Q. 책 많이 읽은 것도 취업에 도움이 되나요?

안녕하세요. 서울 모 여대에 다니고 있는 학생입니다. 내년부터 당장 구직에 들어가야 하는데, 솔직히 막막합니다. 스스로를 돌이켜보면 남들보다 잘 하는 것 하나 없고 준비해놓은 것도 없습니다. 내세울 것은 책을 많이 읽은 것, 그거 밖에 없습니다. 어릴 때부터 속독을 배워서 책은 상당히 많이 읽은 편입니다. 또 좋아하고요. 요즘 인문학 얘기가 많이 나와서, 혹시나 책 많이 읽은 것도 취업에 도움을 줄 수 있는지 궁금해서 질문 드렸습니다. 과연 도움이 되긴 하나요? 된다면 어떤 쪽으로 살리는 것이 좋을지 조언 부탁드립니다.


A. 책을 많이 읽은 것도 취업에 도움이 될 수 있습니다.

취업에 있어 책을 많이 읽은 경험이 도움이 되는지는 간단한 문제는 아닙니다. 단순히 책을 좋아하고, 많이 읽은 것만으로는 취업에 도움이 된다고 단언할 수 없습니다. 기업의 취업은 업종, 직종에 따라 가장 들어맞는 능력과 그 기업에 적합한 인재를 선별하여 채용하기 때문입니다. 다만, 기업의 일반적인 취업요건에 어느 정도 맞는다는 전제 위에서 상대적 경쟁력을 확보할 수 있을 것입니다.

대학내일 493호 표지

업종별로는 출판사, 광고, 언론사에 적합합니다.

  순수하게 책을 많이 읽은 경험을 선호하는 업종으로는 출판사, 광고회사, 언론사 등이 해당합니다. 그 회사의 주력산업이 책과 직.간접적으로 연결된 업종입니다. 출판사는 물론이고 창의적인 광고 문안을 기획해야 하는 광고회사, 폭넓은 식견과 경험을 높이 사는 언론사 등입니다. 물론, 이 경우에도 단순히 책을 많이 읽은 것을 넘어 책을 바라보는 시각과 시장을 읽을 줄 아는 안목이 필요합니다. 책을 많이 읽은 사람이 바로 그러한 안목을 갖출 가능성이 큰 분야입니다.

직종별로는 출판기획, 카피라이터, 기자, 작가, 편집자 등입니다.

  파괴적인 현대문명의 오래된 희망을 인문의 힘에서 찾는 것은 중요한 시도입니다. 사회 각계에서 인문학에 대한 새로운 평가와 부흥 노력은 산업 전반에도 영향을 미칠 것은 사실입니다. 하지만, 우리 기업들의 단기적 이익추구 관점은 아직 인문학의 힘을 기업의 생산력으로 변화시키지는 못하고 있습니다. 때문에 다독과 인문학적 소양 자체가 많은 기업에서 우대되는 것은 아닙니다. 직종에 따라 깊은 창의력이 필요한 출판기획, 카피라이터, 기자, 작가, 편집자 등은 그 능력을 제대로 발휘할 수 있는 직종들입니다.
  기업이 요구하는 일반적인 구비요건(스펙) 없이 책을 읽은 능력과 경험만으로 기업의 문을 활짝 열기는 어렵습니다. 다른 일반적인 요건 위에 다독을 통한 깊이 있는 통찰력과 식견을 자기소개서 등에 잘 녹여낼 수 있다면 힘을 발휘할 수 있을 것입니다. 요령만능의 식상한 문구와 미사여구가 아닌 책을 좋아하고 많이 읽은 사람의 힘을 보여줄 수 있기 때문입니다.

장기적으로 책을 쓰는 것도 생각할 수 있습니다.

대학생으로서 많은 책을 읽고, 사색을 즐겨하여도 경험이 부족한 상태에서 어떤 분야이든 책을 쓰기는 쉬운 일은 아닐 것입니다. 하지만, 그렇다고 하여 불가능한 일은 더더욱 아닙니다. 지금부터 매일 조금씩 글 쓰는 습관을 들이고, 점차 분야를 모아 나가면서 수년간 자료를 모으고, 정리하고, 또 써 간다면 얼마든지 가능한 일입니다. 사회 초년생으로서 직업세계에 내딛는 첫발이 어려울 뿐이지, 통찰력 있고 어떤 분야에 남다른 관심과 식견이나 경험이 있다면 얼마든지 쓸 수 있습니다.
구직활동을 앞둔 선택의 시점에서 직업세계의 첫 관문을 두드리는 용기가 필요합니다. 그리고, 정말 책을 사랑하고 아끼는 사람이라면 언젠가 일생의 단 한 권이라도 책을 써보겠다는 의지로 매진한다면 꿈을 이룰 수 있습니다. 정말 책을 사랑하고 많이 읽은 분이라면 그것이 당장 취업에 쓰일 자격증과 같은 겉으로 내세울 조건은 아니어도 반드시 힘이 되어줄 것입니다. 건투를 기원합니다. 감사합니다. (끝) (대학내일 493호. 2009.11.23~11.29)

Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요


실전 면접에서 자주 나오는 질문의 예 두번 째입니다.
이번에는 입사지원동기와 직업관과 조직 적응능력에 관한 질문들입니다.

지원동기 및 포부

1. 많은 회사가 있는데 우리 회사를 택한 이유는 무엇입니까?
2. 본인의 꿈과 연계해서 우리 회사를 지원하게 된 동기는 무엇입니까?
3. 만일 우리 회사를 지원하지 않았다면 어느 회사를 지원했겠습니까?
4. 우리 회사에 입사하기 위해서 본인이 특별히 노력한 것이 있습니까?
5. 여러 회사에 합격하시면 어떻게 하시겠습니까?
6. 당신을 채용함으로써 당사가 갖는 이점은 무엇입니까?
7. 우리 회사보다 규모도 크고 수익성도 좋은 A사에 합격한다면 어떻게 할 것입니까?
8. 희망하는 직종을 택한 이유는 무엇입니까?
9. 10년 후에는 어떤 일을 하고 있을 것으로 생각하십니까?
10. 직장생활을 통해 이루고 싶은 목표가 있습니까?
11. 우리 회사에 입사한다면 구체적으로 어떻게 공헌할 생각입니까?
12. 우리 회사에 입사하면 어디까지 승진하고 싶습니까?
13. 만일 당신이 최고경영자라면 우리 회사의 문제점을 어떻게 해결하겠습니까?
14. 마지막으로 하고 싶은 말이 있다면 하십시오.


직업관과 조직적응력

15. 직장은 어떤 곳이라고 생각합니까?
16. 사람에게 있어 직업은 어떤 의미를 가진다고 생각합니까?
17. 만일 희망부서에 배치되지 않고 영업부서에 배치된다면 어떻게 하시겠습니까?
18. 상사가 납득하기 힘든 지시를 하면 어떻게 하시겠습니까?
19. 퇴근시간이 훨씬 지났는데도 상사가 계속 일을 시킨다면 어떻게 하시겠습니까?
20. 뜻밖에 해외지사로 발령이 나면 어떻게 하시겠습니까?
21. 각 분야의 유명인 가운데 요즘 만나고 싶은 사람이 있다면 누구입니까?
22. 귀하는 일과 가정생활의 관계를 어떻게 생각하십니까?
23. 귀하가 구조조정의 대상이 된다면 어떻게 하겠습니까?
24. 상관이 자신에게 부당한 업무 평가를 한다면 어떻게 하겠습니까?
25. 급여가 많고 일이 힘든 직장과 급여가 적고 일이 편한 직장 중 어느 곳을 선택하겠으며, 그 이유는 무엇입니까?

☞ 면접코칭 포인트
위의 각 질문들은 실제로 면접장에서 많이 나오는 질문들입니다. 각각의 면접 질문들 자체는 높은 변별력을 가지는 것은 아닙니다.
실제로, 면접관들은 지원자들이 답변하는 내용(언어적 요소)은 물론이고, 목소리와 말투, 표정과 태도, 몸짓 등의 비언어적 요소도 종합적으로 보고 듣습니다.
따라서, 예상 면접질문에 대한 정답과 같은 내용을 암기해서 발표하려 하지 말고, 실제로 자신의 생각을 정리해 보고 말하는 태도가 좋습니다. 비록 능숙하게 잘 말했더라도 외운 티가 나면 자기 자신의 답변이 아닌, 다른 사람의 답변을 외워서 표현한 것처럼 보이니까요. ⓒ서형준 코치

 

Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요

리더십 분야의 대가인 톰 피터스(Tom Peters)는 대부분의 리더들은 시행 착오를 통해서 배워간다고 이야기한 바 있다. 다시 말해, 리더로 성장하기 위해서는 다소의 실패는 불가피하다는 것이다. 그러나, 문제는 신임 리더가 새로운 자리에 잘 정착하지 못하고 실패하는 경우가 적지 않으며, 이로 인해 기업이 지불해야 하는 비용도 만만치 않다는 점이다. 신임 리더가 조직에 적응하지 못하고 실패할 경우 기업은 리더 연봉의 약 2~2.5배에 달하는 비용을 부담해야 한다고 한다. 여기에는 조직의 생산성 저하나, 사기 저하 등의 요소는 고려되지 않은 것이다. 이런 숨겨진 비용까지 다 고려한다면 리더의 실패로 인해 기업이 감내해야 하는 손실은 실로 엄청난 것이라 하겠다. 그럼에도 불구하고 대다수의 기업들이 리더의 채용이나 승진 과정에서는 많은 주의를 기울이면서도 신임 리더가 새로운 자리에 정착하는 과정에는 소홀한 것이 현실이다. 이하에서는 신임 리더들이 실패하는 원인을 짚어보고, 그 해결책으로 최근 주목을 받고 있는 신임 리더의 조기 정착을 지원하는 ‘온보딩(On-boarding) 프로그램’에 대하여 알아보고자 한다.  
 
< 목 차 > 
 
Ⅰ. 신임 리더의 실패가 증가하고 있다
Ⅱ. 신임 리더, 왜 실패하는가?
Ⅲ. 신임 리더의 실패를 줄이는 온보딩 프로그램
Ⅳ. 맺음말
 
 
 
리더의 중요성은 매우 크다. 리더는 기업이 미래에 나아갈 비전과 경쟁 전략을 세우고 이를 차근차근 실행해 나가는 중심축이기 때문이다. 기업의 지속적 성공을 위해서는 탁월한 역량과 리더십을 보유한 리더들을 안정적으로 확보해야만 한다.  
 
리더의 확보에는 크게 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 방법은 성장 가능성이 높은 인재들을 조기에 발굴, 육성하여 리더로 임명하는 ‘내부 승진’이다. 두 번째 방법은 조직 내부에 적합한 리더 후보가 없을 경우, 외부에서 유능한 리더를 데려오는 ‘외부 영입’이다. 대개의 경우, 기업들은 내부 승진과 외부 영입의 두 가지 방법을 동시에 사용한다. 내부 승진의 경우에는 체계적인 후계자 육성 계획(Succession Plan)을 세워 일찍부터 리더 후보를 육성하면서 지속적으로 리더로서의 성장 가능성을 검증한다. 외부 영입의 경우에는 심층 면접, 심리 테스트, 평판 조회(Reference Check) 등 다양한 기법이 동원된다. 이렇듯 기업들은 탁월한 리더 선발을 위해 최선의 노력을 다한다. 그렇다면 기업들의 이런 노력은 그 기대만큼의 효과를 거두고 있는 것일까?
 
 
Ⅰ. 신임 리더의 실패가 증가하고 있다 
 
 
체계적인 육성과 검증 시스템이 채용이나 승진 과정에서의 실패를 줄이고 보다 나은 양질의 리더를 확보하는데 많은 기여를 하고 있음은 부인할 수 없는 사실이다. 그러나, 최근의 여러 연구 결과를 살펴보면 이것만으로는 충분치 않다는 지적들이 나오고 있다.  
 
남캘리포니아 대학(University of Southern California)의 제이 콩거(Jay Conger) 교수는 “실패한 리더와 성공한 리더를 비교해 보면, 양쪽 모두 지금까지 성공적인 경력들을 쌓아 왔고, 개인적인 역량이나 열정 등에 있어서는 큰 차이가 없다”고 말한다. 즉, 인재 검증 시스템만으로는 리더의 성공을 보장할 수 없다는 것이다. 실제로 리더십 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)가 미국 기업을 대상으로 실시한 조사 결과(1997년)를 보면, 신임 리더 중 50%가 3년 이내에 실패한다고 한다. 특히 외부에서 영입한 신임 리더의 경우에는 그 실패 확률이 더 높은 것으로 나타나고 있다. 예컨대 임원 코칭 전문가인 댄 시암파(Dan Ciampa) 박사는 외부에서 영입 리더 중 약 64%가 자신의 업무에서 제대로 성과를 내지 못하고 있다는 충격적인 연구 결과를 제시하기도 했다. 더욱 안타까운 점은 구성원들 역시 리더의 역할 수행에 대해 부정적인 평가를 하고 있다는 점이다. 글로벌 인재 전문 컨설팅 회사인 DDI(Development Dimensions International)의 설문 조사(2001년)를 보면, ‘당신의 상사는 제대로 역할을 수행하고 있습니까?’라는 질문에 응답자의 2/3 이상이 ‘실패할 조짐이 보인다’고 응답한 것으로 나타났다.  
 
이런 연구 결과를 종합해 보면, 많은 기업들이 리더의 발굴이나 영입에는 상당한 관심을 기울인 반면, 정작 리더로 보임된 이후에는 이들이 새로운 자리에 잘 적응하고 성과를 낼 수 있도록 지원하는 면에서는 상대적으로 소홀했음을 알 수 있다. 실패하는 리더에 대해 많은 연구를 한 모건 맥콜(Morgan McCall) 교수는 “우수 인재를 발굴하여 조기 승진(Fast Track)시키는 데에만 관심을 둔 결과, 아직 준비가 덜 된 사람들이 리더로 승진하여 실패하는 경우가 많다”며 인재의 조기 발굴 및 승진에 집착하는 기업들의 관행에 대해 쓴 소리를 한 바 있다. 역량과 자질 있는 인재를 찾아내고 키우는 것도 중요하지만, 이들이 리더로써 제 역할을 다할 수 있는 여건을 조성하는 것을 간과해서는 안 된다. 리더 보임 후의 ‘사후 관리’도 중요하다는 의미다.  
 
 
Ⅱ. 신임 리더, 왜 실패하는가?  
 
 
본 고에서는 신임 리더들의 실패를 줄이고 제 역할을 충실히 수행하여 성과를 내도록 하기 위해서는 무엇이 필요한가를 살펴보고자 한다. 이에 앞서 먼저 한 가지 살펴볼 것이 있다. 해결책을 찾기 위해서는 ‘탁월한 역량을 가지고 있음에도 불구하고 신임 리더들이 왜 실패하는가’를 명확히 알아야 한다. 신임 리더가 실패하는 원인은 크게 5가지로 정리해 볼 수 있다.  
 
1. 역할의 복잡성 증가 
 
신임 리더들을 실패하게 만드는 첫 번째 원인은 역할의 복잡성 증가이다. 먼저 일반 구성원으로 일하는 것과 리더로 일하는 것에는 큰 차이가 있다(<그림 1> 참조). 일반 구성원들의 역할은 상사로부터 지시 받은 업무를 수행하며, 리더로부터 이에 필요한 업무 수행 방식에 있어서도 많은 도움을 받을 수 있다. 그러나, 리더는 본인의 휘하에 있는 여러 구성원들에게 다양한 업무를 적절히 배분하고, 이들이 성과를 창출할 수 있도록 적합한 업무 수행 방식을 조언해 주어야 한다. 어찌 보면 리더는 하나의 일을 자신이 직접 수행하는 것 보다 복잡한 역할을 수행해야 하는 것이다.  
(그림1) 리더로의 승진이 가져오는 변화

(그림1) 리더로의 승진이 가져오는 변화


 
이러한 역할의 복잡성은 조직의 상층부로 갈수록 더 커지게 된다. 상위 리더로 승진을 거듭할수록 업무를 수행하는 과정에서 고려해야 할 경영 변수의 수도 크게 증가하게 된다. 또한 리더가 역할을 제대로 수행하지 못하고 실패할 경우, 조직에 미치는 파급 효과 역시 상위 리더로 갈수록 커지게 된다. 결국 역할의 복잡성은 종종 신임 리더에게 과도한 스트레스를 주게 되며, 이를 슬기롭게 해결하지 못할 경우 리더십 실패로 이어지게 되는 것이다.  
 
2. 기대 역할의 불확실성 
 
신임 리더들이 겪고 있는 또 다른 어려움은 역할의 복잡성은 증가한 반면, 자신에게 무엇을 기대하고 있는가의 불확실성은 줄어들지 않고 오히려 높아진다는 점이다. 신임 리더의 상사나 부하 직원들은 신임 리더가 무엇을 해야 할지를 잘 알고 있을 것이라 기대하는 경향이 있다. 그러나, 대다수의 신임 리더들은 회사나 상사, 그리고 부하 직원이 자신에게 무엇을 기대하고 있는지를 명확히 파악하지 못하고 있다고 한다. DDI의 2007년 조사 결과에 의하면 자신에게 기대하는 역할의 불확실성으로 인해 어려움을 겪고 있는 신임 리더들이 55.5%나 되는 것으로 나타났다(<그림 2> 참조). 자신이 해야 할 일이 무엇인지 명확하게 알지 못한다면 실패 가능성이 높아지는 것은 당연한 결과이다. 리더십 전문 컨설팅 회사인 맨체스터 컨설팅(Manchester Consulting)의 조사에 의하면, 회사나 자신의 상사가 신임 리더인 본인에게 무엇을 기대하고 있는지를 명확히 알지 못하여 실패하는 경우가 22%나 된다고 한다.
 
3. 과거 성공 방식에의 집착 
 
모건 맥콜 교수는 리더의 과거 성공 경험이 오히려 실패의 원인이 되기도 한다고 지적한다. 예를 들어, ‘회사는 내가 지금까지 성공해 온 방식을 원한다’고 생각하는 것이다. 그러나, 경영 환경의 변화는 리더들에게 항상 새로운 방식을 요구하고 있기 때문에 기존의 성공 공식이 새로운 자리에서도 100% 적용될 수 있다고 생각해서는 안 된다. 리더십 전문 컨설팅 회사인 시스템즈(Systems)의 CEO, 리타 프리츠(Rita Fritz)는 신임 리더들은 종종 자신의 강점에 지나치게 의존하는 경향을 보인다고 말한다. 프리츠는 이를 ‘편안한 담요(Comfort Blanket)’라고 표현한다. 편안한 담요는 그 자체로 나쁜 것은 아니다. 신임 리더가 편안함을 느끼는 분야는 바로 본인이 강점을 가진 분야이기 때문이다. 그러나, 신임 리더가 자칫 이 편안함의 유혹에 빠질 경우, 새로운 자리가 요구하는 역할을 회피하거나, 새로운 성과 창출 공식을 만들어야 함에도 불구하고 기존 방식만 고집하게 될 우려가 있기 때문에 주의를 기울여야 한다.  
 
4. 상사, 동료, 부하와의 관계 형성 실패  
 
조직에서 일한다는 것은 나 이외의 타인과의 협력이 필요함을 의미한다. 부임 초기에 상사, 동료, 부하 등과 우호적인 관계를 형성하는 것은 신임 리더의 성공에 있어 매우 중요하다. 그러나, 유감스럽게도 이런 네트워크 구축은 신임 리더들이 어려움을 호소하는 부분이기도 하다. DDI의 최근 조사 결과(2007년)를 살펴보면, 신임 리더들이 고민하고 있는 대부분의 이슈는 리더 본인의 문제라기 보다는 회사나 타인과 관련된 것임을 알 수 있다(<그림 2> 참조). 신임
사용자 삽입 이미지
리더들이 가장 어려움을 겪고 있는 이슈는 조직의 정치적 이해 관계 이해(64.9%), 타인을 통한 업무 수행 방식(55.3%), 네트워크 구축(42.6%) 등 상사, 동료, 부하 직원 등과의 관계 형성이다. 반대로 개인적 역량과 관련된 전략적 사고 등과 같은 요소로 인한 어려움을 호소하는 경우(36.1%)는 적었다. 어찌 보면 이런 설문 조사 결과는 당연한 것일지도 모른다. 내부에서 승진을 한 경우든, 외부에서 영입된 경우든 신임 리더들이 그 자리에 임명된 것은 개인의 자질이나 역량 면에서는 탁월함을 인정 받았기 때문인 것이다.  
 
여기서 주목해야 할 것은 상위 리더일수록 이런 관계 형성의 중요성은 더욱 높아진다는 점이다. 리더로서 성공하기 위해서는 개인적 재능보다는 사람들을 설득하고 영향력을 행사하는 능력이 더 중요해진다. 리더들은 타 부서와의 협력을 통해 업무를 수행해야 할 경우 그 조정자의 역할을 수행해야 한다. 경우에 따라서는 자신의 담당 조직의 목표 달성에 필요한 경영 자원(인력, 자금 등)을 확보하기 위해 타 부서와 경쟁하거나 CEO 등 상위 경영진을 설득하는 등 일종의 정치 활동(Political Behavior)도 수행하여야 한다. 그러나, 신임 리더들 중 상당수는 이런 정치적 활동을 일종의 비윤리적인 행위로 여겨 배척하곤 한다. 설사 그렇지 않은 신임 리더라 하더라도 이에 익숙해지는 데는 오랜 시간이 걸리기 마련이다.  
 
5. 피드백의 부재 
 
새로운 자리에 부임한 신임 리더들은 이런 저런 실수를 저지르면서 그 역할에 적응해간다. 그러나, 사소한 실수의 반복으로 인해 자신감을 상실하거나, 감당하지 못할 큰 실패를 저질러 중도에 하차하는 신임 리더들이 적지 않다. 이를 예방하기 위해서는 적절한 시점에 신임 리더의 실수에 대해 피드백이 주어져야 한다.  
 
이런 위험은 상위 리더로 갈수록 증가한다. 모건 맥콜 교수는 “임원급 리더는 이미 ‘완성된 존재’라고 생각하기 때문에 피드백이 주어지는 경우가 적다. 피드백이 주어진다 하더라도 직접적인 방식이 아닌 간접적인 은유 등을 통해 전달된다”고 지적한다. 결국 리더는 자신이 실수를 저지르고 있는지를 알아차리지 못하게 되는 것이다.  
 
리더들 역시 피드백을 구하는 것은 자신의 역량이 부족한 것을 시인하는 것이라고 생각하기 때문에 적극적으로 피드백을 요구하지 않는 것도 피드백 부족의 한 원인이다.  
 
지금까지 신임 리더를 실패로 이끄는 주요 원인을 살펴 보았다. 신임 리더의 실패를 줄이기 위해서는 체계적인 육성, 엄밀한 선발 과정에 덧붙여 신임 리더가 새로운 역할에 적응할 수 있도록 지원해주는 노력도 필요하다. 이하에서는 신임 리더들의 조직 적응을 지원하는 ‘온보딩(On-boarding) 프로그램’에 대해 보다 자세히 알아본다.
 
 
III. 신임 리더의 실패를 줄이는 온보딩 프로그램 
 
 
많은 기업들이 ‘리더십 오리엔테이션’과 같은 교육 프로그램을 통해 신임 리더의 조직 적응을 지원하고 있다. 그러나, 그 효과는 그리 크지 않은 것으로 보인다. 세계적인 인재 서치 펌인 콘페리(Korn Ferry)가 지난 해 6월 글로벌 기업의 임원들을 대상으로 조사한 결과를 보면, ‘회사의 리더십 오리엔테이션 교육이 실제 리더로서 업무를 수행함에 있어 도움이 되었다’라고 응답한 사람은 30%에 불과했다.  
 
리더십 전문 컨설팅사인 에곤 젠더(Egon Zehnder)사의 애나 문(Anna Munn) 이사는 “많은 기업들이 나름의 리더십 오리엔테이션 프로그램을 갖추고 있다고는 하지만, 그 실체를 들여다보면 짧게는 1~2시간, 길어도 1~2일 정도의 강의실 교육에 불과하다”고 지적한다. 교육의 내용도 인사 방침, 법적 이슈, 행정적인 것들에 관한 것들에 치우쳐있어 실제 리더로서의 업무를 수행하는데 필요한 스킬이나 지식은 빠져 있는 경우가 대부분이라는 것이다. 이런 현실을 극복하기 위해 최근 기업들이 관심을 보이고 있는 것이 바로 온보딩 프로그램이다.  
 
1. 온보딩 프로그램이란? 
 
온보딩 프로그램이란 신임 리더가 부임 초기에 효과적으로 보임된 자리와 역할에 적응할 수 있도록 회사 차원에서 종합적인 지원을 하는 리더십 지원 프로그램을 말한다. GE, 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson), 뱅크 오브 아메리카(Bank of America) 등 많은 선진 기업들이 온보딩 프로그램을 운영하고 있다.  
 
온보딩 프로그램은 기존의 리더 오리엔테이션과는 다소 차이가 있다. 첫째, 리더 오리엔테이션 프로그램은 중간 관리자급을 대상으로 한다. 반면, 온보딩 프로그램의 주요 대상은 경영진을 비롯한 상위 리더들이다. 둘째, 리더 오리엔테이션은 대개 1회성 교육으로 그친다. 온보딩 프로그램은 최소 3개월 내지 최대 1년 이상의 기간 동안 이루어진다. 마지막으로 리더 오리엔테이션은 기업의 역사, 문화, 사업 현황 등의 정보 제공 수준에 그치는 반면, 온보딩 프로그램은 신임 리더가 알아야 할 기본적인 정보 지원은 물론, 부임 초기에 반드시 처리해야 할 주요 이슈의 선정 및 실행 지원, 주요 이해 관계자와의 네트워크 구축 지원, 정착 정도의 중간 점검(Check-in), 지속적인 코칭 등을 포함하고 있다(<그림 3> 참조).
(그림3) 온보딩 프로그램 예(Bank of America의 경우)

(그림3) 온보딩 프로그램 예(Bank of America의 경우)


 
2. 기대 효과 
 
신임 리더에게 가장 힘든 시기는 부임한 첫 해라고 한다. 온보딩 프로그램의 일차적 목적은 신임 리더의 실패 가능성이 높은 부임 초기에 다양한 지원 활동을 통해 리더의 실패를 예방하는 것이다. 온보딩 프로그램의 또 다른 목적은 신임 리더가 조직에 정착하는 데까지 걸리는 시간을 줄이는 것이다. 하버드 대학(Harvard Business School)의 마이클 왓킨슨(Michael Watkins) 교수는 새로운 리더가 부임하면 처음 3개월 간은 조직의 가치가 오히려 감소한다는 흥미로운 조사 결과를 발표한 바 있다. 최소 3개월 정도의 시간이 지나야 신임 리더의 조직에 대한 이해와 적응력이 높아지면서 조직의 가치를 증진시키는데 기여하게 된다는 것이다. 왓킨슨 교수는 “최소한 6개월은 지나야 신임 리더의 순수 조직 기여도가 0을 넘어서게 된다”고 말한다(<그림 4> 참조). 다시 말해, 신임 리더의 조직 적응 기간을 줄이는 것이 조직의 성과 향상에 큰 보탬이 된다는 것을 알 수 있다.  
(그림4) 신임 리더의 손익 분기점

(그림4) 신임 리더의 손익 분기점


 
이하에서는 온보딩 프로그램을 효과적으로 구축하고 운영하기 위한 주요 성공 포인트를 구체적으로 살펴본다.
 
3. 온보딩 프로그램 성공 포인트  
 
신임 리더에게 기대하는 바를 명확히 전달하라 
 
리더십 연구가인 고든 아들러(Gordon Adler)는 효과적인 리더 육성은 5단계 정도로 구성되며 전혀 복잡하지 않다고 말한다. 첫째, 실적에 대한 기대값을 정의한다. 둘째, 기대값을 리더에게 명확히 전달한다. 셋째, 교육 등을 통해 성과 창출에 필요한 지식, 역량을 개발한다. 넷째, 기대값 대비 실적을 평가한다. 마지막으로, 달성 정도에 따라 보상하고, 부족한 부분을 지원하는 5단계가 그것이다. 그러나, 앞서도 언급하였듯이 많은 기업들은 신임 리더가 자신에게 기대되는 역할을 잘 알 것이라 가정하여 이를 중요하지 않게 여기는 경향이 있다. 그 결과 신임 리더들은 새로운 조직에서 무엇을 하여야 할 지 몰라 헤매게 된다. 신임 리더의 초기 혼란을 예방하기 위해서는 신임 리더들에게 명확한 기대 역할을 설정해 주어야 한다. 일례로 뱅크 오브 아메리카는 신임 리더 부임 첫 주에 ‘온보딩 계획서(On-boarding Plan)’을 수립한다. 이 계획서에는 부임 시점부터 6개월 후까지 신임 리더가 해야 할 일들의 우선 순위와 일정이 포함된다. 또한, 상위 리더, 동료 리더, 전문 코치 등과의 미팅을 통해 회사가 신임 리더에게 기대하는 바가 무엇인가를 정확하게 전달하고자 노력하고 있다.  
 
적시에 필요한 정보를 제공하라 
 
둘째, 신임 리더가 필요로 하는 각종 정보를 시의 적절하게 제공해야 한다. 특히 외부에서 영입된 리더의 경우에는 회사의 기본적인 정책, 업무 규정 등도 제대로 알지 못한 상태에서 일을 시작하게 되는 경우가 적지 않다. 내부에서 승진한 리더들도 마찬가지다. 흔히, 내부에서 성장해왔기 때문에 당연히 이런 정보에 대해 이미 잘 알고 있을 것이라 생각한다. 그러나, 이들이 알고 있는 지식은 극히 제한적인 것들에 불과할 가능성이 많음을 간과해서는 안 된다. 경영진과 같은 고위 리더로 그 지위가 올라갈수록 기존과는 다른 차원의 정보를 필요로 한다. 중간 관리자급의 리더는 자신의 업무 분야와 자신의 담당 조직에 관한 정보만으로도 충분하지만, 경영진과 같은 고위 리더가 되면 담당해야 할 업무와 조직이 대폭 늘어나게 된다. 이에 더하여 실무를 수행하기 보다는 전략적인 차원의 의사 결정을 내리는 업무가 증가하기 때문에 이를 위한 다양한 정보도 필요로 하게 된다.  
 
건강 관리 서비스 기업인 블루 크로스 블루 쉴드(Blue Cross Blue Shield)의 경우, E-HR 시스템을 통해 신임 리더들에게 회사의 사업 목표 및 주요 계획, 조직도와 주요 이해 관계자 목록, 핵심 프로젝트의 진행 상황 등의 정보를 제공하고 있다. 동사의 인사 담당자인 스티브 카푸치오(Steve Capuccio)는 핵심 정보 제공을 통해 신임 리더, 특히 외부 영입 리더들의 조직 적응 시간을 대폭 줄일 수 있었다고 말한다.  
 
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines) 역시 2001년부터 신임 리더들에게 ‘서바이벌 가이드(On the Job Survival Guide)’를 제공하고 있다. 이 가이드 북은 온라인을 통해 제공되며 각 포지션에 따라서 신규 관리자가 어떠한 책임을 가지는지, 업무를 수행하면서 필요한 자원을 어디서 얻을 수 있는지, 업무를 수행하면서 주의해야 할 문제들은 무엇인지 등에 대해 소개하고 있다. 온라인을 통한 정보 제공은 자칫 신임 리더가 너무 늦게 교육을 받게 되는 불상사도 예방하는 부수적인 효과도 가지고 있다.  
 
리더들간의 긴밀한 네트워크 구축을 지원하라 
 
소위 인맥이라고도 말해지는 네트워크는 리더의 성공에 매우 중요한 요소이다. 직속 상사나 동료와의 관계가 어떻게 형성되느냐에 따라 리더의 성공과 실패가 달라지기도 한다. 대부분의 기업들은 신임 리더들을 한 강의실에 모아두고 교육을 실시하면 과정에서 자연스럽게 이들 간에 네트워크가 형성될 것이라고 생각한다. 그러나, 이런 기대를 충족시키는 리더들은 극히 일부에 불과한 것이 현실이다. 이에 대해 포틀랜드 대학(Portland State University)의 탈야 바우어(Talya Bauer) 교수는 “외향적인 성격의 소유자는 스스로 주변 이해 관계자와 네트워크를 구축하지만, 내성적 성격의 소유자는 그렇지 못하다”라고 말한다. 즉, 보다 적극적으로 조직 차원에서 네트워크 형성을 지원할 필요가 있다는 것이다. 특히, 외부에서 영입된 리더의 경우에는 더더욱 조직의 지원이 절실하다. 외부에서 온 사람에 대한 배타적인 분위기가 형성되기도 하기 때문이다.
 
리더의 성공에 있어 동료나 상사와의 관계 형성이 중요함을 잘 인식하고 있는 회사들은 신임 리더의 온보딩 과정에 반드시 인적 네트워크 구축을 위한 지식/스킬 교육을 포함시키고 있다. 일례로 중장비 제조업체인 캐터필러(Caterpillar)는 신임 리더들을 대상으로 동료, 부하 등과의 관계 형성에 필요한 지식이나 스킬은 물론 직속 상사와의 관계 관리(Managing Upward)에 대해서도 교육을 실시하고 있다. 또한, 단순한 강의에서 멈추는 것이 아니라 상위 경영진 중 한 명이 교육장을 방문하여 실제 상황처럼 연습을 해보는 기회도 제공하고 있다.  
 
쉘(Shell) 역시 신임 리더들의 네트워크 구축을 지원하기 위해 입사 및 승진 6개월 이내에 반드시 온보딩 워크샵에 참석하도록 하고 있다. 전세계의 신임 리더들을 한 자리에 모으는 이 워크샵은 신임 리더들간의 대면 접촉을 통한 네트워크 형성의 기회가 된다. 아울러 참석자들이 모두 신임 리더로써 비슷한 고민을 가지고 있기 때문에 상호간의 경험 공유 및 정보 교환을 통해 성공적인 정착을 위한 교훈을 얻는 등 부수적인 효과도 거두고 있다고 한다.  
사용자 삽입 이미지

 
주기적으로 피드백과 코칭을 제공하라 
 
신임 리더들은 자신에게 부정적인 평가가 내려질 것을 우려하여 적극적으로 피드백을 구하지 않는 경향이 있다. 그러나, 적시에 주어지는 피드백은 신임 리더의 실패를 줄이는데 있어 매우 중요한 역할을 한다.  
 
GE의 경우, 신임 리더들이 편안하게 피드백을 구할 수 있도록 신임 리더와 직속 상사간 ‘벌칙 없는 논의 시간(Penalty Free Assimilation Session)’을 갖도록 하고 있다. 이 미팅에서는 어떠한 말을 하더라도 그로 인한 불이익이 없을 것임을 회사에서 보장하는 것이다. 신임 리더들은 평소 쉽게 이야기할 수 없었던 고민거리나 질문 등을 자유롭게 말하고 이에 대한 피드백을 구하도록 하기 위함이다. 직속 상사 역시 솔직한 피드백을 제공함으로써 신임 리더의 조직 적응을 돕는다.  
 
외부 전문 코치를 활용하여 신임 리더의 조직 적응을 지원하는 기업도 적지 않다. 애질런트 테크놀로지(Agilent Technology)의 경우 AON 컨설팅의 전문 코치를 활용하고 있다. 전문 코치는 신임 리더가 조직에 어떻게 적응해가고 있는지를 매달, 그리고 분기별로 점검을 한다. 부임 5개월째가 되면 적응도에 따라서 추가적인 코칭 필요 여부를 결정하게 되고, 별다른 문제가 없다면 6개월째에 코칭은 종료가 된다.  
 
피드백이나 코칭에서 한가지 주의할 점은 처음으로 리더로 승진한 젊은 인재나 상위 경영진들은 자신들에 대한 비판을 듣는데 익숙하지 않다는 것이다. 탁월한 역량을 바탕으로 성공을 거듭해온 젊은 리더나 상위 경영진들은 그 전까지 부정적인 피드백을 들어본 경험이 적다. 또한 자신들이 지금까지 성공해온 방식에 대한 자부심이 강하기 마련이다. 그 결과 이들은 자신들에 주어지는 부정적인 피드백을 신뢰하지 않는 경향이 있다. 이 경우에는 직속 상사나 전문 코치 등 1인의 피드백보다는 360도 피드백이 효과적이다. 상사, 동료, 전문 코치 등 다양한 원천으로부터 같은 메시지가 반복적으로 나온다면 이를 무시하기가 쉽지 않기 때문이다.  
 
무엇보다 직속 상사의 지원이 중요하다 
 
마지막으로 온보딩 프로그램의 성공적 구축과 실행을 위해서는 무엇보다 직속 상사의 역할이 중요함을 명심해야 한다. 신임 리더의 조직 적응에 무관심한 상사 역시 신임 리더 실패에 주요한 원인 중 하나이기 때문이다.   
 
직속 상사는 신임 리더의 조직 적응 과정을 옆에서 지켜볼 수 있기 때문에 문제의 조짐이 보이면 즉시 개입하여 더 큰 문제로 확산되는 것을 예방해줄 수 있다. 여기에서 한 가지 주의할 점은 직속 상사라 하더라도 문제가 나타날 소지가 보일 때마다 개입하여 코칭을 하는 것은 현실적으로 불가능하며, 이런 방식은 그다지 바람직하지도 않다는 점이다. 자칫 상사가 신임 리더를 신뢰하지 못하는 듯한 인상을 줌으로써 둘 사이의 관계에 부정적인 영향을 줄 수 있기 때문이다. 따라서, 상사는 신임 리더가 겪게 되는 전형적인 문제들의 유형에 대해서 미리 알아둘 필요가 있다. 이를 바탕으로 사전에 예측을 하여 심각한 문제가 발생하기 전에 적절한 시점에 코칭을 하는 것이 바람직하다.
 
상위 리더가 코칭을 함에 있어 한 가지 더 유의해야 할 점은 신임 리더를 자신의 스타일에 맞추어 따라오도록 하는 것이다. 특히, 외부 영입 리더의 경우 새롭게 합류한 조직의 문화 등을 알지 못하기 때문에 초기 정착 과정에서 상사에 대한 의존도가 높다. 자칫 이들을 기존의 스타일로 뜯어 고치려고 할 경우, 영입 리더의 제 역량이 제대로 발휘되지 못할 우려가 있다. 더구나, 외부 영입의 목적이 조직에 새로운 바람을 불러 일으키려고 한 경우라면 더더욱 주의를 기울여야 할 것이다.  
 
 
Ⅳ. 맺음말 
 
 
‘대부분의 리더들은 시행 착오를 통해서 배워간다’는 리더십 분야의 대가인 톰 피터스(Tom Peters)의 말처럼 신임 리더가 범하는 실수는 리더로서 성장해가는 과정에서 자연스럽게 나타나는 현상이다. 그러나, 이런 실수를 극복하지 못하고 신임 리더가 실패하게 된다면 기업으로서는 엄청난 손실을 입게 된다. 회사 차원에서 체계적인 온보딩 프로그램을 수립하여 운영할 경우, 새로운 리더가 제 역량을 충분히 발휘할 수 있기까지 걸리는 시간이 대폭 감소됨은 물론 이들의 조직 내에서의 성공 가능성도 높일 수 있음을 명심해야 할 것이다.  
 
<참고 문헌>
 
AON Consulting, “Best Practices in Executive Onboarding: Accelerating Executive Success”, 2005.
DDI, “Succession Planning Overview”, 2005.
DDI, “Leaders in Transition”, 2007.
Jay Conger, “Slip Sliding Away: How and Why Executives Derail”, 2006, Executive Derailment Teleconference.
Michael Watkins, 「The First 90 Days」, 2004, Harvard Business School Press.
Talya Bauer, “On-boarding Newcomers into an Organization”, 2006, SHRM.

(LGERI, 2008. 3. 19. 한상엽)
Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요

업      종 IT(H/W,N/W)
직      무 경영진
경      력 15년이상
질문제목 한국내 정보통신,전자업종 경력자 취업가능성 문의합니다.
질문내용 안녕하세요.

국내에서 기술개발(정보통신 , 전자 등)회사를 운영하다가 베트남에서 정보통신 연관 사업을 베트남의 모시(市)와 계약을 하여 진행하고 있습니다.
베트남은 가능성의 나라입니다만 현재는 큰 경제적 이득을 얻기 어렵습니다.

여기서의 업무가 마무리 되면 한국에서 취업을 생각하고 있습니다.
해외 연관 (특히 베트남) 기술 영업이나, 기술 개발 CTO를 생각하고 있는데 한국 취업사정이 어떤가 해서 상담신청합니다.

좋은 조언을 기대합니다.
답변제목 외국내 사업을 접고 귀국하여 정보통신업종으로의 재취업 문제
답변내용 안녕하십니까,

귀하께서는 우리나라 정보통신업계의 성장.발전과 더불어 경력을 쌓아오신 베테랑으로 생각됩니다.

몇 년전부터 베트남에서 정보통신 관련하여 일을 하고 계신 것으로 이해합니다. 계약이 마무리 되면 한국으로 귀국하여 새로운 job을 찾으려는 계획인 것으로 이해합니다.

우선 결론부터 말씀드리면 베트남 관련 기술영업 이나 CTO 포지션이 불가능하진 않으나 매우 희박하게 열린 다는 점을 말씀드립니다.

국내 정보통신업도 수년 전부터 본격적으로 쇠퇴기현상이 뚜렷하여 무게있는 임원급일수록 채용이 거의 희박합니다. 2001년까지만 해도 벤처기업들이 활황이어서 CTO 포지션이 상당히 많았으나 현재는 거의 찾아보기 힘들 정도로 희박한 실정입니다.

귀하께서 말씀해 주신대로 베트남과 같은 동남아지역이나 중국쪽으로의 신규진출과 시장개척을 위해 진출하는 기업들은 종종 있는데 그 시기는 워낙 불분명해서 확정적으로 말씀드리기는 어렵습니다.

저희는 귀하께 적합한 기회가 열릴 때 귀하께 연락드려 구체적으로 진행토록 하겠습니다. 귀하께서도 지속적인 관심을 가지시고 job search에 대비하실 것을 권합니다.

감사합니다.
Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요

업      종 기타업종
직      무 마케팅,홍보
경      력 3년이상~5년미만
질문제목 마케팅이나 홍보쪽 일을 하려면 어떤 경력이 필요한가요?
질문내용 안녕하세요.

전 4년여동안 방송국에 방송제작 업무만을 해 왔습니다.
제가 궁금한 점은 크게 두가지 입니다.

먼저, OK career에선 방송 쪽 헤드헌팅에도 참여하시는지 궁금합니다. 제가 얘기하는 방송은 TV홈쇼핑 이라든지 일반 기업의 사내 방송 등을 말하는 것입니다.

그런데 방송이 저에게 맞는 길이 아닌 것 같아 마케팅 이나 홍보쪽 일을 해보고 싶은데 제 경력으로 가능할 지 궁금합니다.

그동안 몇 번 지원해보긴 했는데 좋은 결과를 얻지 못했습니다.
그래서 최근엔 그래도 내가 할 줄 알고, 잘 할수 있는 것이 방송인데 그쪽으로 다시 생각을 해볼까 망설여지기도 합니다.

정리해보면 제가 가진 경력은 방송 제작 뿐인데 마케팅이나 홍보쪽 지원 및 입사가 가능한지 궁금합니다. 가능하다면 경력으로 입사가 가능한지도 궁금하구요.

가능하다면 자세하고 구체적인 답변 부탁드립니다.
감사합니다.
답변제목 방송분야 경력자의 일반기업 마케팅 홍보 분야로 이직 가능성
답변내용 안녕하세요.

귀하는 방송제작업무분야에서 경력을 4년 가까이 쌓아 오신 것으로 보입니다.

우선 귀하의 첫번째 질문에 답을 드리면 저희 OK커리어는 방송사의 일반 채용에는 거의 참여하지 못하고 있습니다. 공중파 방송의 경우 공채 또는 특채형식으로 채용하고 특별히 고급인재를 채용할 필요가 많지 않아 서치펌(헤드헌팅회사)에 상대적으로 고액의 수수료를 지불하면서 채용하려고 하지 않습니다. 다만 케이블방송사의 경우에는 가끔 채용의뢰가 있는 정도입니다.

두번째 질문에 대하여는, 귀하께서 방송제작업무에만 경력이 있어도 마케팅이나 홍보쪽으로 전환하여 근무하시는 것이 충분히 가능하다고 할 수 있습니다.

다만 기업의 입장에서 볼 때 마케팅이나 홍보분야의 경력사원을 채용코자 할 때 당연히 해당부문의 경력자를 원할 것이므로 일정한 차이가 발생하는 것입니다.
특별히 귀하의 특성과 장점을 잘 알고 믿는 경우가 아니라면 손쉬운 전직은 결코 아니라고 솔직히 말씀드립니다.
오히려 약간의 가능성이 있는 분야는 방송사의 계약직 제작업무 보다는 차라리 멀티미디어 광고회사의 제작 PD 등이 좀더 유망한 분야가 아닐까 생각합니다.

저희가 돕고 싶습니다만 저희 능력 밖인 경우도 있으므로 귀하 스스로도 성실하게 job search를 하시기 바랍니다. 귀하께서도 아시겠지만 방송사 등의 채용정보를 전문으로 하는 사이트도 있사오니 참고하시기 바랍니다.

감사합니다.
Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요

업      종 금융,컨설팅
직      무 마케팅,홍보
경      력 신입
질문제목 헤드헌터가 되는 길에 대한 질문입니다.
질문내용 안녕하세요.
저는 내년 2월에 대학원 석사과정을 마치는 남학생입니다.
1980년 생이구요, 군대 면제를 받아 석사과정을 일찍 마치게 되었습니다.
직업에 대한 고민을 하던 중 제 적성에 헤드헌터가 맞다는 걸 알게 되었습니다.
헤드헌터가 되기 위한 길에는 어떤 방법이 있는지 조언 부탁드립니다.
고맙습니다.
답변제목 헤드헌터가 되는 길에 대한 조언입니다.
답변내용 안녕하세요.

먼저 회원님의 상황부터 살펴봅니다. 학부를 마치고 대학원 경영학과 재학중이며 내년 2월에 졸업예정입니다.

어떤 근거로 판단하셨는지 알수 없습니다만, 적성이 헤드헌터와 잘 맞는다고 생각하십니다. 그래서 헤드헌터가 되기 위한 길을 알고 싶어합니다.

물론 2005년 최근 국내 유명 채용포털 사이트에서 조사.선정해서 발표한 10대 유망직업에도 헤드헌터가 5위에 랭크되는 등 인기를 누리고 있는 것이 사실입니다.

우선 헤드헌터가 되기 위한 특별한 국가자격 등의 공인자격검정 시험등의 선발절차는 없습니다. 대체로 헤드헌터란 기업(구인사)의 특정한 채용포지션에 대하여 동종 산업분야 또는 직무분야에서 해당한 인재를 발굴, 선발하여 추천하는 일을 합니다.
따라서 헤드헌터는 대체로 하나 이상의 산업분야에서 최소한 몇 년 이상의 경력을 가지는 것이 유리합니다. 또한 업무특성상 경력이 많거나 나이 많으신 분에서부터 신입사원에 이르기까지 다양한 연령 및 경력층의 후보자들에 대한 컨설팅 능력을 보유해야 하므로 최소한의 사회생활, 직장생활경험이 필요하다고 볼 수 있습니다.

귀하께서 사회 첫 발부터 헤드헌터가 되고 싶어하실 수도 있어서 헤드헌터가 되는 두가지의 길을 나누어 살펴 봅니다. 우선 다른 경력을 쌓은 후 헤드헌터가 되는 길과, 신입사원부터 바로 헤드헌터 업계로 뛰어드는 길입니다.

첫번째 경로는, 대개의 경우 다른 산업분야에서 몇 년이상의 경력을 쌓은 후 적절한 기회에 헤드헌터가 되는 것이 일반적이고 순탄합니다. 위에서 간략히 설명드렸으니 생략합니다.

둘째 경로, 신입사원시절부터 바로 헤드헌터 업계에 진입하는 길입니다.

최근 각종 설문조사 등에서 유망직업의 하나로 꼽히고 있는 헤드헌터가 되기를 원하는 젊은 학생들이 많은 것으로 알고 있습니다. 물론 신입사원시절부터 헤드헌터가 되는 경우는 극히 예외적입니다. 대개는 최소한 2년동안의 리서처 활동을 통해 해당업무의 기초지식과 경험을 쌓은 후에 헤드헌터(컨설턴트)로 전환하는 경우가 많습니다.
이 경우에도 헤드헌터(컨설턴트)들을 보좌하면서 서치업무를 담당하거나 후보자와의 pre-interview(사전인터뷰)를 진행하는 등 부분적으로 헤드헌터의 업무를 익히게 됩니다.

그러나 유능하고 일가견있는 헤드헌터, 성공하는 헤드헌터가 되기 위해서는 아무래도 타 부문 경력을 몇 년이상 쌓은 후 그래도 헤드헌터의 길을 가야 한다는 판단이 설 때, 기존 헤드헌터와의 상담을 통해 진입하는 것이 원만하다고 생각합니다.

서치펌(헤드헌터 전문회사)들이 의외로 사내 교육 등 훈련체계가 미흡한 까닭으로 공신력있지는 않지만 언론사-서치펌 연계의 헤드헌터 양성교육을 거쳐 서치펌에 입사하는 것이 좋다고 사료됩니다.

결론적으로 회원님의 학부와 대학원에서 공부하고 있는 실력을 특정 산업분야에서 맹활약을 통해 경력과 사회경험을 어느 정도 익히고, 몇 년후 헤드헌터 업계의 현황과 컨설턴트라는 직업의 비전등을 고려하여 결정하시는 것이 좋다고 사료됩니다.

감사합니다.
Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요

  1. Favicon of http://publicrelations.tistory.com BlogIcon 서재민 2008.12.26 14:58  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글 잘 읽고갑니다.
    저같은 경우는 두번째에 해당되네요.
    많은 커뮤니케이션 했으면 합니다.
    좋은 하루 보내세요. 감사합니다.

  2. Favicon of https://www.shjcareer.com BlogIcon 서형준 2008.12.26 18:04 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아~ 그러셨군요. 연말 잘 마무리하시고 새해에도 힘찬 전진 있으시기 바랍니다.
    고맙습니다.

인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 확산되면서, 많은 기업들이 핵심 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 우수 인재를 확보하기 위해서는 채용 활동에서부터 경쟁력이 확보되어야 한다. 우리 기업의 채용 활동의 현 주소를 살펴보고,  성공적 채용을 위한 가이드를 제시하고자 한다. 
 
인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 더욱 확산되면서, 많은 기업들이 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 이처럼 인재 확보의 중요성은 높아지고 있지만, 인재 확보 경쟁력을 어떻게 높일 수 있는가에 대한 노력은 그다지 만족스럽지 못한 듯 하다. 여전히 ‘사업에 필요한 핵심 인재가 부족하다’, ‘외부에서 쓸만한 사람 찾기가 어렵다’는 이야기가 나오는 배경도 바로 여기에 있다. 이는 아직 우리 기업들이 인재 확보, 즉 채용에 대해서 깊은 고민이 부족하다는 반증이기도 하다.  
 
 
채용의 경쟁력을 높여야 
 
그렇다면, 성공적인 채용을 위해서는 어떤 요소들이 필요한가? 크게 3가지 측면에서 경쟁력을 갖추어야 한다. 우선 사업 관점에서 체계적인 채용 계획을 수립해야 한다. 차기 년도나 3년, 5년 후에 사업/전략 달성을 위해 필요한 인력 규모나 필요한 인력의 조건을 명확히 설정해야만, 본격적인 채용 활동이 원활히 이루어질 수 있기 때문이다. 다음으로는 신속한 인력 모집이다. 즉, 치열한 인재 확보 시장에서 경쟁사보다 신속하게 자사가 필요로 하는 인력을 확보하고, 현장에서 업무가 차질 없이 진행되도록 적기에 인력을 공급하는 활동이 이루어져야 한다. 마지막으로는 채용한 인력들의 적성과 역량에 맞는 일을 부여하고, 이들이 신속히 회사와 일에 적응하도록 지원해 주는 활동이 이루어져야 한다. 이하에서는 이러한 3가지 측면에서 채용 경쟁력을 높이기 위한 구체적인 방법에 대해 살펴보도록 한다.  
 
 
전략적/체계적 채용 계획 수립 
 
채용 계획은 사업 환경, 전략, 내부 인력 현황 등을 종합적으로 고려하여 차기 또는 중장기적으로 충원할 인력의 수를 예측하는 활동이다. 이러한 계획이 효과적으로 수립되어야 향후에 필요한 인력을 조기에 발굴하고 선점하는 채용 활동이 원활히 작동될 수 있으며, 사업 성과를 차질 없이 달성할 수 있다.  
 
이러한 채용 계획의 중요성에도 불구하고 실제 기업 현장에서는 채용 계획 수립이 제대로 이루어지지 못하는 경우가 많다. 그 첫째 이유로 단기 실적주의를 들 수 있다. 대부분의 관리자들은 당해 년도의 목표(실적) 달성이 경영의 최우선 과제이기 때문에, 장기적 관점에서 인력을 확보하는 활동에 상대적으로 관심을 두지 못하는 경향이 있다. 인력을 미리 확보하여 육성하는 활동의 중요성에 대해서는 공감하지만, 당해 년도의 인건비 증가가 부담되고 바쁜 경영 활동 중에 사람에 대한 선행 투자 활동을 하기가 현실적으로 어렵기 때문이다. 두번째 이유로 채용 계획의 부정확성을 들 수 있다. 아무리 정교하게 미래에 필요한 인력 수를 산정한다고 하더라도, 현실적으로 경영 환경이나 내부 사업 여건에 따라 채용하는 인원 수가 달라지기 때문에 그 예측이 쉽지 않다.  
 
이러한 이유로 기업들은 미래를 내다보면서 채용 계획을 수립하고 체계적으로 채용 활동을 전개하기 보다는, 단순히 과거에 채용한 인원 수를 기준으로 내년도 채용 계획을 수립하는 경우가 많다. 그러나, 아무리 단기 실적이 중요하고 채용 계획의 예측이 힘들다고 하더라도 최대한 정확히 채용 인력 계획을 수립하고 채용 활동을 전개하는 노력이 필요하다. 많은 기업들이 ‘사람이 부족하다, 쓸만한 사람이 없다, 사람은 많은데 성과는 나지 않는다’고 하소연 하는 원인을 다시 한번 생각해 보면, 계획성 있는 인력 확보나 우수한 인력의 채용 활동이 취약했음을 반증하는 것이라고 볼 수 있기 때문이다. 당장 어렵다고 채용 계획을 소홀히 한다면, 인력 부족과 성과 저하의 악순환의 고리에 빠질 위험이 높다.
 
● 채용 인원 예측 기법 
 
채용 인원을 예측하는 기법은 상당히 다양한데, 이 중에서 몇 가지를 살펴보자. 첫째 기법은 ‘경영자의 정성적 판단(Judgmental Forecasting)’에 의존하는 예측 방식이다. 이는 경영자가 과거 및 향후의 사업 환경이나 전략을 근간으로 정성적으로 판단하여 채용 인원을 예측하는 방식이다. 이 방식은 채용 인원 계획 수립이 간편하고 용이한 반면, 해당 경영자의 지식과 경험, 직감에 의해 많이 좌우되고 수적으로 계량화할 수 없는 외부 요인에 의해 영향을 받는다는 단점이 있다.  
 
둘째 기법은 인력의 수요와 공급 측면에서 좀더 체계적으로 계량화하여 채용 인력을 산정하는 방식이다(<표 1> 참조). 여기에는 두 가지 작업이 필요한데, 우선 전체적으로 경영에 필요한 총 인원을 산정하는 수요 예측(Demand Forecasting)을 해야 한다. 예컨대, 작년에 매출 1조를 하는데 1000명의 인력이 투입되었다면, 내년에 매출 1조 2천억을 하기 위해 몇 명의 인원이 필요한가를 예측하는 것이다. 이를 예측하기 위해서는 인당 매출액, 인당 생산성, 공장 라인의 수 등 과거 몇 년치의 계량적인 자료가 필요하다. 이렇게 총 필요 인력 수를 산정하고 난 후에는 공급 예측을 해야 한다. 공급 예측이란, 현재 인력 중에서 퇴직 등 인력 손실 분을 고려하여 내년도에 몇 명의 인원을 충원해야 하는가에 대한 예측이다. 여기에는 주로 퇴직 인원, 승진 인원, 부서간 이동 인원 등의 요소가 반영된다. Weyerhauser社의 예를 보면, 사업 성장 측면에서의 필요 인원과 내부에서 공급 가능한 인력에 대한 분석을 바탕으로 향후 채용할 인력의 규모를 산정하고 있다(<표 2> 참조).
 
● 부문간 협조를 통한 채용 계획 수립 
 
이러한 채용 계획이 성공적으로 이루어지기 위해서는 현장의 사업 조직과 인사, 그리고 채용 조직의 유기적인 협력이 필요하다. 향후 채용할 인력의 수를 산정함에 있어서 채용 부서 혼자만이 전담하여 계획을 세우는 것은 현실적으로 어렵다. 앞서 살펴본 바와 같이, 매출이나 수익 등 경영 목표를 고려하여 필요 인원을 산정하기 위해서는 사업 관련 부문(예, 사업 기획팀 등)과의 정보 공유 및 협조가 필요하며, 내부에서 공급 가능한 인력을 파악하기 위해서는 인사 부문과의 긴밀한 협력 또한 필요하기 때문이다. 따라서, 채용 인력 계획을 수립할 때에는 사업과 인사, 채용 부문이 상호 협력하면서 최적의 의사결정을 내려야 할 것이다.  
 
또한, 현장 부서에서는 추가로 필요한 인력의 수만 제시하기 보다는 구체적으로 어떠한 사업과 기술을 위해 어떤 유형의 인재가 어느 정도 필요하다는 사항을 상세히 기술하여 채용 부서에 제공하는 노력을 기울여야 한다. 채용 인력의 유형과 인원을 미리 설정해 놓지 않을 경우 그저 위에서 목표로 제시한 인력을 채용하거나, 위에서 뽑은 인력을 그대로 받아서 활용하는 수준으로 채용 활동이 흐를 수 있다.
 
 
리크루팅 활동의 경쟁력 제고 방안 
 
노동 시장에서 우수 인재들이 자사에 입사하도록 유인하는 리크루팅 활동도 채용 경쟁력을 높이는 중요한 방법이다. 리쿠르팅은 예비 취업자들이 자사에 지속적으로 호의적인 감정을 갖도록 유도하고 자사의 입사 지원자가 되도록 설득하는 일련의 활동을 의미한다. 예를 들어, 대학 졸업 예정자를 대상으로 실시하는 캠퍼스 리크루팅, 해당 학교 출신 선배사원이 모교에 방문하여 예비 취업자들을 유인하는 선배사원 리크루팅, 평상시에 회사의 비전과 성장성과 인사 제도 등을 잠재 구직자들에게 홍보하는 활동 등이 해당된다. 특히 많은 기업들이 관심을 가지는 활동 중의 하나가 캠퍼스 리크루팅과 선배사원 리크루팅이다. 이러한 리크루팅이 성공적으로 이루어지기 위해서는 다음 몇 가지에 유의할 필요가 있다.  
 
● 리크루팅 메시지의 적절성 
 
일반적으로 회사 설명회와 같은 캠퍼스 리크루팅을 할 경우, 주로 회사의 높은 사회적 평판과 이미지, 성장 잠재력, 높은 급여 수준과 복리후생의 다양성 등 주로 긍정적인 측면만을 부각시키는 경우가 있다. 그러나, 너무 ‘장미빛 청사진’만 전달한다면 자칫 입사 후에 회사에 적응하지 못할 수 있다. ‘저 회사에 가면 참 좋겠구나’ 라는 생각을 하고 입사했지만, 정작 회사의 실상이 그와 다르다면 심각한 충격으로 회사에 대한 애착과 몰입이 저하될 수 있기 때문이다. 따라서, 긍정적인 회사 이미지와 함께 실제 입사 후에 경험하게 될 현실적인 상황과 어려움 등도 균형 있게 전달해야 할 것이다.  
 
● 일에 대한 충분한 정보의 제공 
 
리크루팅에 참석해 본 사람이라면, 한번쯤 이러한 생각을 해 본 적이 있을 것이다. ‘저 회사가 무슨 회사인지는 잘 알겠는데, 내가 가서 해야 할 일은 무엇인가, 구체적으로 어떤 일을 해야 하는 것인가’라는 감이 잘 잡히지 않는 생각이다. 보통 리크루팅을 할 때에는 주로 회사의 비전, 성과, 인사 정책 등을 알리는데 초점을 맞추다 보니, 실제로 예비 취업자들이 입사한 후에 어떻게 직무에 배치되고 어떤 일을 해야 하는지에 대한 설명은 취약한 경우가 있다. 직무에 대한 정보의 부족은 입사 초기 일에 대한 흥미를 잃게 하거나, 적성과는 다른 직무 배치로 이직을 유발하기도 한다. 특히, 고학력이나 전문직인 경우에는 이러한 직무 정보는 더욱 중요하다. 이들은 회사 자체도 중요하지만, 자신의 전문적 기술을 최대한 활용할 수 있는 일에 대한 욕구가 상당히 크기 때문이다.
 
● 최적의 리크루터 선발 
 
리크루팅을 주도하는 리크루터는 외부 사람들에게는 그 회사의 대표자와 다름없기 때문에, 이들의 말과 행동 하나하나는 생각보다 예비 입사자들에게 큰 영향을 미친다. 따라서, 리크루터의 선발에 보다 각별한 관심과 주의가 요구된다. 예컨대, 실제 채용 권한을 갖고 있는 사람, 회사나 직무 설명시에 신빙성 있는 정보를 제공해 줄 수 있는 사람, 회사에 대한 높은 애사심을 갖고 있는 사람을 리크루터로 선발해야 한다. 리크루팅은 인사 부서의 일이라는 생각으로 인사 담당자만 참석하거나, 현장에서 가장 시간적 여유가 있는 사람이 리크루팅에 참석해서는 효과적인 인재 모집 활동이 이루어지기 어렵다.  
 
 
조기 정착화 지원 체제 구비 
 
채용 활동의 종착역은 합격 여부 결정만이 아니다. 채용한 인력들이 입사 이후 일정 기간까지 회사와 일에 적응하도록 관리하는 것까지 포함해야 한다. 일반적으로 예비 취업자들의 경우, 여러 회사에 입사를 지원하기 때문에 어느 특정 회사에 최종적으로 합격했다 하더라도, 추후에 더 좋은 회사에 또 다시 합격한다면 나중에 합격한 회사로 이탈하게 된다. 또한, 입사 초기에 회사나 일에 원만하게 적응하지 못하여 이직하는 경우도 있다. 따라서, 채용 활동은 입사 이후 일정 기간 동안 확보한 인력들이 회사에 원활히 정착하도록 배려하고 관리하는 활동까지 포함되어야 한다. 특히, 해당 분야에서 탁월한 전문 지식을 보유하고 탁월한 성과를 발휘할 잠재력을 갖고 있는 인재들은 경쟁사의 스카우트 대상이기 때문에 더욱 각별한 관심이 필요하다.  
 
최종 입사를 확정한 사람들이 이탈하지 않도록 하기 위해서는 합격 이후 최종 입사일까지 지속적으로 연락하면서 회사가 그 사람들에게 상당한 관심을 가지고 있다는 인상을 심어주어야 한다. ‘합격했으니 이제 와도 그만, 안 와도 그만’이라는 인상을 심어주어서는 곤란하다. 회사 내에 같은 학교 출신의 선배나 최종 입사를 책임지는 전담 인력 등을 통해 지속적으로 연락을 하면서 최종 입사를 이끌어 내는 방법도 고려해 볼 수 있다.  
 
한편, 입사 이후에도 회사의 문화나 분위기, 일에 대한 적응을 도와주는 차원에서 선배 사원을 1:1로 연결시키는 멘토링 제도나 직속 상사에게 신입사원에 대한 지도와 배려에 대한 책임을 부여하는 방안도 신입사원의 조기 정착화를 유도하는 효과를 가져올 수 있다. 또한, 경력직 채용의 경우에는 이직을 사전에 최소화할 수 있는 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 시장에서 높은 명성과 성공 경험이 있다고 해서 무조건 채용하기 보다는 회사의 기업 문화에 적합한지에 대한 보다 철저한 검증이 필요하다.  
 
 
채용 활동 성과 평가 및 모니터링이 필요 
 
채용 활동의 최종적인 성공은 ‘우수한 사람이 확보되었는가’로 가늠해 볼 수 있다. 실제로 채용한 사람을 활용하는 현장 부서의 관리자들은 얼마나 많은 사람들이 회사에 지원했는가, 얼마나 저렴한 비용으로 채용 활동을 전개했는가 보다는 탁월한 성과를 낼 만한 사람들이 확보되었는가에 더 많은 관심이 있다(<표 3> 참조).  
 
그러나, 지금까지 상당수의 기업들은 크게 2가지에 초점을 두고 채용 활동의 성과를 평가해 온 경향이 있다. 첫째는 자사에 지원한 예비 취업자의 수가 얼마나 많았는가, 둘째는 채용 활동에 소요된 시간과 자원의 효율성이 그것이다. 물론, 이러한 측면에서의 채용 성과도 중요하다. 그러나, 자사에 입사를 지원한 사람이 많다고 하여 저렴한 비용으로 단기간에 인력을 확보했다고 하여 우수한 사람들이 최종적으로 입사했다고는 장담할 수 없다.  
 
따라서, 향후에는 입사한 사람들이 얼마나 우수한 사람이었는가를 사후적으로 판단하고, 이를 채용 활동에 반영하는 노력이 보다 강화되어야 할 것이다. 예컨대, 입사 후의 성과, 승진까지의 기간, 급여 인상폭 등을 모니터링할 필요가 있다. 이러한 성과 지표 평가를 토대로 입사 후 탁월한 성과를 발휘하고 있는 사람을 얼마나 채용했는지, 그러한 사람들을 채용하기 위해서는 어떤 선발 도구들을 활용해야 하는지에 대한 깊이 있는 고민을 해야 할 것이다. (끝)  (LGERI  2006-03-15. 최병권)
Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요

업      종 소비재
직      무 마케팅,홍보
경      력 15년이상
질문제목 기업내 홍보분야의 이직 상담문의 드립니다.
질문내용 저는 만 41세로서, 대기업의 홍보실에서 약 15년 이상 홍보업무 전분야에 걸쳐 다양한 업무를 해왔습니다. 현재는 회사의 어려움으로 인하여 기획실에서 홍보업무를 비롯한 일반기획, 주식, 이사회 관련업무 등을 함께 진행하고 있습니다.
원래 전공은 디자인 계열이었으나 그룹홍보실에서 언론홍보 및 사내홍보, 홍보물제작, 광고업무 등 홍보의 전분야에서 홍보팀장의 역할을 해왔으나 현재 회사가 어려움에 처하여 이직을 고려하게 되었습니다.
그러나 근무년수가 많다보니 이직에 어려움이 따르고 외국어가 그다지 좋지 못한 관계로 더욱 이직이 힘든것 같습니다. 어떻게 하면 좋을까요?
답변제목 40대 초반의 이직이 어렵다면 창업도 고려해 보십시오.
답변내용 귀하는 42세로서 홍보분야에서 15년이상 근무하신 전문가로 인정됩니다. 원래 홍보전문가로 탄탄한 경력을 쌓으신 후 기획실에서 관리업무까지 하고 계신 걸로 이해됩니다. 사정상 이직을 하려는 뜻으로 이해됩니다.

귀하께는 어느 정도 규모이상의 회사의 홍보실 임원이 적임이겠으나, 최근 중규모이상 기업들의 경우 대부분 내부 승진을 통해 채용하는 경우가 대부분입니다. 좀 어려운 이야기입니다만 임원급 홍보 담당 경력사원을 외부에서 채용하는 경우가 아주 드물기 때문에 객관적인 여건은 어렵다고 할 수 있습니다. 불경기이기 때문에 더욱 어렵습니다.

그래서 회원님의 경력 및 연령이 상당히 무겁고 채용시장의 객관적 어려운 사정을 고려한다면 조금 여유를 가지고 job을 서치할 필요가 있습니다. 즉 유명 구인구직 site등을 통해 적당한 job을 꾸준히 찾아보는 노력이 필요합니다. 물론 저희와 같은 서치펌도 함께 노력하겠습니다. 아주 급성장하는 회사가 아니고서는 특별한 이유로 홍보담당 임원을 외부에서 영입하기는 정말 어렵기 때문에 적극적인 생각이 함께 필요합니다.

다음으로 그것이 여의치 않을 때는 창업 등의 대전환도 적극적으로 모색해 보는 것이 좋을 것 같습니다. 40대 초반은 일부 영업이나 관리직을 제외하고는 이직 자체가 매우 어려운 것이 현재의 실정임을 감안한다면 고용시장 추세에 수동적으로 따라 가는 것보다 적극적인 생각의 전환도 필요한 시점입니다.
참고하시기 바랍니다.
Posted by 서형준

댓글을 달아 주세요