좋은 인재가 있지만 기대한 만큼의 기업 성과를 내지 못하는 기업들이 많이 있다. 여기에는 여러 가지 이유가 있을 수 있으나, 근본적으로 현재의 동기부여 강화 방안들이 구성원들의 몰입을 이끌어내기에 충분하지 않기 때문이기도 하다. 몰입을 이끌어 내는 실천 방안과 리더의 역할에 대해 알아보자. 
  
지식 경제의 시대에서 기업의 가장 중요한 과제는 우수한 인재의 확보와 활용이라고 할 수 있다. 이를 위해 기업들은 고액의 연봉과 다양한 복리후생의 제공으로 우수 인재를 확보하고 있다. 또한 확보한 우수 인재들의 역량을 충분히 활용하기 위해 다양한 성과급 제도의 마련, 일하기 편한 업무 환경 제공, 각종 이벤트 개최 등에 상당한 투자를 하고 있다.  
 
하지만 기업들의 이러한 인재 관리 노력이 기대한 만큼의 결과, 즉 조직 성과 향상으로 연결되고 있지 못하는 것 같다. 그 이유는 여러 가지가 있지만 HR 관점에서 보면 우수 인재를 제대로 동기부여하고 있지 못한 것이 주된 원인이라 하겠다. 사실 기업의 성과는 여러 요인에 의해 영향을 받지만 기본적으로 구성원들을 얼마나 열정적으로 일하게 하는가인 동기부여 수준이 크게 영향을 준다. 미국의 인사관리 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 연구 결과에 따르면 기업 성과 향상의 약 40%가 직원들의 동기부여 수준에 영향을 받는다고 한다.  
 
동기부여란 조직 내에서 개인에게 만족감을 느끼게 하여 바람직한 행위를 유발하고 지속시키는 과정으로, 그 핵심은 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 유도하는 것이다. 지금까지 기업들이 이를 위한 노력의 일환으로 선택한 방식은 주로 평가와 보상에 관한 제도들을 개선하는 것이었다. 평가, 보상을 통해 구성원들의 직장 만족도를 높이는 것이 인사관리의 중요한 과제라고 인식되어 왔기 때문이다. 그러나 최근에는 단순히 구성원을 만족시키는 것을 넘어 구성원들이 업무에 보다 열정적으로 ‘몰입’하게 유도하는 방향으로 인사관리가 전개되고 있다.  
  
성과 창출의 원동력은 몰입 
 
GE의 전 회장인 잭 웰치(Jack Welch) 역시 “기업의 건강 정도를 측정하는 3가지 요소는 고객들의 제품과 서비스에 대한 만족도, 기업의 재무 건전성, 직원들의 업무와 회사에 대한 몰입도이다. 그 중에서도 직원들의 몰입이 가장 중요하다”고 강조한 바 있다. 
 
그렇다면 왜 구성원의 몰입도가 직장 만족도보다 더욱 중요한 것일까? 만족은 말 그대로 욕구가 충족이 되어 불만이 없는 상태를 의미하는데 비해, 몰입은 개인이 맡은 업무에 높은 수준의 정신적, 물리적 노력을 추가하려는 태도로서 보다 성과 지향적인 자세를 나타내기 때문이다(<그림> 참조).  

 
실제로 몰입도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이가 큰데 반하여, 만족도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이는 그리 크지 않은 것으로 평가되고 있다. 인사관리 컨설팅 기업 왓슨 와이어트(Watson Wyatt)에 의하면 몰입도가 높은 직원은 평균 수준의 직원에 비해 ROI(Return on Investment)측면에서 3배 정도의 성과를 창출한다고 한다. 또 다른 인사관리 컨설팅 기업 휴잇 어소시어츠(Hewitt Associates)도 구성원들의 몰입도가 높은 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 인당 매출액이 평균 3,800달러 더 높다는 연구 결과를 내놓은 바 있다. 반면 높은 직장 만족도가 낮은 이직률 및 결근률과 관련이 있다는 연구 결과가 있기는 하지만 아직까지 직장 만족도가 업무 성과 혹은 기업의 재무 성과에 끼치는 영향에 대해서는 여러가지 의견이 엇갈리고 있다. 
 
아울러 몰입이 중요한 또 하나의 이유는 창의적 아이디어를 샘솟게 하는 근간이 되기 때문이다. 몰입한다는 것은 일에 흥미를 느낀다는 것으로, 위험을 감수하고 새로운 아이디어로 새로운 시도를 할 수 있도록 만든다. 따라서 구성원들의 감성(Emotion), 창조(Creativity), 상상(Imagination) 능력이 기업 경쟁력의 원천이 되는 시대에 몰입은 기업의 구성원들에게 절대적으로 필요한 자세이다. 하버드 경영대학원의 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수도 창의성 발현의 한 축으로 몰입을 강조하고 있다. 
 
마지막으로 몰입도가 높은 구성원이 주변의 다른 이들에게도 긍정적 영향을 끼친다는 사실에도 주목하자. 제품을 구매하고 단순히 거기에 만족한 소비자처럼, 구성원 만족감은 개인에서 그치기 쉽다. 이에 비해 한 기업에 대해 고객 충성도가 높은 소비자가 다음 번에도 해당 기업의 제품들을 구매하고 이를 주변 사람들에게 추천하는 것처럼, 몰입도가 높은 직원은 주변의 동료들과 유익한 정보 및 새로운 아이디어를 공유하면서 직장 내의 사기를 북돋아 준다. 또한 몰입도가 높은 직원은 조직 내부의 사람들뿐만 아니라 외부 고객과도 성공적인 관계를 유지한다는 갤럽(Gallup)의 연구 결과도 눈길을 끈다. 
 
그러나 실제 기업 현장에서 구성원들의 몰입 수준은 그리 만족스럽지 못한 것이 현실이다. DDI(Development Dimensions International), CEB(Corporate Executive Board), 타워스 패린(Towers Perrin) 세 연구 및 컨설팅 기관의 직원 몰입에 관한 설문 결과가 이를 잘 말해준다. 세 조사에서 전체 응답자 중 현재의 업무와 조직에 몰입하고 있다고 응답한 사람들은 각각 19%, 11%, 17% 수준으로, 20%를 넘지 못하고 있다.  
 
그렇다면 왜 엄청난 비용과 자원을 투입하여 만들어 낸 다양한 정책과 제도들이 직원들의 몰입을 끌어내지 못하고 있는 것일까? 그 이유는 동기부여 강화의 방향성에서 찾아 볼 수 있다. 현재 기업에서 활용하고 있는 대부분의 동기부여 강화 방안들은 구성원들의 만족감 증대에 초점이 맞추어져 있다. 성과급 마련, 근무시간 단축 등의 물리적 방안이 그 대표적인 예가 될 수 있다. 하지만 ‘직장에 만족하는 직원들은 업무에 최선을 다할 것이다' 라는 가정과 달리, 현실에서 이러한 방안들은 구성원들을 일과 조직에 몰입시키는 데에는 직접적인 영향을 주지 못하고 있는 실정이다. 잘 알려진 바와 같이 미국의 저명한 심리학자인 프레드릭 허쯔버그(Frederick Herzberg) 교수는 2요인 이론(Two Factor Theory)에서 ‘임금, 직업안정, 승진, 작업조건, 경영방침, 지시와 지도 등의 외부 자극 요인은 조직에서 얻는 기본적 욕구로서 충족되지 않으면 불만족을 초래하지만, 많이 충족된다고 해서 더 동기부여가 되는 것은 아니다’ 라고 이야기하고 있다. 즉, 구성원들의 단순한 만족을 넘어 몰입을 이끌어내기 위해서는 불만족 요인을 줄이는 노력과 더불어, 구성원들의 자발적인 열정을 자극하는 동기부여 방안을 고민해야 한다.  
  
구성원 몰입을 이끌어내는 핵심 포인트  
 
구성원의 진정한 몰입은 외부 요인이 아닌 일 자체의 의미와 재미에서 온다는 주장이 있다. 일본 동경대의 다카하시 노부오 교수 역시 구성원의 몰입을 이끌어내는 가장 바람직한 방법은 ‘구성원을 믿고 자기 완결적 일을 맡기는 것’이라 주장한다. 이러한 주장을 하는 사람들 사이에서는 다음과 같은 실행 방안이 공통적으로 언급된다. (1)기업의 비전에 공감할 수 있도록 업무의 명확한 목표 제시, (2) 일의 시작부터 결과 도출까지 구성원의 의견을 반영하고 책임 및 권한 위임, (3) 필요한 정보의 공유와 인적, 물적 자원의 제공, (4) 업무 진행 과정 전반에 대한 피드백과 인정 제공 등이다. 
  
1. 비전에 공감할 수 있는 업무 
  
회사의 비전에 공감하고, 수행하고 있는 일의 결과를 통해 주변 사람들과 사회에 공헌을 한다고 느낄 때 구성원의 몰입도는 올라간다. “당신이 지금 하는 일은 무엇인가?”라는 질문에, “문서를 복사해서 옆 부서에 전달해주고 있다”라고 답하는 사람과 “나는 우리 제품에 대한 시장에서의 반응을 동료들과 공유하여 고객 만족도를 향상시키는데 도움을 주고 있다”라고 말하는 사람 중 누가 더 일에 정성을 다 할 것인가는 쉽게 알 수 있다. 
  
2. 책임 및 권한 위임 
  
개인은 자신이 맡은 일을 성공적으로 완수 할 수 있을 만큼 유능하다고 인정받을 때 일에 몰입하게 된다. ‘이 일은 내가 결정할 수 있는 일이 아니야’라는 생각이 들면 책임을 남에게 미루기 마련이다. 피엔지(P&G)의 경우 신입사원이라 해도 특정 지역에서의 구매, 판촉 등 한 분야 전체를 담당할 수 있는 업무를 맡긴다고 한다. 업무의 결과물과 완료시기가 합의된 후에는, 업무 처리에 관한 대부분의 권한을 주고 업무 성과의 책임을 담당자가 가지도록 하는 것이다. 이 직원은 ‘과연 내가 이 일을 잘 해낼 수 있을까?’ 라는 의구심을 가지기도 하겠지만, ‘회사가 도전적 업무를 맡기는 것은 곧 나의 유능함을 인정하는 것이다’라는 자부심을 가지고 회사의 기대에 부응하기 위해 업무에 몰입하게 된다. 
  
3. 정보의 공유 및 자원 제공 
  
또한 충분한 정보와 자원을 제공받아 일을 주도적으로 결정할 수 있을 때 구성원의 몰입도는 높아진다. 리츠 칼튼(Ritz-Carlton) 호텔의 경우 고객의 불평을 해소하기 위해서라면 별도의 승인 없이 최고 2,500 달러까지 사용할 수 있다고 한다. 이 호텔의 고객서비스 담당자가 한 고객이 아침식사에 시리얼이 없다고 불평하는 것을 듣고, 상사나 지배인의 별도 승인 없이 아침식사 비용뿐만 아니라 하루 숙박비 전체를 환불해주어 신속하고 효과적인 고객 대응을 한 일화가 있다. 이 직원은 200달러 정도의 숙박비를 손해 보는 대신에, 그 고객이 불평을 퍼뜨렸을 지도 모를 수 많은 주변인들을 이 호텔의 고객이 되도록 유도하여 궁극적으로 기업 성과에 기여한 것이다. 또한 수 년이 지난 후에도 여러 곳에서 인용이 되는 고객 만족 우수 사례를 만들어 기업의 브랜드 가치를 한 단계 올려 놓았다고도 볼 수도 있다. 
  
4. 피드백 및 인정 
  
흔히 피드백은 일의 결과에 대해서 제공하는 것으로 인식되고 있다. 일을 성공적으로 완수 하였을 때 이에 대한 인정을 받는 것은 당연한 일이다. 여기서 구성원의 몰입을 이끌어내기 위해 추가적으로 필요한 것은, 일의 결과가 좋지 않더라도 일을 하는 과정에서 위험을 감수하고 새로운 시도를 했을 경우 이에 대한 인정도 해 주는 것이다. 이를 통해 구성원들은 선의의 실패를 통해 학습하고, 두려움 없는 자세로 일에 몰입할 수 있게 된다. 놓치지 말아야 하는 또 하나의 포인트는 피드백의 주체를 확대하여 동료와 고객으로부터도 피드백이 가능하도록 소통의 통로를 열어주는 것이다. 이렇게 하면 자신의 업무에서 보람과 성취감을 느끼고, 보다 좋은 제품과 서비스로 동료들과 고객들로부터 인정을 받기 위하여 더욱 업무에 몰입하게 될 것이다.  
  
기업 현실에서 몰입을 저해하는 요인 
 
그런데 사실 이러한 논의는 새로운 것이 아니다. 이미 직무재설계(Job Re-design), 직무충실화(Job Enrichment), 권한위임(Empowerment), 직원참여(Employee Involvement) 등의 이름으로 많은 학자들과 컨설턴트들에 의해 이미 수 차례 강조되어 온 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 기업 현장에서 이러한 노력들이 정착되지 못하는 데에는 몇 가지 이유가 있다.  
 
첫째, 업무 부여가 구성원 개개인에 대해 맞춤형으로 이루어져야 하는데, 그러기에는 기업 자원에 한계가 있기 때문이다. 업무의 중요성과 시급성 그리고 결과물의 수준을 고려해야 하고, 이를 맡길 구성원의 강, 약점 및 적성 그리고 그가 어떠한 경력 개발을 원하는지를 파악하는데 많은 시간과 비용이 들어가게 된다. 그러나 이 과정에서 빈번한 의사소통을 통해 리더는 구성원에 대한 이해를 높이게 되고 구성원들은 더욱 리더를 믿고 따르게 되는 상호 신뢰감을 얻을 수 있다는 것에 더 주목해야 한다.  
 
둘째, 구성원들의 역량 부족에서 오는 지시와 통제 중심의 문화이다. 어느 조직에나 믿고 일을 맡기기에는 아직 역량이 미흡하다고 생각되는 구성원이 존재하기 마련이다. 기업에서는 실수를 줄이기 위해 예전에 그와 유사한 일을 해서 성과를 냈던 직원에게만 일을 부여하는 경향이 있다. 그러나 이 때문에 성과가 높은 직원에게 업무가 몰리고 반대로 업무 역량이 부족한 직원이 성장의 기회를 갖지 못하여, 조직 전체의 역량이 낮은 수준에서 머물게 될 우려가 있다. 믿고 맡기지 않는다면 이러한 악순환이 반복될 뿐이다. 구성원이 실수에서 배울 수 있도록 역량이 조금 미흡하더라도 다양한 기회를 주어 일을 통해 성장시키는 것이 바람직하다. 실수가 많은 기업이 오히려 성과가 더 좋다는 역설적인 연구결과도 있다. 하버드 경영대학원의 애이미 에드먼드슨(Amy Edmondson) 교수는 업무 방식의 차이와 환자 건강 호전도에 관한 두 병동의 비교 연구에서, 실수가 10배나 많이 보고된 병동에 있는 환자들의 건강 호전도가 다른 병동의 그것보다 더 높다는 결과를 얻었다. 이는 업무에 서투른 직원이 다양한 시도를 하면서 기존에 알려져 있지 않은 문제를 발견하고 새로운 업무 방식을 찾아냈기 때문인 것으로 밝혀졌다.  
 
셋째, 앞서 말한 몰입을 높이기 위한 방안들을 실천하는 과정에서 제일 먼저 단기 실적의 저하가 보이기 때문이다. 새로운 시도를 하면 필연적으로 많은 시행착오가 생긴다. 구성원들의 장, 단점 및 업무 적성이 여실히 드러나 여태까지 생각해 왔던 바와 일치하지 않을 수도 있고, 구성원 간 직무 범위 및 책임, 권한의 한계에 대한 혼란이 생기며, 새로운 업무 접근 방법에 대한 갈등이 생길 수도 있다. 그러나 리더는 보다 장기적인 안목으로 과감하게 사람에 투자하여 차세대 리더를 키우려는 의지를 가지고 초기의 성과 저하를 미리 예상해야 한다. 지금의 작은 혼란은 앞으로 한치 앞도 내다볼 수 없는 경영 환경을 대비하여 구성원들의 내성과 역량을 키워 미래의 성공을 위한 기반을 닦는 인고의 시간이라고 생각해야 할 것이다.  
 
넷째, 권한 위임을 하면 리더가 구성원들에게 행사하는 영향력과 통제권을(Power/Control)을 잃는다고 생각하고, 자신의 역할이 없어져 조직에서 필요 없는 존재가 될 수도 있다는 불안감을 느낄 수 있다. 그러나 자기 완결적 업무 부여를 하게 되면 오히려 리더가 해야 할 일이 더 많아진다. 이전처럼 단편적인 지시와 명령을 통해 일의 결과만을 기다리는 것이 아니라, 어떤 일을 누구에게 맡길 것인지, 일을 성공적으로 완수하기 위해서 구성원의 어떤 역량이 필요한지, 일을 하는 방법에는 어떤 대안들이 있는지, 일을 잘 하기 위하여 어떠한 자원을 지원해 주면 좋은지, 일의 과정과 결과에 대한 피드백을 통해 어떻게 하면 더 좋은 성과를 낼 수 있는지 등을 항상 고민해야 하기 때문이다. 더불어 끊임없는 의견 교환을 통해 리더는 구성원에게 더 많은 영향력을 행사할 수가 있게 된다. 리더가 명령을 내리고 일이 잘못되었을 때 구성원을 비난하기만 한다면 그 존재는 무의미하다. 그러나 실질적으로 구성원들의 성장과 상호 협력을 도울 수 있는 리더라면 많을수록 좋다. 
  
리더의 시각 변화와 믿음이 필요 
 
위에서 알아본 것처럼 구성원 몰입을 이끌어 내는 데에는 리더의 역할이 가장 중요하다. 최근 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 기사에서는 동기 부여와 관련하여 리더의 중요성을 거듭 강조하고 있다. 구성원들에게 동기부여를 주는 요인별 영향력을 조사한 결과, 직속 상사의 영향력이 기업의 보상 제도와 문화 등의 영향력과 비슷한 수준인 것으로 나타났다. 이는 구성원들이 자신의 직속 상사가 회사의 프로세스와 제도에 어느 정도 영향력을 가지고 있다고 믿기 때문인 것으로 풀이된다. 이러한 기대에 부응하고 구성원들의 몰입을 높이기 위해서는 리더들의 노력이 선행되어야 한다.  
 
이를 위해 먼저 리더들이 구성원들을 바라보는 시각부터 바꿀 필요가 있다. 내 부하 직원은 아직 능력이 모자라고, 일을 하기 싫어하며, 내가 처음부터 끝까지 자세하게 알려주어야 하는 사람이라고 생각하면, 리더는 억압, 통제, 지시, 위협을 통하여 조직 목표를 달성하려고 하게 된다. 하지만 시각을 달리하여 나의 부하는 앞으로 엄청난 발전 가능성이 있으고, 자신의 일을 사랑하며, 나의 부족한 부분을 채워주는 사람이라고 생각하면, 일을 믿고 맡길 수 있게 된다. 구성원들은 리더의 이러한 신뢰에 느리지만 착실하게 학습하고 성장하여, 궁극적으로 탁월한 성과를 내는 스타가 되어 보답할 것이다. 리더를 양성하는 가장 좋은 방법은 구성원 모두를 리더로 대하고 리더로서의 책임을 맡기는 것이라는 확신을 가지고, 구성원들의 손으로 성공을 체험하도록 배려하여 미래의 성공을 함께하는 리더가 되도록 하자.  <끝> (LGERI, 2009. 2. 24. 박진성)

Posted by 커리어심리학자 서형준

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업      종 제조업 기타
직      무 국내영업
경      력 3년이상~5년미만
질문제목 세번 째 이직을 고려중입니다.상담 좀 부탁드릴께요.
질문내용 안녕하세요.
저는 만 3년 이상 직장 생활을 하고 있는 직장인입니다.
첫 직장은 금융권 회사 1년 6개월, 두번째 회사는 인쇄업체에서 1년 6개월 정도 지금은 두번째 직장과 동일한 업종인 인쇄 업체에서 6개월쨰 근무하고 있습니다.

얼마전 인쇄 업체에서 상당히 유명하고 더 큰 회사에서 스카웃 제의가 왔지만 연봉 문제로 인하여 포기하고 말았습니다. 지금 다니고 있는 회사보다는 많이 주어야 이직을 결심하는데, 그곳은 회사 규모만 크지 연봉은 매우 적어서 포기를 하였습니다.

지금 근무중인 회사는 영업관리 쪽이며 회사가 지방으로 옮겨서 출퇴근 및 영업활동에 많은 어려움을 겪고 있습니다. 영업용 차량도 제차를 쓰고 있는데, 하루에 100km 이상을 쓰고 있으며 기름비용만 회사에서 나오고 있습니다.

전 학점도 좋은 편이고 서울 소재 상경대를 졸업하여 자격증도 여러 개 있습니다. 증권관련 자격증과 중등교사.사회복지사 관련 자격증이 있습니다.
어디서나 능력있다는 소리를 듣고 실제 이직 및 취업 할때 대기업 뺴놓고는 이직시 큰 어려움이 없었습니다. 하지만 이제 신입으로 갈수도 없고 경력도 오래다닌 회사가 없어서 지금 이곳 화사를 다녀야 할지 또다시 옮겨야 할지 고민중에 있습니다. 너무 짦은 경력에 회사를 3번이나 옮겨다닌다면 어느 누구도 좋아하지 않을 것입니다.

지금 다니는 곳은 계열사가 20개 정도되어서 다른 계열사로 옮길수는 있지만 요즘 누가 다른곳 싫다고 간다면 쉽게 받아주기도 어려울 것 같고, 제 힘으로 다른 곳을 옮겨야 한다는 생각도 들어서 여러가지로 고민중입니다.

이 곳의 문제점은 비젼이 없고, 출퇴근 및 영업에 거리상으로 힘들다는 점입니다. 제가 배부른 생각으르 하고 있는지 아니면 능력에 맞는 일을 찾아아 하는지 궁금합니다.
답변을 구합니다.
답변제목 잦은 이직에 따른 부담과 능력에 맞는 이직사이의 갈등문제
답변내용 안녕하세요.

귀하는 만 3년 6개월 경력을 지니셨는데, 두 번 이직을 하여 현재 직장은 세번째 직장이시네요. 첫직장에서 1년 6개월, 두번째 직장에서 1년 6개월, 세번째인 현재 직장에서 6개월째 근무중입니다.

그런데, 현직장이 이전하여 거리가 너무 멀고 영업관리 업무를 하는데 차량유지비 지원도 없어서 어려움을 겪고 계시네요. 그래서 비젼이 없고, 거리상의 문제로 출퇴근 및 영업활동이 어려운데 다시 이직을 해야할지 고민중이시네요.

먼저, 귀하가 거리상 멀리 출퇴근을 하고 있으며 영업활동에도 상당한 어려움을 겪고 있는 점 충분히 인정됩니다.
다만 귀하는 지금 이 문제가 직장을 새로 옮겨 해결할 문제인지 아닌지 스스로 해답을 찾아야 하는 시점에 와 있습니다.

객관적인 조건은 상당히 불리한 면이 있죠? 3년 6개월 동안 세번째 직장에 근무중이시니 다시 이직하시면 너무 잦은 이직이 된다는 점이 가장 크겠죠. 다음으로 뚜렷한 방향과 계획에 따른 이직이라기 보다는 어려움을 피해서 이직하는 면이 있겠습니다.

귀하 스스로 지금 직장에서 정말 비젼을 찾을 수 없는 것인지요?
비젼을 찾고 개발하기 위해서 어떤 노력을 해 보셨는지요?
거리의 제약을 극복하고 신나게 일하기 위해서 회사와 함께 풀어야 하는 문제들은 어떤 점이 있는지요?
그 문제를 해결하기 위해서 어떤 노력을 해 보았는지요?
현재 근무중인 직장에서 이직함으로써 이 문제들을 해결할 수 있겠는지요?

생각해 볼 필요가 있습니다.
위의 질문과정에서 혹시 새롭게 노력해 볼 부분이 있다면 노력해 보시는 것도 필요하다고 생각합니다.
이직함으로써 모든 문제를 근원적으로 해결할 수 있다면 잦은 이직에 대해서도 장기 근무를 해나가면 보완이 되겠습니다만 그렇지 않다면 위의 질문들에 좀더 신중한 접근이 필요하다고 생각합니다.

객관적으로는 이직의 사유로서는 상당히 약한 부분이 있습니다. 또한, 너무 잦은 이직은 귀하도 인정하였듯이 매우 불리한 경력을 안고 가게 된다는 점이 있습니다.
차분히 자신의 근무경력과 미래의 경력을 고려하면서 현직장에서 비젼을 종합적으로 고려하는 신중한 태도가 필요다고 봅니다.

조언되셨기를 바랍니다.
고맙습니다.
Posted by 커리어심리학자 서형준

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2006년 우리 기업은 그 어느 때보다 어려운 경영 환경과 맞서 고군분투했다. 더욱 악화된 경영 환경, 날로 치열해지는 직장 생활 속에서 직장인들이 느끼는 행복 수준은 어느 정도일까? 직장인이 느끼는 행복 수준은 어느 정도일까? 설문 조사 결과를 통해 대한민국 직장인의 행복 수준을 가늠해 본다. 
 
지난 한 해, 우리 사회를 전반적으로 돌아보면, 유독 ‘행복’이라는 키워드가 주목 받았다. 일 예로 출판시장에서도 2006년 출간된 서적들의 대표 아이콘이 ‘행복’이었다. 사회가 혼란스럽고 경제 상황이 여의치 않을수록 사람들이 이상향을 꿈꾸고 자기 행복을 추구하는 경향이 짙기 때문일 것이다. 기업에 몸담고 있는 직장인도 마찬가지가 아닐까? 경영 환경이 악화되고 성과에 대한 압박이 옥죄어 올수록 직장인들도 ‘기대감으로 출근하고 즐거움으로 퇴근할 수 있는’ 행복한 일터에 갈증을 느끼기 마련이다. 그러나 대부분의 기업들이 지난해 어려운 경영 환경 속에서 고전을 면치 못했던 것 같다. 직장인들도 과도한 업무 스트레스로 그 어느 해보다 지친 기색이다. 제조업체에 다니는 직장인 K씨도 “주변에서 직장 생활을 푸념하는 친구들이 늘었다. 주 5일 근무제도가 시행되었지만 연일 이어지는 야근, 갈수록 심해지는 실적 압박 때문에 직장 생활을 힘겨워 한다”고 귀뜸한다.
 
물론 일하는 시간이 많다고 직장인들이 꼭 불행한 것은 아니다. 일 자체가 적성에 맞고 직장 상사, 동료와 즐겁게 일할 수 있다면 ‘월화수목금금금’도 즐거울 수 있는 것이 직장 생활이다.
 
그렇다면 과연 2006년 직장인들이 피부로 느낀 직장 생활의 행복 수준은 어느 정도일까? 행복한 직장 생활에 가장 크게 영향을 미치는 것은 무엇인가? 설문 조사 결과를 통해 알아본다.
 
대한민국 직장인 행복 지수 
 
이번 조사는 한국갤럽에 의뢰하여 20~40대 직장인 556명을 대상으로 11월 29일부터 12월 6일까지 온라인 설문 방식으로 이루어졌다. 설문에 사용된 직장인 행복 지수(WHI; Workplace Happiness Index)의 모델은 ‘직장 생활의 비전’, ‘직장 상사/동료와의 관계’, ‘업무 만족’, ‘보상과 인정’, ‘일과 삶의 균형’ 등 다섯 가지 범주로 구성되었다(<그림 1> 참조). 총 20개 설문 문항에 대해 직장인들이 느끼는 만족도 수준과 각 항목이 직장 생활 전체의 행복에 미치는 영향(중요도)을 물었다.  
 
절반의 행복... 직장인 행복 지수 49.7점 
 
설문 조사 결과, 2006년 대한민국 직장인이 느끼는 행복감을 지수화 한 WHI는 100점 만점에서 49.7점으로 나타났다. 각종 국가별 행복도 조사에서 우리 나라가 82위, 102위 등을 차지하는 것과 비교한다면, 예상을 크게 벗어난 수치는 아니다. 다만 최근 어려워진 경영 환경 속에서 직장인들이 많이 지쳐 있고, 사기도 그리 높지 않다는 인상이다. 특히 불투명한 미래에 불안감을 갖고 있는 듯 하다. 전체적으로 ‘일과 삶의 균형’, ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도가 낮게 나온 것이 이를 잘 설명해 준다. 반면, ‘직장 상사/동료와의 관계’는 만족도가 가장 높게 나와 어려움 속에서도 서로를 의지하며 일하고 있는 것으로 해석된다(<그림 2> 참조).
 
성별로 보면, 남성 직장인의 행복 지수가 51.1점으로 여성 직장인 보다 약 3점 높게 나왔다(<그림 3> 참조). 두 집단의 가장 두드러진 차이는 ‘회사에서의 자기 성장 비전’으로, 6점 가량의 차이를 보였다. 이는 여성 직장인들이 경험하는 직장 내 보이지 않는 차별, 즉 유리 천장(Glass Ceiling)이 여전히 존재하고 있음을 간접적으로 말해 준다.
 
연령대별로는 일의 적성이나 주도적 업무 수행 측면(‘업무 만족’)에서 만족도가 높았던 40대 직장인(52.3점)의 행복 지수가 상대적으로 가장 높았다. 업종별 분석 결과에서는 ‘직장 상사/동료와의 관계’ 측면에서 만족도가 높았던 건설업 종사자(51.9점)들이 가장 행복한 반면, ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도가 낮았던 도/소매업 종사자(47.8점)들의 행복 지수가 가장 낮았다.
 
기업 규모별로는 500명 이상 대기업 집단(51.9점)에 속한 직장인들의 행복 지수가 가장 높은 것으로 조사 되었으며, 회사의 장래성(‘직장 생활의 비전’)이나 복지 혜택(‘보상과 인정’)의 만족도가 상대적으로 높았다. 흥미롭게도 기업 규모가 클수록 ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도는 높았지만 ‘일과 삶의 균형’에서는 만족도가 현저히 낮은 것으로 나타났다.
 
또한, 상위 직급의 행복 수준은 높지만, 하위 직급으로 내려갈수록 행복 수준이 낮아지고 있다. 특히 기업에서 실무를 담당하는 과장급의 경우, 업무 과다로 인한 휴일 업무 증가, 성과에 대한 스트레스 때문에 ‘일과 삶의 균형’ 에 대한 만족도가 다른 직급에 비해 가장 낮게 나왔다.
 
● “직장인 웰빙을 꿈꾸다” 
 
올해는 유난히도 사회 전체적으로 웰빙 붐이 일었던 해이다. 그래서 고기 대신 생선과 유기농 식품을 즐기고, 요가나 단학, 아로마 테라피 등을 통해 심신의 균형을 추구하는 ‘웰빙족’들이 크게 증가했다. 이런 사회 분위기 탓일까? 요즘 직장인들은 일도 중요하지만 적절한 여가 시간과 휴식이 필요하다고 생각하는 것 같다. 이번 조사에서도 ‘일과 삶의 균형’이 직장 생활의 행복에 중요한 영향을 미치지만 가장 만족도(44.2점)가 떨어지는 것으로 나타났다. 이 같은 현상은 젊은 세대일수록 두드러졌으며, 특히 많은 직장인들이 성과에 대한 정신적 스트레스를 호소하고 있는 것으로 나타났다.  
 
주목할 점은 직장인들의 웰빙 추구의 삶이 ‘업무 만족’이나 ‘직장 생활의 비전’을 제치고 실제 이직 의향에 가장 중요한 영향을 미친다는 점이다. 전체 응답자 중 실제 이직 의향이 있다고 응답한 직장인들을 분석한 결과, ‘일과 삶의 균형’이 직장 생활의 행복에 가장 중요한 요소인 반면, 만족도는 39.8점으로 가장 낮았다.  
 
● “흔들리는 직장인” 
 
이번 조사에서 ‘직장 생활의 비전’이 직장인의 행복을 결정짓는 가장 중요한 요인(64.8점)으로 나타났다. 그러나 많은 직장인들이 현 직장에서의 성장 비전이나 회사의 장래 성장 가능성에 대해서는 회의적인 반응을 보였다(47.9점).  
 
최근 직장에서의 비전이나 고용 불안 때문에 공기업 또는 공무원 시험을 준비하는 직장인들이 늘고 있는 것도 이와 맥을 같이 한다. 이를 반영하듯 실제로 노량진 학원가는 공무원으로의 재취업을 준비하는 직장인들로 붐비고 있다고 한다. 대기업 유통업체에서 2년간 일했던 H씨도 다시던 회사를 그만두고 현재 공기업 시험 준비에 열중하고 있다. 그는 “적지 않은 연봉이었지만 10년, 15년 후를 내다보면 차라리 공기업이 낫겠다는 생각이 들어 다니던 회사를 그만두게 되었다”고 말한다.  
 
특히, 흥미로운 점은 취업난을 뚫고 어렵게 취업에 성공한 사회 초년생들의 응답 결과이다. 근무 연수가 상대적으로 많은 다른 직급에 비해 이들의 직장 생활 행복 수준이 낮을 뿐만 아니라 ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도가 가장 낮았다(43.3점). 얼마 전, 통계청 조사에서도 젊은 직장인들의 첫 직장 평균 근속기간이 1년 9개월이었고, 4명 중 1명이 2년 차 때 첫 직장을 그만 뒀다고 한다. 여기서는 혹여 ‘묻지마식 취업’으로 인한 업무 적성 불일치, 비전 상실을 우려하지 않을 수 없는 대목이다.  
 
● “직장 생활의 반려자, 동료” 
 
‘직장 동료와의 원만한 관계’도 직장 생활의 행복에 크게 영향을 미치는 것으로 조사되었다(67.7점). 하루의 절반 이상을 일터에서 보내는 직장인들에게 함께 일하는 동료와의 원만한 관계도 중요하다는 얘기이다.   
 
미국 경제 전문지 포춘에서 매년 ‘일하기 좋은 기업’을 평가할 때 ‘동료와의 관계’를 핵심 요소 중 하나로 반영하고 있는 이유도 여기에 있다. 그 동안 발표된 ‘일하기 좋은 기업’들의 공통점을 조사해 보면, 그 중 하나가 조직 내 ‘우리는 하나’라는 강한 팀 정신이라고 한다. 서로에게 친근하고 우호적인 분위기가 형성되어야만 팀웍도 높아지고, 기업도 성과를 낼 수 있기 때문이다. 따라서 수평적인 관계에서 서로를 이해하고 존중하는 직장의 분위기야말로 직장인의 행복은 물론, 더 나아가 일하기 좋은 기업을 만드는 매우 중요한 요소라 하겠다. 최근 일부 기업에서 직위를 부르는 대신 상호 존중의 호칭을 사용하도록 하는 것도 이런 노력의 일환이 아닌가 싶다.
 
● “행복을 위해서라면 언제든 떠날 수 있어” 
 
과거와 달리 요즘 직장인들은 현 직장을 평생 직장이라고 생각하지 않는 것이 보편화 되었다. 이는 현 직장에서 행복하지 못하다면 언제라도 회사를 떠날 수 있다는 생각이 많아진 결과이다.  
 
설문 분석 결과, 전체 응답자 중 이직 의향이 있다는 응답은 43.7%(242명)에 달했으며, 이들의 행복 지수는 45.3점에 불과했다(<그림 4> 참조). 반면 이직 의향이 없다고 응답한 직장인들(27.6%)의 행복 지수는 55.6점으로, 두 집단은 10점 이상의 점수 차이를 보인다. 특히 행복 지수가 높은 집단(상위 25%)과 낮은 집단(하위 25%)을 구분하여 이직 의향을 분석해 보면, 행복 지수 ‘상위 25%(57.5점)’ 집단은 28.1%만이 이직 의향이 있다고 답했다. 반면 ‘하위 25%(41.7점)’ 집단은 62.9%가 이직 의향이 있다고 응답해, 그 차이가 더욱 두드러지는 모습이다. 이를 통해 직장에서의 행복 수준이 실제 이직 의향과 밀접한 관계가 있음을 알 수 있었다.
 
● “직원이 행복해야 회사도 성공할 수 있어” 
 
이번 조사에서 눈 여겨 볼 내용 중 하나는 직장인들의 행복 수준이 개인의 성과뿐만 아니라 기업의 성과와도 관련이 있다는 것이다. 행복 지수 ‘상위 25%(57.5점)’와 ‘하위 25%(41.7점)’ 직장인들의 응답을 분석한 결과, ‘객관적으로 볼 때 올해 자신의 업무 성과는 좋았습니까?’라는 질문에 행복 지수‘상위 25%’ 집단의 48.3%가 ‘그렇다’라고 응답한 반면, ‘하위 25%’는 28%에 불과했다(<그림 5> 참조). ‘회사 또는 부서의 목표를 달성했습니까?’라는 질문에도 행복 지수 ‘상위 25%’ 집단은 ‘그렇다’라고 응답한 비율이 55.8%였으나, ‘하위 25%’는 16.1%에 그쳤다.
 
결국 직원들이 행복해야 개개인의 성과, 더 나아가 기업의 성과도 향상될 수 있음을 알 수 있다. 월 마트의 창업자, 샘 월튼도 “직원들이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 강조한 바 있다. 실제로 포춘에서 매년 발표하는 ‘미국에서 일하기 좋은 100대 기업’과 ‘S&P 500’ 기업의 지난 7년간의 연 평균 주가 수익률을 비교한 결과, 전자가 후자에 비해 약 3배 정도 높은 것으로 나타났다. 이 같은 결과는 국내 기업도 마찬가지여서, 지난 해 한국경제신문에서 발표한 ‘대한민국 훌륭한 일터’의 매출 성장률이 ‘KOSPI 100’ 기업에 비해 약 2.5배 높았다.  
 
직장인 행복 관리 어떻게 할 것인가? 
 
경영 환경이 우호적이지 못할수록 구성원들의 사기는 저하되고 조직 내 활력도 떨어질 수밖에 없다. 그래서 요즘 각 기업 경영진의 최대 고민 중 하나는 행복한 일터 만들기가 아닌가 싶다. 얼마 전, 한 기업의 CEO도 “직원들이 웃으면서 일할 수 있는 일터를 만들기 위해 스스로 많은 고민과 노력들을 하고 있지만 좀처럼 직원들의 행복 수준은 나아지지 않고 있다. 적절한 대책이 없느냐?”라고 물었다. 질문에 가장 근접한 대답은 구성원들이 직장 생활에서 중요하게 생각하지만 만족하고 있지 못하는 요소들을 찾아서 근본적으로 개선하는 것이다. 가능하다면 직군, 직위별로 분석하여 각각에 대한 보다 차별화된 관리 포인트를 찾을 수도 있을 것이다.
 
이번 조사에서는 직장 생활의 비전을 세우고 일과 삶의 균형을 추구할 수 있도록 지원하는 것이 직장인 행복 관리를 위한 우선 과제로 파악되었다(<그림 6> 참조).  
 
살아있는 비전으로 꿈꾸게 하라 
 
일반적으로 목적지가 분명하지 않거나, 목적지는 있어도 가는 길이 명확하게 보이지 않을 경우 사람들은 불안감을 느끼게 마련이다. 직장인들도 마찬가지다. 현 직장에서 10년, 20년 후를 상상해 보았을 때 자신의 지위가 불안정하다고 느끼거나 성장 가능성을 의심하게 되면, 스스로 ‘이 회사에서 인생의 승부를 걸어보겠다’는 생각을 고수하기 어렵다. 이는 결국 이직으로 이어질 가능성이 높다. 그렇다면 직원들이 직장 생활의 비전을 찾을 수 있도록 기업이 도울 수 있는 방법들은 무엇일까?
 
● 다양한 성장 기회 제공 
 
우선, 다양한 성장 기회를 주고 도전할 수 있는 일들을 하도록 여건을 만들어 주는 것이 포인트이다. 직원들이 일상적이고 단순 반복적인 업무만 하다 보면 무력감에 빠지기 일쑤다. 이런 상황이 지속될 경우, 직장 생활에서 비전도 잃고 말 것이다.  
 
비전을 꿈꾸게 하기 위해서는 좀 더 새롭고 도전적인 일을 하면서 성취감을 얻게 하는 것이 좋은 방법이 될 수 있다. GE나 IBM을 비롯한 많은 선진 기업들이 직원들에게 각자의 경력 경로에 맞춰 직무나 직책을 주고, 우수한 인재들을 대상으로 후계자 승계 관리(Succession Plan), HPI(High Potential Individual) 제도를 운영하는 것도 이런 연유에서다. 물론 일부에서는 이에 대한 우려와 회의적인 시각을 갖고 있는 것도 사실이지만, 운영의 묘를 살릴 수 있다면 기업이 실천할 수 있는 좋은 대안 중 하나이다.
 
이 밖에도 멘토링 제도를 운영하면서 선배 사원들이 후배 사원들의 비전을 함께 고민하고 성장 기회를 탐색하게 하는 방법도 좋다. 인생의 길잡이가 있는 것만으로도 직장 생활의 의미를 찾을 수 있기 때문이다.
 
● 경영진의 활발한 커뮤니케이션도 중요 
 
경영진은 회사의 성장 가능성이나 비전에 대해서 끊임없이 직원들과 의사소통해야 한다. 회사의 성과나 앞으로 나아갈 방향에 대해서 직원들과 공유하고, 함께 고민하는 과정들이 필요하다는 의미이다. ABB의 전임 CEO인 퍼시 바네빅도 연초에 도출한 경영 화두를 전세계 구성원들에게 전파하고자 1년에 200일 이상 해외 출장을 다녔다고 한다.
 
직원의 삶을 챙기려는 노력도 병행되어야 
 
스위스계 투자은행 UBS가 지난 8월 전세계 71개 도시 근로자들의 노동 시간을 분석한 결과, 서울의 근로자들이 연간 2,317시간을 일해 조사 대상국 중 노동 시간이 가장 길었다고 한다. 예로부터 근면하고 성실하게 일하는 것을 미덕으로 생각했던 탓일까? 우리의 노동 시간은 여전히 다른 나라의 직장인들 보다 많은 것이 사실이다. 그러나 최근 젊은 세대를 중심으로 일과 삶의 균형을 추구하는 직장인들이 증가하면서 기업 차원에서도 적절한 대책이 필요해 보인다.
 
물론 일과 삶의 균형을 추구하는 것만큼 기업 경영에서 어려운 문제는 없다. 성과 창출과 이윤 추구가 중요한 기업 경영진들은 업무 시간이 성과 창출과 연관이 있다고 생각할 수 있고, 일과 삶의 균형을 추구하는 것이 자칫 구성원들의 도덕적 해이를 불러 일으키지 않을까 우려할 수도 있기 때문이다. 그러나, 연애에서도 줄다리기가 중요하듯이 기업이 건강한 조직을 운영하기 위해서는 구성원들이 과도한 스트레스를 받지 않도록 개별 구성원들을 적절히 챙길 수 있어야 한다.
 
● ‘스마트 워킹’이 핵심 
 
이를 테면, 이제는 기업이 직원들의 근무 시간을 관리하는 것보다 업무량을 관리하는 것이 주효하다. 근무 시간과는 상관없이 똑 같은 업무량도 어떻게 배분하고 어떤 일을 시키냐에 따라 성과가 달라질 수 있기 때문이다. 이번 조사에서도 상당 수 직장인들이 ‘과거에 비해 실제 성과에는 큰 영향이 없는 쓸데없는 일이 늘었다’는 응답이 많았다(46%).  
 
이를 해결하기 위해 직원들이 핵심 업무에만 전념할 수 있도록 과감하게 불필요한 업무들을 줄이거나 아웃소싱하는 것도 필요하다. 최근 인사 분야에서 급여 관리나 복리 후생 업무 등 비핵심 업무들을 외부 업체에 위탁하는 대신, 회사의 전략적 파트너로서의 업무에 집중하는 것이 좋은 예라 할 수 있다.
 
● 유연한 근무 방식의 활용 
 
또 다른 방법으로 탄력적 업무 시간 제도를 활용해 보는 것도 권할 만 하다. 독특한 조직 운영으로 고성장을 일구고 있는 브라질 기업, 셈코도 9시부터 5시까지, 월요일부터 금요일까지 일하는 방식을 버리고 직원 스스로가 원하는 시간에 근무하도록 탄력적 업무 시간 제도를 운영하고 있다. 제도 시행 초기에 있었던 우려와는 반대로 직원들의 자율성이 높은 성과를 창출하는 원동력이 되고 있다는 후문이다.  
 
이 밖에도 직원들이 업무에만 집중할 수 있도록 제반 여건을 조성하는 것도 일과 삶의 균형을 추구할 수 있는 좋은 방법이다. 예를 들어, IBM 등 선진 기업에서 ‘일하는 엄마(Working Mom)’들을 위해 재택 근무 제도를 활용하거나 회사 내 보육 시설을 운영하는 것도 참고할 만 하다.  
 
기업이 ‘행복 지킴이’가 되기를 
 
올해 직장인들의 행복 수준은 그리 높지 않았다. 경영 환경이 악화되었고 그로 인해 기업의 성과도 좋지 못한 탓도 있다. 그러나 어려울수록 직원들의 ‘기(氣)’를 살리고 다독거릴 수 있는 노력이 필요한 때이다. 이런 노력들이 지속된다면 일터의 분위기도 한층 부드러워지고 일할 맛 나지 않을까?
 
내년 이 맘 때는 직장인들의 행복 수준이 한층 개선되어 기업과 직원 모두가 함박 웃음을 터트릴 수 있기를 기대해 본다.  <끝>  (LGERI 2006.12.20. 조범상)
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Posted by 커리어심리학자 서형준

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이른바 직업세계의 전문분야에서 일하다 보니 수많은 인재를 접하게 된다. 수만통에 달하는 이력서, 경력소개서를 살펴보면 인생사의 단면들을 그대로 보게 된다. 어떤 책에도 없는 다양한 이력과 경력들.

커리어(경력)이라는 것이 한 사람의 일에 관한 역사이고 보면 인생이 고비마다에서 갈림길이 있었음을 보게된다. 과연 성공한 커리와 실패한 커리어는 무엇에서 차이가 나는 것일까? 성공한 커리어를 위한 어떤 법칙이나 규칙같은 것이 있을까?

많은 인재들의 이력서와 인터뷰에서 발견한 7가지의 기준을 알아본다.

첫째, 목표와 비전이 있는가? 그 목표가 구체적이고 명확한가?

성공한 커리어를 운영하는 사람은 예외 없이 뚜렷하고 구체적인 목표와 비전이 있다. 목표와 비전은 단계와 시기마다 발전, 변화될 수 있고 성숙되어야 하지만 출발할 때부터 목표는 뚜렷이 세우고 시작한다.

둘째, 실행계획을 면밀하게 세우는가?

목표만 있고 실행이 없는 경우 대부분은 실행계획을 세부적으로 면밀히 세우지 않기 때문이다. 자신이 세운 경력경로(Career Path)에 따라 착실하게 경력을 만들고 가꾸어 가는 것 또한 성공적인 커리어의 요건이다.

셋째, 실행에 과감하고 용감한가?

자기 자신에 철저히 성실한 사람은 실행에 있어 용감하다. 또 실행은 자기 자신을 진실하게 만들어준다. 자신의 계획에 따라 과감하고 용감하게 실행에 옮기는 것은 성공한 커리어의 기반이나 다름없다.

넷째, 실행을 반복하여 습관화 하는가?

커리어 성공에 이르는 길은 한 두 순간, 어느 시기에 국한된 것이 아니다. 평생에 걸쳐 일에 관한 역사가 커리어이니만큼 지속적이고 장기적인 레이스와 같다. 이때 필요한 것이 실행근육인데 이는 반복하여 실행함으로써 생긴다. 성공한 커리어의 소유자들은 거의 다 실행근육이 발달한 사람들이다.

다섯째, 시관관리를 넘어 시간을 지배하는가?

누구나 하루 24시간, 1440분을 누릴 자유가 있다. 이 시간을 허비하며 흘리는가 24시간을 26시간처럼 알뜰하게 사느냐에 성공의 관건이 있다. 즉, 매일 매시각을 중요한 우선순위를 정하여 집중하는 것이다.  결국 커리어의 성공은 이와 같이 시관관리의 디테일 즉, 시간의 노예가 아닌 시간의 주인, 지배자로 사는가에 달려있다. 3대 경영학자의 한 사람인 피터 드러커가 ‘시간을 관리하지 못하는 사람은 아무 것도 관리하지 못한다’고 설파한 것은 우연이 아니다.

여섯째, 목표달성 후 더 높은 목표를 향해 재도전하는가?

대기업의 임원들 가운데는 성공한 커리어라고 자타가 공인할만한 훌륭한 분들이 많다. 간혹, 임원 그 이후를 미리 생각지 않고 재도전을 하지 않아 경력말년에 마음 고생하는 분들이 있다. 목표를 달성했다고 방심하면 안된다. 끊임없이 더 높이, 더 깊이 도약하기 위한 도전장을 던져야 한다.

일곱째, 커리어의 전과정에 열정과 희망을 기본으로 놓는가?

열정은 마치 사람을 움직이는 발전기와 같다. 목표, 실행, 재도전, 학습을 생명력있게 만드는 것은 다름아닌 열정이다. CEO의 황제 잭웰치는 CEO의 마지막 자질을 바로 ‘열정(Passion)’이라 하지 않았던가. 희망은 절망 속에 피는 꽃이다. 칠흑 같은 절망 속에서도 살아남는 소수가 되기 위해 모든 노력을 다하는 것 그것이 희망이다. (2006-05-16 15:24 작성)

Posted by 커리어심리학자 서형준

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커리어 관리와 경력계획을 잘 세우기 위해 몇 가지를 알아보았습니다. 그렇다면 잠시 떠오르는 또 하나의 궁금한 점이 있습니다. 그렇다면 커리어체인지, 이직의 시기로 어느 시점이 적당할까 하는 점이 될 것입니다.

최근 어느 유명 구인구직 사이트의 조사에 따르면 이직을 준비하는 직장인들의 이직결심 동기로 선택한 것중에서 가장 많은 비율을 차지한 것은 (1)자신의 역량보다 낮은 평가를 받았을 때(25.2%) 다음이 (2)현직장에서는 더이상 경력을 쌓기 어렵다고 느껴질 때(19.4%) 세번째가 (3)연봉협상 결과에 대한 불만(13.4%) 네번째가 (4)상사와의 불화(13%)의 순으로 나타났다고 합니다.

같은 사이트의 지난 해 하반기 같은 조사에서는 (1)불투명한 회사비전(20.1%)과 (2)낮은 연봉(19.2%)이 주된 동기이던 것과 다소 차이가 드러납니다. 즉 평생직장 개념이 사라져 소속회사의 비전이나 대우보다는 개인의 경력계발이나 자신의 가치를 인정받는지에 따라 회사를 이동한다는 것을 보여줍니다.

이와 같은 현상은 넓은 범위에서 보면 큰 변화가 아닐 수도 있지만, 점차 직장인들의 이직을 결심하게 되는 동기가 연봉등의 처우도 중요하지만 경력계발, 경력관리 상의 이슈로 변화되어 감을 감지할 수 있습니다.

이직결심의 동기에 대한 이 조사는 이직의 적당한 시기에 대해 시사하는 바가 있습니다.

더불어 어떤 책에서는 커리어체인지의 타이밍을 알아내는 징후들에 대해 제시하고 있는데 흥미로운 점이 있습니다. 다음에 말하는 것중에서 3가지 이상이 일에서 동시에 나타나고 그 현상이 6개월 이상 지속된다면 커리어체인지(이직)를 심각하게 검토하고 준비해야 한다고 충고하고 있습니다.

(1)회사 고용주가 "당신의 고용은 평생 보장한다"는 말을 자주하는 경우,
(2)자기가 맡은 일이 기술적으로 진보하지 않고 몇년만 지나면 시장에서 그 수요가 사라질 것으로 판단되는 경우,
(3)새로운 정보를 습득할 기회가 전혀 없고 주어진 일만 하도록 강요하는 경우,
(4)경영자가 법을 어겨서라도 이익을 극대화할 것을 강요하는 경우,
(5)회사를 우선하고 개인의 사생활은 일방적으로 희생을 강요하는 경우,
(6)3년 동안 새로운 프로젝트를 진행해 본 기억이 없는 경우,
(7)회사가 책을 안 보는 사람들로 가득한 경우,
(8)커리어체인지를 하는 사원들을 경영진에서 배신자로 모는 언행을 하는 경우,
(9)경쟁사에 대해 비난을 심하게 하는 경우,
(10)공정거래보다는 불공정거래를 일삼는 경우

물론 위에서 지적한 설문조사의 결과와 이직을 심각하게 검토할 사유들은 모두 현재 직장에서의 부정적 판단에 대한 반작용들입니다. 실제로 이직을 결심하거나 이직의 시기로 선택하게 되는 긍정적 사유들로는 위의 반대측면의 요인들이 자리할 것입니다.

(1)자신의 경력계획상 꼭 필요하다고 판단되는 분야 또는 회사의 출현
(2)평소 자신이 경력을 쌓기 원하는 직종이나 업무로의 이직기회가 왔을 때
(3)지금보다 훨씬 좋은 조건의 이직제의(스카웃제의)
(4)믿을 만한 사람의 이직 조언

등의 사유가 있을 것입니다. 현재 직장에서의 부정적 판단을 배경으로 하고 긍정적 사유가 출현된다면 이직은 훨씬 행복한 커리어체인지가 될 것으로 보입니다. 그 판단에 대한 책임은 전적으로 커리어 관리의 당사자인 본인 자신이 지는 것이지만 말입니다. (2004-02-29 오전 2:41:20 작성)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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