있고 이로 인해 발생한 전화 요금은 회사가 부담한다. 그리고 부득이한 경우가 아니면, 아침 일찍, 또는 저녁 늦게 회의 스케줄을 잡지 않도록 유도하고 있다. 구글은 구성원들이 진심으로 일을 즐겁게 할 수 있도록 배려함으로써 조직의 성과를 높이고 동시에 일과 생활의 균형도 추구하고 있는 것이다.
 
3.구성원들을 존경하고 신뢰하라 
 
구성원들을 존중하고 그들이 능력을 발휘할 수 있도록 신뢰하고 적절한 책임과 권한을 부여하는 것도 기업이 일과 생활의 균형을 높일 수 있는 중요한 방안 중 하나이다. 사람들은 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다. 경영진이 구성원들이 옳다고 생각하는 방식으로 일할 수 있도록 자율권을 부여하고 신뢰하면, 구성원들은 창의력을 발휘하여 더 열심히 일한다. 동시에 직장과 가정 모두에서 자부심과 만족도가 높아지게 된다.
 
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 직원들이 작업 현장에서 그들의 개성을 마음껏 발휘하라고 권장한다. 즉, 직원들을 신뢰하고 경험이 적은 직원들에게도 많은 기회를 제공한다. 그래서 많은 직원들이 그들의 일을 일이라고 생각하지 않는다. 그들은 회사 일을 자신의 재주와 재능을 마음껏 펼쳐서 사람들의 삶에 영향을 주는 하나의 무대라고 생각한다. 따라서 사우스웨스트 직원들은 그들의 서비스를 따분하고 재미없는 일이라고 생각하지 않고 의미, 즐거움, 성취의 원천으로 생각한다.  
 
사우스웨스트의 한 관리자는 “우리는 고객에게 서비스하기 위해 한걸음 더 나아간 직원을 나무란 적이 없습니다. 그들은 회사가 그들을 성원한다는 것을 알고 있고 또 실제로 성원을 합니다. 우리가 직원들을 심하게 나무라는 유일한 경우는 상식을 따르지 않았을 때입니다”라고 말하고 있다. 한 예를 살펴보자. 사우스웨스트의 한 고객은 비행기를 타고 난 다음에 공개 좌석제, 비행기 색깔, 탑승 절차 등 모든 것이 마음에 들지 않는다는 불평 편지를 계속 보내왔다. 이러한 불만 편지가 계속 쌓이게 되자, 결국 담당자는 ‘이 문제는 회장님께서 처리해 주세요’라는 쪽지와 함께 당시 CEO였던 캘러허(Herb Kelleher)에게 처리를 부탁했다. 캘러허는 60초 만에 “우리는 당신과 헤어지게 된 것을 섭섭하게 생각할 것입니다. 사랑을 보내며, 허브”라는 답신을 써주었다.
 
사우스웨스트는 기업이 직원들을 보살피면 직원들은 고객을 보살피고, 직원이 행복할 때 고객도 행복할 수 있다는 직원 우선주의 정책을 취하고 있다. 이와 같이 회사가 ‘직원이 첫째’라는 철학에 바탕을 두고서 시스템, 구조, 정책, 절차, 실천 방안을 운영하게 되면, 자연스럽게 구성원들은 회사를 신뢰하고 자신의 능력을 십분 발휘하게 된다. 구성원들이 그들의 일을 평가하고 인정해주는 환경에서 일할 때, 그들이 진정 사랑받고 있다는 느낌을 가질 때, 구성원들은 자신감을 갖고 훌륭한 성과를 창출하고 직장과 생활 양쪽 모두에서 큰 만족을 얻게 된다.
 
4.결과 중심으로 평가하라 
 
우리는 종종 일과 시간이 끝나고 자신이 현재 처리할 시급한 일이 없는데도 단지 상사가 퇴근하지 않았기 때문에 자리에 앉아서 쓸데없이 시간을 보내는 구성원들을 볼 수 있다. 이 같은 현상이 발생하는 중요한 이유 중의 하나가 바로 상사가 구성원들의 이러한 태도를 음으로 양으로 평가에 반영하기 때문이다.
 
아직도 다수의 관리자들은 자신의 부하들을 투입(input) 중심으로 평가하는 경향이 있다. 물론 때로는 적절한 투입과 그 과정을 잘 관리해야 훌륭한 성과(output)가 창출되는 경우가 있다. 하지만 구성원들의 지식 활용과 창의력이 필요한 업무에 인풋만 가지고 시시콜콜하게 참견을 하는 경우에는 오히려 부작용이 커지게 된다. 우선 관리자가 해야 할 일이 너무나 많아지게 된다. 바람직하고 효율적인 절차를 찾고 그 실행 과정을 관리하느라 지나치게 많은 시간을 투입해야 하기 때문이다. 또한 구성원들의 자질과 스킬을 과소평가하는 결과를 가져온다. 결과적으로 구성원들은 조직에 헌신하려 하지 않고 근무 의욕도 상실한다.  
 
결국 관리자들은 성과 중심의 관점에서 목표를 명확하게 표현하고 실행을 위해 필요한 주요 기준을 결정한 다음, 결과를 중심으로 평가해야 한다. 이는 특히 지식 근로자들을 대상으로 할 때 그 필요성이 더욱 커진다. 이를 통해 구성원들이 목표에 대한 명확한 비전을 가지게 되고, 이의 달성을 위해 최선의 방법을 강구함으로써 구성원들에 대한 내재적인 동기부여가 가능하게 된다. 동시에 이를 통해 자신의 시간과 노력을 집중적으로 사용할 수 있게 됨에 따라 일과 생활의 균형도 높일 수 있게 된다.
 
5.구성원의 선택을 존중하라 
 
파급적 관점에서 보면, 생활에 대한 만족도가 업무 생산성 및 효율에 지대한 영향을 준다. 따라서 기업은 업무 외 상황에 대한 고려나 관리가 필요하다고 생각할 수 있다. 그러나 구성원 개인의 사생활의 영역에 있어 기업이 깊숙이 개입하는 것도 쉽지 않고, 또한 바람직하지도 않다. 물론, 상담소 등의 제도를 통해 일과 생활의 고충 사항이 서로의 영역을 침범하여 영향을 미치는 것을 방지하기 위한 노력을 기울일 수 있다. 하지만 모든 문제를 해결할 수는 없다. 따라서 때로는 일과 생활의 균형에 대한 구성원들의 선택을 존중하고 새로운 도전을 할 준비가 될 때까지 기다리는 것도 필요하다.  
 
GE는 1990년대 말 밀워키에 위치한 의료기기 사업부의 인사관리 업무 담당자로 루이빌에 위치한 가전 사업부의 인사관리 팀장인 수잔 피터스(Susan Peters)를 임명하였다. 그 소식을 그녀에게 전해주었을 때, GE 경영층들은 그녀가 빠르고도 간략하게 “좋아요, 언제 시작하죠?”라고 대답할 것이라고 기대했다. 하지만 그녀는 “힘들 것 같습니다. 여기에서 제가 해결해야 할 가족 문제가 있거든요”라고 대답했다.  
 
사실 GE의 경영층은 수잔의 사생활에 대해 한번도 생각 해본 적이 없었으며, 그녀도 그것을 드러낸 적이 없었다. 그러던 그녀가 갑자기 잠시 휴식기간을 달라고 하니 GE의 경영층은 당황했다. 그러나 GE의 경영진들은 곧 ‘이런 식으로 수잔 피터스 같은 유능한 사람을 우리가 얼마나 잃었는가? 그들의 일과 생활에 대해 우리가 아무 말 안하고 있었던 것에 대하여 우리를 무관심하다고 생각했을 것이다’라는 자책감이 들었다. GE는 그녀에게 걱정하지 말고 그 자리에 머물러 있으라고 말했다. 2년 후 그녀는 가족 문제가 해결되었음을 알렸고, GE는 그녀를 NBC의 인사관리 책임자로 승진시켰다. 현재 그녀는 페어필드에 있는 회사 전체의 인사관리 담당 부사장이다. GE 인사관리 임원의 2인자가 된 것이다.
 
조직과 구성원이 함께 노력해야 
 
우리 기업들도 일과 생활 간의 균형을 맞추기 위해 근무 형태 다양화, 가족 대상 프로그램 등을 도입하고 있다. 이는 매우 바람직한 현상이라고 할 수 있다. 일과 생활의 균형을 추구하는 궁극적인 목적은 구성원의 삶의 질을 높이면서 동시에 기업 경쟁력도 제고하는 Win-Win 체제를 구축하는데 있다. 이러한 목적은 기업과 구성원 상호 간의 책임성과 신뢰가 뒷받침되어야 이루어질 수 있다. 조직은 구성원들을 존중하고 배려해 주어야 하고, 구성원들은 조직 성과를 높이기 위해 노력해야 한다.
 
잭 웰치는 그의 저서 「위대한 승리(Winning)」에서 ‘만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다’라고 말하고 있다. 또한 ‘일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다’라고도 말했다. 그의 견해에 100% 공감하지 못할 수 있지만, 한가지 분명한 것은 기업의 이익으로 귀결되지 않는 제도는 결국 실패할 가능성이 높다는 것이다.  
 
일과 생활의 균형을 단시간 내에 달성하는 것은 결코 쉽지 않다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 많은 경험과 관찰 그리고 노력이 필요하다.  <끝> (LGERI, 2007.5. 14. 김범열)
Posted by 서형준

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‘사람이 중요하다’는 이야기는 이제 기업 경영 원칙의 하나와 같은 말이 되었다. 사람을 통해 기업 경쟁력을 확보하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 그 대답 중 하나로 ‘체계적인 HR 성과 관리’를 들 수 있겠다. 효과적인 HR 성과 관리를 위한 핵심 포인트를 살펴 보자.  
 
Cisco의 존 챔버스 회장이 어느 날 지사 CEO 중 한 사람에게 물었다. “CEO의 첫번째 미션은 무엇이라 생각합니까?” 질문을 받은 CEO는 “사업을 잘 가꾸어 성과를 내는 것이라고 생각합니다”라고 대답했다. 이에 대해 존 챔버스는 “그게 아니다”라며, “CEO의 첫째 미션은 사람을 제대로 키우는 것이다”라고 말했다. 이는 결국 기업의 지속적인 성장을 위해서는 사업 자체도 중요하지만, 이보다는 사업을 이끌어 나가는 주체인 사람을 관리하는 데 좀 더 많은 관심을 기울여야 한다는 뜻이라 하겠다. 실제 Cisco는 사람에 대한 체계적인 관리를 통해 기업 경쟁력을 확보하고 있는 대표적인 회사 중 하나로 꼽히고 있다.  
 
사실 기업의 최고 책임자치고 사람의 중요성을 강조하지 않는 이는 찾아보기 어렵다. 누구나 ‘사람이야말로 기업 경쟁력 창출의 원동력’이라고 이야기 한다. 그러나 효과적으로 사람을 키우고 관리하는 기업은 그리 많지 않은 것 같다. ‘사람을 통한 기업 경쟁력 확보를 위해 어떤 활동들을 하고 있습니까?’라는 질문을 하면, 중량급 인재 확보, 핵심 인재 관리, 후계자 관리 등 다양한 HR 활동들을 하고 있다고 대답을 하지만, 이러한 활동들을 통해 정말로 조직의 경쟁력이 쌓이고 있는지는 잘 모르겠다는 반응을 보이는 경우가 적지 않다. 오랜 기간 후계자 관리 제도를 도입하여 운영하고 있지만, 실질적으로 기업 성과에 어떤 도움을 주고 있는지 잘 모르겠다는 것이다. 이 때문에 문득 ‘정말 사람을 잘 키우면, 기업 성과가 높아질까?’라는 의문이 드는 경우도 있다고 한다.  
 
왜 이러한 현상이 나타날까? 그 이유는 여러 가지가 있겠지만, 중요한 이유 중 하나는 전사적/종합적 관점에서 체계적인 HR 성과 관리 활동이 제대로 이루어지지 않기 때문이라 하겠다. 즉, 적절한 HR 과제의 도출이나 현장에서의 실행 및 사후 지속적인 점검 등의 측면에서 부족한 부분이 있기 때문이다. 그렇다면, 보다 효과적인 HR 성과 관리를 위해서는 어떻게 해야 할까?   
 
사업 전략과 연계된 HR 성과의 정의 
 
성공적인 HR 성과 관리의 첫걸음은, 사업 전략 관점에서 HR이 달성해야 할 성과가 무엇인지를 명확히 하는 것이다. 즉, 사업 성과에 도움이 되기 위해 수행해야 할 HR 전략 과제와 그 달성 여부를 측정할 지표(KPI)를 마련하는 것이다. HR 성과 관리의 목적은 어디까지나 기업 경쟁력 확보 및 사업 성과 제고 차원에서 기여할 수 있도록 사람 관리를 하는 것이기 때문이다. HR 성과 정의 시 유념해야 할 사항들을 몇 가지 살펴 보자.   
 
● 현장의 목소리를 잘 들어야 한다 
 
사업 관점에서 HR 전략 과제를 제대로 도출하기 위해서는, 인터뷰, 서베이 등의 다양한 활동을 통해 현장의 목소리를 가능한 많이 들어야 한다. 물론 HR 부서 자체적으로 다양한 아이디어를 창출/공유할 수 있지만, 실제로 어떤 과제가 보다 현실적이고 도움이 될 것인지에 대해서는 사업을 직접 수행하는 현업의 의견을 적극적으로 수렴하는 것이 바람직하다. 예컨대 글로벌화라는 사업 전략 달성을 위해 HR이 할 수 있는 일은 다양하다. 해외 파견자 육성, 현지인 관리, 전사 차원의 글로벌 정체성 확립/유지 등 여러 가지 과제들이 있겠지만, 이 중 사업에 중대한 영향력을 미치는 과제가 무엇인지에 대해서는 현업을 담당하는 관리자나 구성원들이 보다 잘 알 것이다. 미국 통신업체인 Verizon의 경우를 보자. Verizon은 현장과의 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 HR 과제를 도출한 대표적인 회사다. 동사는 주요 관리자 대상의 인터뷰, 현장 서베이를 기초로 사업 성공을 위해서는 무엇보다 우수 인재 관리(Talent), 리더십 등이 중요하다고 판단, 이에 근거하여 HR 핵심 과제를 선별하였다(<그림 1> 참고). 이를 통해 Verizon에서는 사업 성과 제고에 도움이 되는 HR 과제를 보다 효과적으로 도출할 수 있었다고 평가하고 있다.  
 
● 적절한 관리 지표(KPI) 마련 
 
HR 과제들을 구체적으로 도출하고 나면, 각 과제별로 그 달성을 측정할 KPI를 마련해야 한다. ‘측정 없이 개선 없다’는 말이 있듯이, HR 과제들이 잘 수행되고 있는지 여부를 정량적인 수치로 파악할 수 있을 때, 보다 체계적인 개선 및 관리 활동이 가능하기 때문이다. 최근에는 HR 성과를 단순히 수치로 표현하는 수준을 넘어, 그 경제적 효과를 분석해 보려는 움직임도 나타나고 있다. 즉 HR의 투자수익률(ROI: Return On Investment) 등을 통해 투입 비용 대비 금전적/경제적 효과를 산출해 보려는 것이다. 이는 HR 성과를 경제적 관점에서 접근함으로써 실제 HR 관련 의사결정에 보다 적절한 도움을 줄 수 있다는 측면에서 상당히 바람직한 지표라 할 수 있다. 그러나, 금전적 성과를 어떻게 측정할 것이냐에 따라 논란의 소지가 크기 때문에, 실제로 도입하여 활용할 경우에는 관련자들간 심도 있는 논의와 검토가 반드시 이루어져야 할 것이다.
 
KPI를 마련하는 데 있어 유념해야 할 사항은, 모든 과제에 대해 정량적인 KPI를 만들어 내기란 쉽지 않다는 것이다. 또한, 정량적 측정이 가능하더라도 노력 대비 효과가 적은 경우도 있다. 이러한 경우, 어떻게든 정량적 지표를 만들어 활용하려고 하기 보다, 정성적 방법으로 보완할 방안에 대해 고민해 볼 필요가 있다. 억지로 KPI를 활용하려 하다가는, 자칫 중요한 의미를 갖는 활동보다, 정량적 지표 도출이 용이한 활동을 중심으로 관리할 우려도 있기 때문이다. 이와 관련하여 모토롤라 코리아의 한 관리자는 “가능하다면 KPI로 관리하는 게 좋겠지만, 모든 것을 정량적으로 측정하기란 어렵다. 우리는 주요한 HR 활동들이 잘 이루어지고 있는지, 서베이를 통해 확인하고 있다”라며 정성적인 방법으로 보완이 필요함을 강조했다.
 
현장의 HR 활동 점검 및 적극적인 개선  
 
HR 과제 및 성과 지표를 구체적으로 마련하고 나면, 이를 기초로 현장의 HR 활동을 점검하고 문제가 있는 부분에 대해서는 적극적으로 개선해야 한다. 아무리 완벽한 HR 성과 지표를 만들어 놓아도, 면밀한 현장 점검이나 개선 활동으로 이어지지 않는다면 무용지물일 뿐이다.  
 
개선 이슈 도출을 위해서는, 지표상 문제가 나타나는 부분을 우선적으로 파악한 후, 추가적인 인터뷰나 서베이, 기타 자료 분석을 통해 문제의 원인을 심도 있게 분석해야 한다. 지표상 문제가 생기는 이유는 현장의 스킬/노력 부족, HR 제도/시스템의 부적절한 설계, 잘못된 제도 운용 등으로 다양하게 나타날 수 있기 때문이다. 이러한 원인 분석에 따라 개선을 담당해야 할 주체를 정하고, 실질적인 개선 활동이 이루어지도록 철저히 관리해야 한다. 한 예로 3M의 경우를 보자. 3M은 주요 지역 본사별로 HR 전문가들로 구성된 COE(Center Of Expertise) 조직을 두고 있다. 이 조직은 지사들의 HR 활동을 점검하여 문제점을 찾고 개선을 요구하는데, 3M에서는 COE의 개선 요구 사항을 준수하도록 엄격히 규정함으로써 각 지사별 개선 활동이 보다 활발히 이루어지도록 하고 있다. 이 외에 아디다스는 지사별로 HR 등 주요 부문을 점검한 후, 그 결과를 각 지사 CEO의 성과에 반영하고 있다. 그 결과 지사들의 경우, 전담 회의체 구성 등을 통해 보다 강력히 개선 활동을 추진해 나간다고 한다.  
 
HR 성과 지표의 개선/수정 
 
현장의 HR 활동을 점검하면서, 동시에 검토해야 할 부분은 HR 성과 지표에 대해 개선하거나 수정해야 할 사항이 없는지 살펴보는 것이다. 점검해야 할 포인트는 크게 두 가지다.  
 
● 지표의 효과성을 점검해야 
 
다양하고 많은 KPI를 갖고 있는 것이 바람직한 것만은 아니다. 오히려 관리의 목표나 집중도가 흐려질 수도 있다. GE의 인사담당 수석 부사장인 윌리엄 코나티는 단순함의 미덕을 깨달아야 한다며, “혼란스러운 메시지와 수천 개의 목표를 내세워서는 직원들을 이끌 수 없다”라고 강조했다. 이는 핵심 지표를 중심으로 간결하고도 효과적인 관리 체계를 만들어 가야 한다는 뜻이라 하겠다. 이를 위해서는 무엇보다 지표간 인과 관계에 대한 지속적인 검토를 통해 사업 성과에 중요한 영향을 미치는 핵심 지표를 선별하고, 이를 중심으로 집중적으로 관리해 나가려는 노력이 필요하다. 한 예로 Verizon의 경우를 보자. Verizon은 ‘직원 참여 지수’라는 지표가 성과에 어떤 영향을 미치는지 관계를 분석해 보았는데, 이를 통해 직원 참여 지수가 1% 증가하면 서비스에 대한 고객 만족도가 0.5% 증가한다는 것을 알 수 있었다고 한다. Verizon은 이러한 지표간 인과 관계 분석을 통해 지표의 영향력 및 중요성을 파악할 수 있었다고 한다.  
 
● Trade-off를 점검해야 
 
이와 함께, 특정 지표로 인해 부정적 결과가 초래되는 경우는 없는지 점검할 필요가 있다. 긍정적인 효과를 기대하고 만들어 놓은 지표들이 생각지 못하게 엉뚱한 부정적 결과를 만들어 내는 경우가 있다. 예컨대 보다 효율적인 채용 활동을 유도하기 위해 활용되는 지표 중 하나인 채용 소요 기간(Cycle time)의 경우, 빠른 채용을 강조함으로써 보다 적합한 사람을 고르고 선별하는 데 장애 요인으로 작용할 수도 있다.  
 
점검 과정을 거쳐, 문제를 발생시킬 수 있는 지표들이 파악되면 해당 지표로 인한 부작용을 줄이거나 상쇄시켜 줄 만한 보완 지표가 없는지 검토해 보는 것이 필요하다. 중요한 의미를 갖는 지표를 부작용이 우려된다고 해서 무조건적으로 버릴 수는 없는 노릇이다. 예컨대, 채용 소요 기간을 중요한 지표로 유지해야 한다면, 보다 적합한 사람을 선발할 수 있도록 ‘채용 결과에 대한 현장 구성원들의 만족도’ 등과 같이 보완 가능한 지표를 마련하는 것이 필요하다.  
 
HR 성과 관리를 강화해 나가면서 조심스럽게 접근해야 할 부분은, 자칫 잘못할 경우 현장 관리자들의 거부감을 불러 일으킬 수도 있다는 점이다. 즉 KPI를 기반으로 한 현장 점검 등에 대해 ‘왜 통제하려는 걸까?’라는 생각을 가질 수 있다. 현장에서 직접 HR 활동을 수행하는 관리자들의 거부감은 HR 성과 관리 및 달성에 상당히 부정적으로 작용할 수 있다. 그런 만큼, 경영진이나 HR 부서에서는 무엇보다 HR 성과 관리 활동이 현장에 도움을 주고자 하는 것임을 명확히 밝히고 설득해 나갈 수 있어야 한다. 즉, ‘어떻게 해야 사람을 효과적으로 관리할 수 있을까?’라는 질문에 대한 도움을 주고자 하는 것임을 납득시킴으로써, 현장 관리자들이 보다 자발적으로 HR 성과 관리 활동에 참여하도록 유도해야 할 것이다.  <끝> (2007. 4. 17. LGERI  황인경)
Posted by 서형준

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21세기 두개의 거대한 물결(Mega trends)이 몰려왔습니다. 정보화와 세계화입니다. 특히 세계화에 관해서는 미국 중심의 패권적 자본주의 심화과정이라는 비판도 만만치 않습니다만 그럼에도 불구하고 세계가 교통,통신,정보기술이 혁신적 발전에 따라 어느정도 보편성을 획득해 가는 것도 사실입니다.

한 나라의 경쟁력은 다른 나라와 비교해 볼 때 여러가지 기준이 있겠습니다만 직업세계에서 주목하게 되는 경쟁력은 국가경쟁력 > 기업경쟁력 > 개인(인재)경쟁력으로 좁혀지는 부분입니다. 다시말해 21세기의 경쟁력은 개인의 경쟁력으로 귀결되는 경향이 뚜렷하다는 것입니다. 한 개인이 속한 기업과 산업에 미치는 긍정적 요인은 대단합니다. 국내 모그룹의 총수도 한명의 천재(핵심인재)가 천 명을 먹여살린다는 말을 하여 반향을 불러일으킨 적이 있습니다.

지구촌이 핵심인재를 확보하고 유지하기 위해 전쟁을 하고 있습니다(War for talent). 인재전쟁입니다.

그래서 이번에는 핵심인재의 경쟁력 특히나 글로벌 환경 하에서의 인재경쟁력 즉, 글로벌 핵심인재의 경쟁력을 검토함으로써 오늘 우리 인재들의 경쟁력을 높이기 위한 마음가짐을 살펴봅니다.

일반적으로 핵심인재는 전문성, 지적역량 등과 함께 조직충성심, 도덕성, 인간적 매력을 중시합니다. 또한, 전략적 통찰력과 추진력을 강조함으로써 미래 수익원천을 개척할 수 있는 인재를 우선합니다. 이것이 이른바 전세계적인 핵심인재상으로 정착되어 가고 있습니다.
실제로 글로벌 선진기업들의 사례를 봅니다.

GE의 4E 모델
70년대: 안정적 경영환경 80년대 후반: 새로운 리더십정립
Plan(정교한 계획) Energy(열정과 에너지)
Organize(조직화) Energize(동기부여능력)
Integration(통합화) Edge(집중/결단, 최고지향)
Manage(성과관리) Execution(실행력)


SONY의 핵심인재 요건
-호기심(Curiosity)
-마무리에 대한 집착(Persistense)
-사고의 유연성(Flexibility)
-낙관론(Optimism)
-리스크 감수(Risk-taking)

메릴린치의 핵심인재 요건
-지적능력: 분석력, 이슈발굴능력
-열정
-혁신지향
-인재양성: 인재가 인재를 알아본다.
-인간적매력

위와 같이 글로벌 선진기업들은 최근 핵심인재의 제1 요건으로 꼽는 것이 ‘열정’입니다. 열정을 바탕으로 해서 능력적인 측면에서는 업계의 흐름을 파악하고 전략적 이슈를 발굴해서 향후 수익원천을 추진할 수 있는 인재를 꼽고 있습니다. 마지막으로 유념할 점은 인간적 매력, 인간미, 도덕성을 포함한 인성(Personality)을 강조하는 추세라는 점입니다. 인간적 매력을 가진 인재는 이 사람이 어떤 일을 추진할 때 사람이 모이며, 주위의 도움을 많이 끌어내며, 운이 따르는 사람 등으로 표현됩니다.

자, 이제 정리해 봅니다. 20세기 우리나라에서 학벌, 지연, 능력만이 성공의 열쇠였다고 한다면 새로운 세기에서는 우리 기업들도 인재상이 변화하고 있습니다. 열정에 넘쳐 일을 사랑하고 전략적 이슈를 발굴 새로운 사업을 추진하며, 인간미 넘치는 인재를 요구하고 있습니다.

그렇다면 대부분의 우리 선량한 인재들은 더 좋은 기회가 열리고 있는 것이 아닐까요. 참으로 일을 사랑하며 낙관과 신념에 넘친 인재들의 세상이 열리고 있습니다. (2004-04-20 16:00:38 작성)
Posted by 서형준

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