제 10 편, 브라질이 주목한 사업가
반지의 제왕 이재호

▶ 방송일시 : 2007년 2월 1일 (목) 밤 11시 40분, KBS 1TV
▶ CP : 김영묵
▶ PD : 이상운, 작가 : 양희정  

2004, 2005년 브라질 최고의 체인점 선정!
브라질 전체 판매성장률 3위!
연 20-30% 성장률 달성!
2006 브라질 사업모델 선정!!
연매출 3600만 달러!
브라질 전역에 110개의 가맹점을 개설한 기업 진진&모라나!
중국음식과 액세서리로 브라질을 점령한 반지의 제왕,
이재호 사장의 성공스토리를 들어본다!



 

▶ 브라질의 새로운 시장을 개척하다. 진진&모라나

브라질의 <진진&모라나>는 중국음식 가맹 사업에 이어, 여성 액세서리 가맹사업까지
성공시키며 2004, 2005년 브라질 최고의 체인점으로 선정되는 등 가장 주목받는 기업중 하나다. 현재 브라질 전역에 진진& 모라나가 건립한 가맹점수는 무려 110여개로,
특히 액세서리 전문점 모라나는 창업한지 4년 만에 70여개의 가맹점을 만들어내며 가장 빠르게 성장한 브랜드로 손꼽힌다.

이 놀라운 결실을 일군 사람은 바로 43세의 한국인 이재호씨. 90년대 초반 여성들의
사회진출이 늘어나는 현상을 보면서 외식 산업과 여성들의 패션관련 사업 분야가 전망이 밝다고 생각하고 가맹사업에 뛰어들었다고 한다. 이재호씨의 예상은 적중했고 사업을 시작한지 15여년 만인 지금, 연 매출 3600만 달러를 만들어내는 기업 진진&모라나를 탄생시킨 것이다.

▶ 고객의 마음을 읽으면 성공이 보인다.
피부도 생김새도 다른 이민족이었던 이재호씨가 브라질의 체인 사업 시장에 뛰어든
지 불과 10여 년 만에 큰 성공을 거둔 데는 남다른 노력과 비법이 있었다.
바로 ‘고객의 마음을 읽는 서비스와 고객 만족 마케팅’이다.


쳇째, 고객의 입장에서 생각한다.
 이재호씨는 철저한 시장조사를 통해 고객이 원하는 것이 무엇인지 분석하고 그 결과에 따라, 매장 인테리어부터 판매 될 제품을 선정했다. 그래서 여성액세서리 전문점 모라나 매장에는 유리진열장이 없다. 반지, 목걸이, 머리핀 등 모라나의 모든 제품은 고객들이 직접 만져보고 착용해 본 뒤 선택 할 수 있도록 해 놓은 것이다. 심지어 시간대 별로 고객의 유형과 연령층까지 분석해 그에 맞는 제품 진열하는가하면, 지역에 따라 선호되는 제품이 무엇인지를 조사해 그에 맞는 물건을 지점에 공급한다.

둘째, 최상의 품질을 제공한다.
 
진진에서는 최상의 재료로 만든 음식을 저렴한 가격에 맛 볼 수 있다. 이재호씨는 신선한 재료들을 40여개의 각 지점에 공급할 뿐만 아니라 가맹점을 개설한 사람들에게 한 달 간 요리 교육을 받게 해 모든 지점의 음식 맛을 동일하게 유지한다.

그런가하면 모라나는 신상품에 대한 고객의 욕구를 충족시키기 위해 매주 20여개씩
새로운 상품이 만들어 내고, 뛰어난 디자인과 좋은 제품을 확보하기 위해 일 년에도
여러 차례 한국과 브라질을 오가는 수고도 마다하지 않는다.


셋째, 고객이 준 이익은 고객에게로!
모라나는 얼마 전부터 판매수익금의 10%를 가난한 아이들을 돕는 기관인 <어린이재단>에 기부하고 있다. 고객에 의해 발전하고 성장한 회사 인 만큼 이제는 그 이윤을 사회와 함께 나눠야한다는 것이 모라나&진진 기업의 방침이다. 좋은 뜻에 동참해 많은 유명 연예인들이 보수를 받지 않고 기꺼이 모라나 제품의 모델이 되어 줘, 큰 화제를 낳기도 했다.

▶ 브라질을 넘어 세계적인 기업으로!

이재호씨의 꿈은 진진&모라나가 브라질을 넘어 세계 시장으로 진출하는 것이다.
2007년, 미국시장으로의 진출을 논의한데 이어 곧 유럽시장도 진출할 계획이라고 한다.
불혹을 넘긴 나이임에도 불구하고 이재호씨는 얼마 전부터 MBA 경영대학원에서 다시
공부를 시작했다.

모라나&진진이 브라질을 넘어 세계의 기업으로 성장해 나가기 위해서는 가장 선두에서는 이끄는 경영인부터 자기계발을 멈추지 않아야 한다는 생각에서다.
꿈을 향해 돌진하는 그의 발걸음은 이제부터 시작이다. 세계 시장을 무대로 성장하는
이재호씨의 힘찬 내일을 기대해 본다!

Posted by 서형준
,

세계적으로 권위있는 영국의 파이낸셜타임스(Financial Times)는 해마다 세계 MBA랭킹을 종합하여 발표한다. 올해 2007년에는 지난 1월 29일 발표하였다. 원칙적으로 이 데이타는 풀타임 글로벌 MBA 프로그램들을 대상으로 한 것이다.
파이낸셜 타임스는 해마다 세계의 풀타임 MBA를 대상으로 연봉, 졸업생만족도, 취업 및 커리어, 성적다양성(여성비율), 국제적 다양성, 아이디어 창출 등 6개분야 21개 항목을 평가하여 종합순위를 매긴다.

올해도 종합 1위는 펜실바니아의 와튼스쿨이 1위의 영예를 차지했다.
아시아의 한국과 일본은 랭킹에 들지 못하였지만 중국의 중국유럽인터내셔널비즈니스스쿨(
Ceibs) 는 2006년 21위에서 11위에 올라서는 괄목할 성장을 보였다.

또한, 국내에 블루오션 전략으로 유명해진 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 있는 프랑스의
Insead 도 8위에서 7위로 상승하는 등 꾸준한 상승세를 보였다.

한편,
연봉에 있어서는 스탠퍼드의 GSB가 166997 달러로 와튼스쿨을 제치고 가장 높은 수치를 기록했다.

School name

Country

Rank in 2007

Rank in 2006

Rank in 2005

3 year average rank

University of Pennsylvania: Wharton

U.S.A.

1

1

1

1

Columbia Business School

U.S.A.

2

4

3

3

Harvard Business School

U.S.A.

3

2

1

2

Stanford University GSB

U.S.A.

3

3

4

3

London Business School

U.K.

5

5

5

5

University of Chicago GSB

U.S.A.

6

6

6

6

Insead

France/ Singapore

7

8

8

8

New York University: Stern

U.S.A.

8

7

9

8

Dartmouth College: Tuck

U.S.A.

9

8

7

8

Yale School of Management

U.S.A.

10

11

9

10

Ceibs

China

11

21

22

18

Instituto de Empresa

Spain

11

12

19

14

IMD

Switzerland

13

14

13

13

MIT: Sloan

U.S.A.

14

10

13

12

University of Cambridge: Judge

U.K.

15

35

42

31

Iese Business School

Spain

16

13

12

14

UCLA: Anderson

U.S.A.

17

19

26

21

HEC Paris

France

18

22

37

26

University of Oxford: Saïd

U.K.

19

20

25

21

Northwestern University: Kellogg

U.S.A.

19

17

11

16

University of Michigan: Ross

U.S.A.

19

14

16

16

Manchester Business School

U.K.

22

22

44

29

Duke University: Fuqua

U.S.A.

23

27

18

23

Esade Business School

Spain

24

27

35

29

UC Berkeley: Haas

U.S.A.

25

16

13

18

University of Virginia: Darden

U.S.A.

26

24

20

23

University of Toronto: Rotman

Canada

27

24

21

24

Lancaster University Management School

U.K.

28

30

39

32

Cornell University: Johnson

U.S.A.

29

36

24

30

RSM Erasmus University

Netherlands

30

24

29

28

University of Maryland: Smith

U.S.A.

30

38

30

33

University of North Carolina: Kenan-Flagler

U.S.A.

32

29

17

26

Emory University: Goizueta

U.S.A.

33

42

27

34

University of Arizona: Eller

U.S.A.

34

-

60

-

Georgetown University: McDonough

U.S.A.

34

36

32

34

Warwick Business School

U.K.

36

52

53

47

Cranfield School of Management

U.K.

37

46

58

47

University of Illinois at Urbana-Champaign

U.S.A.

38

39

48

42

Michigan State University: Broad

U.S.A.

38

31

49

39

University of Rochester: Simon

U.S.A.

38

40

27

35

University of Western Ontario: Ivey

Canada

41

31

34

35

SDA Bocconi

Italy

42

34

42

39

Pennsylvania State: Smeal

U.S.A.

43

42

55

47

Carnegie Mellon: Tepper

U.S.A.

43

41

32

39

University of Iowa: Tippie

U.S.A.

45

33

35

38

University of Minnesota: Carlson

U.S.A.

45

57

52

51

Rice University: Jones

U.S.A.

47

67

47

54

Purdue University: Krannert

U.S.A.

48

77

-

-

Australian Graduate School of Management

Australia

49

75

84

69

York University: Schulich

Canada

49

18

22

30

University of California at Irvine: Merage

U.S.A.

49

82

64

65

University of Cape Town

South Africa

52

66

82

67

Boston College: Carroll

U.S.A.

52

57

-

-

Edinburgh University Management School

U.K.

54

82

93

76

SMU: Cox

U.S.A.

54

72

60

62

Imperial College London: Tanaka

U.K.

56

47

53

52

Brigham Young University: Marriott

U.S.A.

57

45

49

50

Arizona State University: Carey

U.S.A.

57

72

66

65

Thunderbird: Garvin

U.S.A.

57

54

66

59

University of Washington Business School

U.S.A.

57

61

93

70

Vanderbilt University: Owen

U.S.A.

61

59

31

50

Coppead

Brazil

62

92

86

80

Boston University School of Management

U.S.A.

62

50

44

52

University of Texas at Austin: McCombs

U.S.A.

62

62

57

60

Indiana University: Kelley

U.S.A.

65

-

-

-

University of Notre Dame: Mendoza

U.S.A.

65

59

39

54

Nanyang Business School

Singapore

67

-

-

-

George Washington University

U.S.A.

67

75

97

80

Washington University: Olin

U.S.A.

67

52

66

62

Trinity College Dublin

Ireland

70

85

98

84

Bradford School of Management/TiasNimbas Business School

U.K./ Netherlands/ Germany

70

65

76

70

University of South Carolina: Moore

U.S.A.

72

-

78

-

University of Bath School of Management

U.K.

73

-

96

-

City University: Cass

U.K.

73

47

60

60

University of Southern California: Marshall

U.S.A.

73

54

37

55

University of California: Davis

U.S.A.

76

79

76

77

University of British Columbia: Sauder

Canada

77

71

55

68

Birmingham Business School

U.K.

78

88

93

86

Melbourne Business School

Australia

79

69

63

70

College of William and Mary: Mason

U.S.A.

79

51

73

68

National University of Singapore

Singapore

81

92

-

-

Case Western Reserve: Weatherhead

U.S.A.

82

63

49

65

University of Georgia: Terry

U.S.A.

83

56

82

73

University of Pittsburgh: Katz

U.S.A.

84

-

70

-

Nyenrode Business Universiteit

Netherlands

85

-

-

-

Texas A & M University: Mays

U.S.A.

85

85

88

86

Temple University: Fox

U.S.A.

87

67

74

76

Wake Forest University: Babcock

U.S.A.

88

70

71

76

Babson College: Olin

U.S.A.

89

77

64

77

McGill University: Desautels Faculty of Management

Canada

90

44

39

57

Ohio State University: Fisher

U.S.A.

90

72

79

80

University of Wisconsin-Madison

U.S.A.

92

80

-

-

Nottingham University Business School

U.K.

93

100

-

-

Leeds University Business School

U.K.

93

82

-

-

Tulane University: Freeman

U.S.A.

95

-

71

-

University of Durham Business School

U.K.

96

94

91

93

Georgia Institute of Technology

U.S.A.

97

80

84

87

University College Dublin: Smurfit

Ireland

98

89

86

91

University of Miami School of Business

U.S.A.

99

-

-

-

Eada

Spain

100

-

-

-


Posted by 서형준
,
수산왕 김영완의
굿모닝 LA


▶ 방송일시 : 2007년 1월 25일 (목) 밤 11시 40분, KBS 1TV
▶ CP : 김영묵
▶ PD : 송철훈, 작가 : 박미연

 

미국 내 햄버거로 대표되는 ‘정크푸드’는 가고,
‘씨푸드’로 대표되는 ‘웰빙푸드’가 뜨고 있다!
성장률이 높아지는 미국 해산물 시장.
해산물에 있어서만큼은 절대강자인 일본인업체들 속에
당당히 맞서는 한국인 업체가 있다.

LA 요식업체 선정 “BEST Company of the year”수상
미국 각지에 거래식당 600여개
취급 어종 300여종
한 해 매출 4천만불


바로 ‘오션 프레쉬 피쉬’를 이끄는 한국인 ‘김영완’ 씨가 그 주인공이다.
비버리힐즈의 까다로운 고급레스토랑부터
최근 급성장하고 있는 라스베가스까지.
20년간 오로지 생선을 향한 김영완씨의 집념과 열정을 만나보자.

■ 미국인의 ‘입맛’을 사로잡은 ‘일본인’..
                     일본인의 ‘마음’을 사로잡은 ‘한국인’ 김영완!

전 세계적으로 웰빙 바람이 불고 있는 요즘, 미국시장을 가장 뜨겁게 달구고 있는 것이
바로 회와 초밥으로 대표되는 씨푸드! 거기에 미국에 진출한 일식 요리사들의 노력이
더해져 미국 내 일식집 1만개로 바야흐로 일식 전성시대를 맞게 된 것이다.
날로 성장해 가는 거대한 시장임을 미리 꿰뚫어 본 한국인 생선장수 김영완씨!
일본인 주도미국 해산물 시장에 진출하기 위해서는 무엇보다 배타적이고 까다로운 일식 요리사들의 마음을 여는 것이 최우선 과제였다. 사업 초기, 싱싱한 생선을 들고 일식집을 찾았지만 김영완씨에게 돌아오는 대답은 “일본인이 아니면 나가라”는 말
뿐이었다. 하지만, 그는 미국의 고객들에게 파는 것은 단순한 생선이 아니라
‘오션 프레쉬 피쉬’라는 자존심이고 ‘코리안’이라는 자부심이기에 쉽게 포기하지 않았다.
사업 시작 23년 만에 고급레스토랑의 콧대 높은 일식 요리사들을 한국인이 운영하는
‘오션 프레쉬 피쉬’로 줄서게 한 비결은 무엇일까.

■ 공부를 하기위해 선택한 생선장수
            끈기로 얻은 별명 ‘김조기’!

1980년, 공부를 목적으로 가방하나 짊어지고 미국으로 건너갔던 김영완씨는 학비 마련을 위해 청소부, 정원사, 도넛 가게 점원, 주유소 등을 전전하며 아르바이트를 해야 했다.
그러던 중 중국인 생선수입회사에서 우연히 일한 것을 시작으로 수산업계에 발을 들여
놓게 되었다. 세일즈맨 시절, 조기의 조리법조차 모르던 한인 타운의 미국 사람들에게
끈질기게 조기를 팔러 다녀 ‘김조기’라는 별명이 붙을 정도. 시장을 돌며 상인들과 직접
부딪힌 시간들은 해산물에 대한 사전 지식이 없던 김영완씨에게 수산물 시장의 흐름을
파악하는 공부의 초석이 되었다. 생선을 팔며 흘린 땀방울의 맛을 알았기 때문일까.
1983년 트럭한대로 미국을 돌며 생선 장사를 시작한다.
먼 타국 땅에서 생선장수의 길을 선택하게 했던 김영완씨가 발견한 미국 해산물 시장의 블루 오션은 무엇이었을까.

■ 가장 먼저 출근해서, 가장 늦게 퇴근하는
              변함없는 ‘신입 사장’ 김영완!

새벽 4시면 어김없이 새벽시장을 여는 김영완씨. 직원들보다 한 시간 앞선 새벽 3시에
출근하여 회사의 일과가 끝난 후 모두가 퇴근한 후 회사 뒷정리를 마쳐야 그의 하루도
끝이 난다. 주문량을 체크하고, 손수 생선을 다듬고, 일과 후 작업장 청소까지 김영완씨
의 손길이 닿지 않는 곳은 없다. 사장이 직접 현장에서 부지런을 떠니 ‘오션 프레쉬 피쉬’에 대한 믿음이 커지고, 다시 찾을 수밖에 없다고 고객들은 입을 모은다. 사업초기
“오션에 가면 내가 원하는 싱싱한 생선을 구할 수 있다. 영킴 믿을 만하다”
입소문이 오늘 날의 ‘오션 프레쉬 피쉬’를 만들었음을 알기에 김영완씨는 어김없이
새벽 3시에 일어나 작업장으로 향한다. 시간이 흘러도 변함없는 그의 특별한 24시간
덕분에 LA 사람들은 언제나 싱싱한 해산물을 만날 수 있다. 미국 식탁의 싱싱한
해산물을 책임지는 김영완씨의 생생한 일상을 들여다본다.

■ ‘선어(鮮魚)’를 위해서라면 세상 끝까지 간다.
         미국 최고의 수산 왕국을 꿈꾸는 김영완!

냉동이 아닌 선어를 선호하는 미국 해산물 시장의 흐름을 꿰뚫고 사업에 뛰어든
김영완씨는 무서우리만치 생선의 질에 집착한다. 가격이 아닌 생선의 질로 고객을
설득하는 것이 20년간 지켜온 변함없는 그의 철칙! 고객의 까다로운 입맛을 맞추기
위해 일본, 하와이, 캐나다는 물론 아프리카와 멕시코의 오지까지 30여 개국에서
300여종의 해산물을 수입하고 있다. 그 뿐 아니라 산지에서 막 잡아 올린 생선을 현지
지점의 직원이 경매를 통해 구입, 24시간 내에 고객에게 전하기 위해 비행기를 통한
생선 공수 대작전이 날마다 펼쳐진다.
이제 LA를 넘어 새롭게 떠오르고 있는 시장인 라스베가스까지. 전 미지역에
‘오션 프레쉬 피쉬’의 깃발을 휘날릴 그 날을 위해 구슬땀을 흘리고 있는
김영완씨의 도전 인생을 만나보자.


 
Posted by 서형준
,
인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 확산되면서, 많은 기업들이 핵심 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 우수 인재를 확보하기 위해서는 채용 활동에서부터 경쟁력이 확보되어야 한다. 우리 기업의 채용 활동의 현 주소를 살펴보고,  성공적 채용을 위한 가이드를 제시하고자 한다. 
 
인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 더욱 확산되면서, 많은 기업들이 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 이처럼 인재 확보의 중요성은 높아지고 있지만, 인재 확보 경쟁력을 어떻게 높일 수 있는가에 대한 노력은 그다지 만족스럽지 못한 듯 하다. 여전히 ‘사업에 필요한 핵심 인재가 부족하다’, ‘외부에서 쓸만한 사람 찾기가 어렵다’는 이야기가 나오는 배경도 바로 여기에 있다. 이는 아직 우리 기업들이 인재 확보, 즉 채용에 대해서 깊은 고민이 부족하다는 반증이기도 하다.  
 
 
채용의 경쟁력을 높여야 
 
그렇다면, 성공적인 채용을 위해서는 어떤 요소들이 필요한가? 크게 3가지 측면에서 경쟁력을 갖추어야 한다. 우선 사업 관점에서 체계적인 채용 계획을 수립해야 한다. 차기 년도나 3년, 5년 후에 사업/전략 달성을 위해 필요한 인력 규모나 필요한 인력의 조건을 명확히 설정해야만, 본격적인 채용 활동이 원활히 이루어질 수 있기 때문이다. 다음으로는 신속한 인력 모집이다. 즉, 치열한 인재 확보 시장에서 경쟁사보다 신속하게 자사가 필요로 하는 인력을 확보하고, 현장에서 업무가 차질 없이 진행되도록 적기에 인력을 공급하는 활동이 이루어져야 한다. 마지막으로는 채용한 인력들의 적성과 역량에 맞는 일을 부여하고, 이들이 신속히 회사와 일에 적응하도록 지원해 주는 활동이 이루어져야 한다. 이하에서는 이러한 3가지 측면에서 채용 경쟁력을 높이기 위한 구체적인 방법에 대해 살펴보도록 한다.  
 
 
전략적/체계적 채용 계획 수립 
 
채용 계획은 사업 환경, 전략, 내부 인력 현황 등을 종합적으로 고려하여 차기 또는 중장기적으로 충원할 인력의 수를 예측하는 활동이다. 이러한 계획이 효과적으로 수립되어야 향후에 필요한 인력을 조기에 발굴하고 선점하는 채용 활동이 원활히 작동될 수 있으며, 사업 성과를 차질 없이 달성할 수 있다.  
 
이러한 채용 계획의 중요성에도 불구하고 실제 기업 현장에서는 채용 계획 수립이 제대로 이루어지지 못하는 경우가 많다. 그 첫째 이유로 단기 실적주의를 들 수 있다. 대부분의 관리자들은 당해 년도의 목표(실적) 달성이 경영의 최우선 과제이기 때문에, 장기적 관점에서 인력을 확보하는 활동에 상대적으로 관심을 두지 못하는 경향이 있다. 인력을 미리 확보하여 육성하는 활동의 중요성에 대해서는 공감하지만, 당해 년도의 인건비 증가가 부담되고 바쁜 경영 활동 중에 사람에 대한 선행 투자 활동을 하기가 현실적으로 어렵기 때문이다. 두번째 이유로 채용 계획의 부정확성을 들 수 있다. 아무리 정교하게 미래에 필요한 인력 수를 산정한다고 하더라도, 현실적으로 경영 환경이나 내부 사업 여건에 따라 채용하는 인원 수가 달라지기 때문에 그 예측이 쉽지 않다.  
 
이러한 이유로 기업들은 미래를 내다보면서 채용 계획을 수립하고 체계적으로 채용 활동을 전개하기 보다는, 단순히 과거에 채용한 인원 수를 기준으로 내년도 채용 계획을 수립하는 경우가 많다. 그러나, 아무리 단기 실적이 중요하고 채용 계획의 예측이 힘들다고 하더라도 최대한 정확히 채용 인력 계획을 수립하고 채용 활동을 전개하는 노력이 필요하다. 많은 기업들이 ‘사람이 부족하다, 쓸만한 사람이 없다, 사람은 많은데 성과는 나지 않는다’고 하소연 하는 원인을 다시 한번 생각해 보면, 계획성 있는 인력 확보나 우수한 인력의 채용 활동이 취약했음을 반증하는 것이라고 볼 수 있기 때문이다. 당장 어렵다고 채용 계획을 소홀히 한다면, 인력 부족과 성과 저하의 악순환의 고리에 빠질 위험이 높다.
 
● 채용 인원 예측 기법 
 
채용 인원을 예측하는 기법은 상당히 다양한데, 이 중에서 몇 가지를 살펴보자. 첫째 기법은 ‘경영자의 정성적 판단(Judgmental Forecasting)’에 의존하는 예측 방식이다. 이는 경영자가 과거 및 향후의 사업 환경이나 전략을 근간으로 정성적으로 판단하여 채용 인원을 예측하는 방식이다. 이 방식은 채용 인원 계획 수립이 간편하고 용이한 반면, 해당 경영자의 지식과 경험, 직감에 의해 많이 좌우되고 수적으로 계량화할 수 없는 외부 요인에 의해 영향을 받는다는 단점이 있다.  
 
둘째 기법은 인력의 수요와 공급 측면에서 좀더 체계적으로 계량화하여 채용 인력을 산정하는 방식이다(<표 1> 참조). 여기에는 두 가지 작업이 필요한데, 우선 전체적으로 경영에 필요한 총 인원을 산정하는 수요 예측(Demand Forecasting)을 해야 한다. 예컨대, 작년에 매출 1조를 하는데 1000명의 인력이 투입되었다면, 내년에 매출 1조 2천억을 하기 위해 몇 명의 인원이 필요한가를 예측하는 것이다. 이를 예측하기 위해서는 인당 매출액, 인당 생산성, 공장 라인의 수 등 과거 몇 년치의 계량적인 자료가 필요하다. 이렇게 총 필요 인력 수를 산정하고 난 후에는 공급 예측을 해야 한다. 공급 예측이란, 현재 인력 중에서 퇴직 등 인력 손실 분을 고려하여 내년도에 몇 명의 인원을 충원해야 하는가에 대한 예측이다. 여기에는 주로 퇴직 인원, 승진 인원, 부서간 이동 인원 등의 요소가 반영된다. Weyerhauser社의 예를 보면, 사업 성장 측면에서의 필요 인원과 내부에서 공급 가능한 인력에 대한 분석을 바탕으로 향후 채용할 인력의 규모를 산정하고 있다(<표 2> 참조).
 
● 부문간 협조를 통한 채용 계획 수립 
 
이러한 채용 계획이 성공적으로 이루어지기 위해서는 현장의 사업 조직과 인사, 그리고 채용 조직의 유기적인 협력이 필요하다. 향후 채용할 인력의 수를 산정함에 있어서 채용 부서 혼자만이 전담하여 계획을 세우는 것은 현실적으로 어렵다. 앞서 살펴본 바와 같이, 매출이나 수익 등 경영 목표를 고려하여 필요 인원을 산정하기 위해서는 사업 관련 부문(예, 사업 기획팀 등)과의 정보 공유 및 협조가 필요하며, 내부에서 공급 가능한 인력을 파악하기 위해서는 인사 부문과의 긴밀한 협력 또한 필요하기 때문이다. 따라서, 채용 인력 계획을 수립할 때에는 사업과 인사, 채용 부문이 상호 협력하면서 최적의 의사결정을 내려야 할 것이다.  
 
또한, 현장 부서에서는 추가로 필요한 인력의 수만 제시하기 보다는 구체적으로 어떠한 사업과 기술을 위해 어떤 유형의 인재가 어느 정도 필요하다는 사항을 상세히 기술하여 채용 부서에 제공하는 노력을 기울여야 한다. 채용 인력의 유형과 인원을 미리 설정해 놓지 않을 경우 그저 위에서 목표로 제시한 인력을 채용하거나, 위에서 뽑은 인력을 그대로 받아서 활용하는 수준으로 채용 활동이 흐를 수 있다.
 
 
리크루팅 활동의 경쟁력 제고 방안 
 
노동 시장에서 우수 인재들이 자사에 입사하도록 유인하는 리크루팅 활동도 채용 경쟁력을 높이는 중요한 방법이다. 리쿠르팅은 예비 취업자들이 자사에 지속적으로 호의적인 감정을 갖도록 유도하고 자사의 입사 지원자가 되도록 설득하는 일련의 활동을 의미한다. 예를 들어, 대학 졸업 예정자를 대상으로 실시하는 캠퍼스 리크루팅, 해당 학교 출신 선배사원이 모교에 방문하여 예비 취업자들을 유인하는 선배사원 리크루팅, 평상시에 회사의 비전과 성장성과 인사 제도 등을 잠재 구직자들에게 홍보하는 활동 등이 해당된다. 특히 많은 기업들이 관심을 가지는 활동 중의 하나가 캠퍼스 리크루팅과 선배사원 리크루팅이다. 이러한 리크루팅이 성공적으로 이루어지기 위해서는 다음 몇 가지에 유의할 필요가 있다.  
 
● 리크루팅 메시지의 적절성 
 
일반적으로 회사 설명회와 같은 캠퍼스 리크루팅을 할 경우, 주로 회사의 높은 사회적 평판과 이미지, 성장 잠재력, 높은 급여 수준과 복리후생의 다양성 등 주로 긍정적인 측면만을 부각시키는 경우가 있다. 그러나, 너무 ‘장미빛 청사진’만 전달한다면 자칫 입사 후에 회사에 적응하지 못할 수 있다. ‘저 회사에 가면 참 좋겠구나’ 라는 생각을 하고 입사했지만, 정작 회사의 실상이 그와 다르다면 심각한 충격으로 회사에 대한 애착과 몰입이 저하될 수 있기 때문이다. 따라서, 긍정적인 회사 이미지와 함께 실제 입사 후에 경험하게 될 현실적인 상황과 어려움 등도 균형 있게 전달해야 할 것이다.  
 
● 일에 대한 충분한 정보의 제공 
 
리크루팅에 참석해 본 사람이라면, 한번쯤 이러한 생각을 해 본 적이 있을 것이다. ‘저 회사가 무슨 회사인지는 잘 알겠는데, 내가 가서 해야 할 일은 무엇인가, 구체적으로 어떤 일을 해야 하는 것인가’라는 감이 잘 잡히지 않는 생각이다. 보통 리크루팅을 할 때에는 주로 회사의 비전, 성과, 인사 정책 등을 알리는데 초점을 맞추다 보니, 실제로 예비 취업자들이 입사한 후에 어떻게 직무에 배치되고 어떤 일을 해야 하는지에 대한 설명은 취약한 경우가 있다. 직무에 대한 정보의 부족은 입사 초기 일에 대한 흥미를 잃게 하거나, 적성과는 다른 직무 배치로 이직을 유발하기도 한다. 특히, 고학력이나 전문직인 경우에는 이러한 직무 정보는 더욱 중요하다. 이들은 회사 자체도 중요하지만, 자신의 전문적 기술을 최대한 활용할 수 있는 일에 대한 욕구가 상당히 크기 때문이다.
 
● 최적의 리크루터 선발 
 
리크루팅을 주도하는 리크루터는 외부 사람들에게는 그 회사의 대표자와 다름없기 때문에, 이들의 말과 행동 하나하나는 생각보다 예비 입사자들에게 큰 영향을 미친다. 따라서, 리크루터의 선발에 보다 각별한 관심과 주의가 요구된다. 예컨대, 실제 채용 권한을 갖고 있는 사람, 회사나 직무 설명시에 신빙성 있는 정보를 제공해 줄 수 있는 사람, 회사에 대한 높은 애사심을 갖고 있는 사람을 리크루터로 선발해야 한다. 리크루팅은 인사 부서의 일이라는 생각으로 인사 담당자만 참석하거나, 현장에서 가장 시간적 여유가 있는 사람이 리크루팅에 참석해서는 효과적인 인재 모집 활동이 이루어지기 어렵다.  
 
 
조기 정착화 지원 체제 구비 
 
채용 활동의 종착역은 합격 여부 결정만이 아니다. 채용한 인력들이 입사 이후 일정 기간까지 회사와 일에 적응하도록 관리하는 것까지 포함해야 한다. 일반적으로 예비 취업자들의 경우, 여러 회사에 입사를 지원하기 때문에 어느 특정 회사에 최종적으로 합격했다 하더라도, 추후에 더 좋은 회사에 또 다시 합격한다면 나중에 합격한 회사로 이탈하게 된다. 또한, 입사 초기에 회사나 일에 원만하게 적응하지 못하여 이직하는 경우도 있다. 따라서, 채용 활동은 입사 이후 일정 기간 동안 확보한 인력들이 회사에 원활히 정착하도록 배려하고 관리하는 활동까지 포함되어야 한다. 특히, 해당 분야에서 탁월한 전문 지식을 보유하고 탁월한 성과를 발휘할 잠재력을 갖고 있는 인재들은 경쟁사의 스카우트 대상이기 때문에 더욱 각별한 관심이 필요하다.  
 
최종 입사를 확정한 사람들이 이탈하지 않도록 하기 위해서는 합격 이후 최종 입사일까지 지속적으로 연락하면서 회사가 그 사람들에게 상당한 관심을 가지고 있다는 인상을 심어주어야 한다. ‘합격했으니 이제 와도 그만, 안 와도 그만’이라는 인상을 심어주어서는 곤란하다. 회사 내에 같은 학교 출신의 선배나 최종 입사를 책임지는 전담 인력 등을 통해 지속적으로 연락을 하면서 최종 입사를 이끌어 내는 방법도 고려해 볼 수 있다.  
 
한편, 입사 이후에도 회사의 문화나 분위기, 일에 대한 적응을 도와주는 차원에서 선배 사원을 1:1로 연결시키는 멘토링 제도나 직속 상사에게 신입사원에 대한 지도와 배려에 대한 책임을 부여하는 방안도 신입사원의 조기 정착화를 유도하는 효과를 가져올 수 있다. 또한, 경력직 채용의 경우에는 이직을 사전에 최소화할 수 있는 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 시장에서 높은 명성과 성공 경험이 있다고 해서 무조건 채용하기 보다는 회사의 기업 문화에 적합한지에 대한 보다 철저한 검증이 필요하다.  
 
 
채용 활동 성과 평가 및 모니터링이 필요 
 
채용 활동의 최종적인 성공은 ‘우수한 사람이 확보되었는가’로 가늠해 볼 수 있다. 실제로 채용한 사람을 활용하는 현장 부서의 관리자들은 얼마나 많은 사람들이 회사에 지원했는가, 얼마나 저렴한 비용으로 채용 활동을 전개했는가 보다는 탁월한 성과를 낼 만한 사람들이 확보되었는가에 더 많은 관심이 있다(<표 3> 참조).  
 
그러나, 지금까지 상당수의 기업들은 크게 2가지에 초점을 두고 채용 활동의 성과를 평가해 온 경향이 있다. 첫째는 자사에 지원한 예비 취업자의 수가 얼마나 많았는가, 둘째는 채용 활동에 소요된 시간과 자원의 효율성이 그것이다. 물론, 이러한 측면에서의 채용 성과도 중요하다. 그러나, 자사에 입사를 지원한 사람이 많다고 하여 저렴한 비용으로 단기간에 인력을 확보했다고 하여 우수한 사람들이 최종적으로 입사했다고는 장담할 수 없다.  
 
따라서, 향후에는 입사한 사람들이 얼마나 우수한 사람이었는가를 사후적으로 판단하고, 이를 채용 활동에 반영하는 노력이 보다 강화되어야 할 것이다. 예컨대, 입사 후의 성과, 승진까지의 기간, 급여 인상폭 등을 모니터링할 필요가 있다. 이러한 성과 지표 평가를 토대로 입사 후 탁월한 성과를 발휘하고 있는 사람을 얼마나 채용했는지, 그러한 사람들을 채용하기 위해서는 어떤 선발 도구들을 활용해야 하는지에 대한 깊이 있는 고민을 해야 할 것이다. (끝)  (LGERI  2006-03-15. 최병권)
Posted by 서형준
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2006년 우리 기업은 그 어느 때보다 어려운 경영 환경과 맞서 고군분투했다. 더욱 악화된 경영 환경, 날로 치열해지는 직장 생활 속에서 직장인들이 느끼는 행복 수준은 어느 정도일까? 직장인이 느끼는 행복 수준은 어느 정도일까? 설문 조사 결과를 통해 대한민국 직장인의 행복 수준을 가늠해 본다. 
 
지난 한 해, 우리 사회를 전반적으로 돌아보면, 유독 ‘행복’이라는 키워드가 주목 받았다. 일 예로 출판시장에서도 2006년 출간된 서적들의 대표 아이콘이 ‘행복’이었다. 사회가 혼란스럽고 경제 상황이 여의치 않을수록 사람들이 이상향을 꿈꾸고 자기 행복을 추구하는 경향이 짙기 때문일 것이다. 기업에 몸담고 있는 직장인도 마찬가지가 아닐까? 경영 환경이 악화되고 성과에 대한 압박이 옥죄어 올수록 직장인들도 ‘기대감으로 출근하고 즐거움으로 퇴근할 수 있는’ 행복한 일터에 갈증을 느끼기 마련이다. 그러나 대부분의 기업들이 지난해 어려운 경영 환경 속에서 고전을 면치 못했던 것 같다. 직장인들도 과도한 업무 스트레스로 그 어느 해보다 지친 기색이다. 제조업체에 다니는 직장인 K씨도 “주변에서 직장 생활을 푸념하는 친구들이 늘었다. 주 5일 근무제도가 시행되었지만 연일 이어지는 야근, 갈수록 심해지는 실적 압박 때문에 직장 생활을 힘겨워 한다”고 귀뜸한다.
 
물론 일하는 시간이 많다고 직장인들이 꼭 불행한 것은 아니다. 일 자체가 적성에 맞고 직장 상사, 동료와 즐겁게 일할 수 있다면 ‘월화수목금금금’도 즐거울 수 있는 것이 직장 생활이다.
 
그렇다면 과연 2006년 직장인들이 피부로 느낀 직장 생활의 행복 수준은 어느 정도일까? 행복한 직장 생활에 가장 크게 영향을 미치는 것은 무엇인가? 설문 조사 결과를 통해 알아본다.
 
대한민국 직장인 행복 지수 
 
이번 조사는 한국갤럽에 의뢰하여 20~40대 직장인 556명을 대상으로 11월 29일부터 12월 6일까지 온라인 설문 방식으로 이루어졌다. 설문에 사용된 직장인 행복 지수(WHI; Workplace Happiness Index)의 모델은 ‘직장 생활의 비전’, ‘직장 상사/동료와의 관계’, ‘업무 만족’, ‘보상과 인정’, ‘일과 삶의 균형’ 등 다섯 가지 범주로 구성되었다(<그림 1> 참조). 총 20개 설문 문항에 대해 직장인들이 느끼는 만족도 수준과 각 항목이 직장 생활 전체의 행복에 미치는 영향(중요도)을 물었다.  
 
절반의 행복... 직장인 행복 지수 49.7점 
 
설문 조사 결과, 2006년 대한민국 직장인이 느끼는 행복감을 지수화 한 WHI는 100점 만점에서 49.7점으로 나타났다. 각종 국가별 행복도 조사에서 우리 나라가 82위, 102위 등을 차지하는 것과 비교한다면, 예상을 크게 벗어난 수치는 아니다. 다만 최근 어려워진 경영 환경 속에서 직장인들이 많이 지쳐 있고, 사기도 그리 높지 않다는 인상이다. 특히 불투명한 미래에 불안감을 갖고 있는 듯 하다. 전체적으로 ‘일과 삶의 균형’, ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도가 낮게 나온 것이 이를 잘 설명해 준다. 반면, ‘직장 상사/동료와의 관계’는 만족도가 가장 높게 나와 어려움 속에서도 서로를 의지하며 일하고 있는 것으로 해석된다(<그림 2> 참조).
 
성별로 보면, 남성 직장인의 행복 지수가 51.1점으로 여성 직장인 보다 약 3점 높게 나왔다(<그림 3> 참조). 두 집단의 가장 두드러진 차이는 ‘회사에서의 자기 성장 비전’으로, 6점 가량의 차이를 보였다. 이는 여성 직장인들이 경험하는 직장 내 보이지 않는 차별, 즉 유리 천장(Glass Ceiling)이 여전히 존재하고 있음을 간접적으로 말해 준다.
 
연령대별로는 일의 적성이나 주도적 업무 수행 측면(‘업무 만족’)에서 만족도가 높았던 40대 직장인(52.3점)의 행복 지수가 상대적으로 가장 높았다. 업종별 분석 결과에서는 ‘직장 상사/동료와의 관계’ 측면에서 만족도가 높았던 건설업 종사자(51.9점)들이 가장 행복한 반면, ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도가 낮았던 도/소매업 종사자(47.8점)들의 행복 지수가 가장 낮았다.
 
기업 규모별로는 500명 이상 대기업 집단(51.9점)에 속한 직장인들의 행복 지수가 가장 높은 것으로 조사 되었으며, 회사의 장래성(‘직장 생활의 비전’)이나 복지 혜택(‘보상과 인정’)의 만족도가 상대적으로 높았다. 흥미롭게도 기업 규모가 클수록 ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도는 높았지만 ‘일과 삶의 균형’에서는 만족도가 현저히 낮은 것으로 나타났다.
 
또한, 상위 직급의 행복 수준은 높지만, 하위 직급으로 내려갈수록 행복 수준이 낮아지고 있다. 특히 기업에서 실무를 담당하는 과장급의 경우, 업무 과다로 인한 휴일 업무 증가, 성과에 대한 스트레스 때문에 ‘일과 삶의 균형’ 에 대한 만족도가 다른 직급에 비해 가장 낮게 나왔다.
 
● “직장인 웰빙을 꿈꾸다” 
 
올해는 유난히도 사회 전체적으로 웰빙 붐이 일었던 해이다. 그래서 고기 대신 생선과 유기농 식품을 즐기고, 요가나 단학, 아로마 테라피 등을 통해 심신의 균형을 추구하는 ‘웰빙족’들이 크게 증가했다. 이런 사회 분위기 탓일까? 요즘 직장인들은 일도 중요하지만 적절한 여가 시간과 휴식이 필요하다고 생각하는 것 같다. 이번 조사에서도 ‘일과 삶의 균형’이 직장 생활의 행복에 중요한 영향을 미치지만 가장 만족도(44.2점)가 떨어지는 것으로 나타났다. 이 같은 현상은 젊은 세대일수록 두드러졌으며, 특히 많은 직장인들이 성과에 대한 정신적 스트레스를 호소하고 있는 것으로 나타났다.  
 
주목할 점은 직장인들의 웰빙 추구의 삶이 ‘업무 만족’이나 ‘직장 생활의 비전’을 제치고 실제 이직 의향에 가장 중요한 영향을 미친다는 점이다. 전체 응답자 중 실제 이직 의향이 있다고 응답한 직장인들을 분석한 결과, ‘일과 삶의 균형’이 직장 생활의 행복에 가장 중요한 요소인 반면, 만족도는 39.8점으로 가장 낮았다.  
 
● “흔들리는 직장인” 
 
이번 조사에서 ‘직장 생활의 비전’이 직장인의 행복을 결정짓는 가장 중요한 요인(64.8점)으로 나타났다. 그러나 많은 직장인들이 현 직장에서의 성장 비전이나 회사의 장래 성장 가능성에 대해서는 회의적인 반응을 보였다(47.9점).  
 
최근 직장에서의 비전이나 고용 불안 때문에 공기업 또는 공무원 시험을 준비하는 직장인들이 늘고 있는 것도 이와 맥을 같이 한다. 이를 반영하듯 실제로 노량진 학원가는 공무원으로의 재취업을 준비하는 직장인들로 붐비고 있다고 한다. 대기업 유통업체에서 2년간 일했던 H씨도 다시던 회사를 그만두고 현재 공기업 시험 준비에 열중하고 있다. 그는 “적지 않은 연봉이었지만 10년, 15년 후를 내다보면 차라리 공기업이 낫겠다는 생각이 들어 다니던 회사를 그만두게 되었다”고 말한다.  
 
특히, 흥미로운 점은 취업난을 뚫고 어렵게 취업에 성공한 사회 초년생들의 응답 결과이다. 근무 연수가 상대적으로 많은 다른 직급에 비해 이들의 직장 생활 행복 수준이 낮을 뿐만 아니라 ‘직장 생활의 비전’에 대한 만족도가 가장 낮았다(43.3점). 얼마 전, 통계청 조사에서도 젊은 직장인들의 첫 직장 평균 근속기간이 1년 9개월이었고, 4명 중 1명이 2년 차 때 첫 직장을 그만 뒀다고 한다. 여기서는 혹여 ‘묻지마식 취업’으로 인한 업무 적성 불일치, 비전 상실을 우려하지 않을 수 없는 대목이다.  
 
● “직장 생활의 반려자, 동료” 
 
‘직장 동료와의 원만한 관계’도 직장 생활의 행복에 크게 영향을 미치는 것으로 조사되었다(67.7점). 하루의 절반 이상을 일터에서 보내는 직장인들에게 함께 일하는 동료와의 원만한 관계도 중요하다는 얘기이다.   
 
미국 경제 전문지 포춘에서 매년 ‘일하기 좋은 기업’을 평가할 때 ‘동료와의 관계’를 핵심 요소 중 하나로 반영하고 있는 이유도 여기에 있다. 그 동안 발표된 ‘일하기 좋은 기업’들의 공통점을 조사해 보면, 그 중 하나가 조직 내 ‘우리는 하나’라는 강한 팀 정신이라고 한다. 서로에게 친근하고 우호적인 분위기가 형성되어야만 팀웍도 높아지고, 기업도 성과를 낼 수 있기 때문이다. 따라서 수평적인 관계에서 서로를 이해하고 존중하는 직장의 분위기야말로 직장인의 행복은 물론, 더 나아가 일하기 좋은 기업을 만드는 매우 중요한 요소라 하겠다. 최근 일부 기업에서 직위를 부르는 대신 상호 존중의 호칭을 사용하도록 하는 것도 이런 노력의 일환이 아닌가 싶다.
 
● “행복을 위해서라면 언제든 떠날 수 있어” 
 
과거와 달리 요즘 직장인들은 현 직장을 평생 직장이라고 생각하지 않는 것이 보편화 되었다. 이는 현 직장에서 행복하지 못하다면 언제라도 회사를 떠날 수 있다는 생각이 많아진 결과이다.  
 
설문 분석 결과, 전체 응답자 중 이직 의향이 있다는 응답은 43.7%(242명)에 달했으며, 이들의 행복 지수는 45.3점에 불과했다(<그림 4> 참조). 반면 이직 의향이 없다고 응답한 직장인들(27.6%)의 행복 지수는 55.6점으로, 두 집단은 10점 이상의 점수 차이를 보인다. 특히 행복 지수가 높은 집단(상위 25%)과 낮은 집단(하위 25%)을 구분하여 이직 의향을 분석해 보면, 행복 지수 ‘상위 25%(57.5점)’ 집단은 28.1%만이 이직 의향이 있다고 답했다. 반면 ‘하위 25%(41.7점)’ 집단은 62.9%가 이직 의향이 있다고 응답해, 그 차이가 더욱 두드러지는 모습이다. 이를 통해 직장에서의 행복 수준이 실제 이직 의향과 밀접한 관계가 있음을 알 수 있었다.
 
● “직원이 행복해야 회사도 성공할 수 있어” 
 
이번 조사에서 눈 여겨 볼 내용 중 하나는 직장인들의 행복 수준이 개인의 성과뿐만 아니라 기업의 성과와도 관련이 있다는 것이다. 행복 지수 ‘상위 25%(57.5점)’와 ‘하위 25%(41.7점)’ 직장인들의 응답을 분석한 결과, ‘객관적으로 볼 때 올해 자신의 업무 성과는 좋았습니까?’라는 질문에 행복 지수‘상위 25%’ 집단의 48.3%가 ‘그렇다’라고 응답한 반면, ‘하위 25%’는 28%에 불과했다(<그림 5> 참조). ‘회사 또는 부서의 목표를 달성했습니까?’라는 질문에도 행복 지수 ‘상위 25%’ 집단은 ‘그렇다’라고 응답한 비율이 55.8%였으나, ‘하위 25%’는 16.1%에 그쳤다.
 
결국 직원들이 행복해야 개개인의 성과, 더 나아가 기업의 성과도 향상될 수 있음을 알 수 있다. 월 마트의 창업자, 샘 월튼도 “직원들이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 강조한 바 있다. 실제로 포춘에서 매년 발표하는 ‘미국에서 일하기 좋은 100대 기업’과 ‘S&P 500’ 기업의 지난 7년간의 연 평균 주가 수익률을 비교한 결과, 전자가 후자에 비해 약 3배 정도 높은 것으로 나타났다. 이 같은 결과는 국내 기업도 마찬가지여서, 지난 해 한국경제신문에서 발표한 ‘대한민국 훌륭한 일터’의 매출 성장률이 ‘KOSPI 100’ 기업에 비해 약 2.5배 높았다.  
 
직장인 행복 관리 어떻게 할 것인가? 
 
경영 환경이 우호적이지 못할수록 구성원들의 사기는 저하되고 조직 내 활력도 떨어질 수밖에 없다. 그래서 요즘 각 기업 경영진의 최대 고민 중 하나는 행복한 일터 만들기가 아닌가 싶다. 얼마 전, 한 기업의 CEO도 “직원들이 웃으면서 일할 수 있는 일터를 만들기 위해 스스로 많은 고민과 노력들을 하고 있지만 좀처럼 직원들의 행복 수준은 나아지지 않고 있다. 적절한 대책이 없느냐?”라고 물었다. 질문에 가장 근접한 대답은 구성원들이 직장 생활에서 중요하게 생각하지만 만족하고 있지 못하는 요소들을 찾아서 근본적으로 개선하는 것이다. 가능하다면 직군, 직위별로 분석하여 각각에 대한 보다 차별화된 관리 포인트를 찾을 수도 있을 것이다.
 
이번 조사에서는 직장 생활의 비전을 세우고 일과 삶의 균형을 추구할 수 있도록 지원하는 것이 직장인 행복 관리를 위한 우선 과제로 파악되었다(<그림 6> 참조).  
 
살아있는 비전으로 꿈꾸게 하라 
 
일반적으로 목적지가 분명하지 않거나, 목적지는 있어도 가는 길이 명확하게 보이지 않을 경우 사람들은 불안감을 느끼게 마련이다. 직장인들도 마찬가지다. 현 직장에서 10년, 20년 후를 상상해 보았을 때 자신의 지위가 불안정하다고 느끼거나 성장 가능성을 의심하게 되면, 스스로 ‘이 회사에서 인생의 승부를 걸어보겠다’는 생각을 고수하기 어렵다. 이는 결국 이직으로 이어질 가능성이 높다. 그렇다면 직원들이 직장 생활의 비전을 찾을 수 있도록 기업이 도울 수 있는 방법들은 무엇일까?
 
● 다양한 성장 기회 제공 
 
우선, 다양한 성장 기회를 주고 도전할 수 있는 일들을 하도록 여건을 만들어 주는 것이 포인트이다. 직원들이 일상적이고 단순 반복적인 업무만 하다 보면 무력감에 빠지기 일쑤다. 이런 상황이 지속될 경우, 직장 생활에서 비전도 잃고 말 것이다.  
 
비전을 꿈꾸게 하기 위해서는 좀 더 새롭고 도전적인 일을 하면서 성취감을 얻게 하는 것이 좋은 방법이 될 수 있다. GE나 IBM을 비롯한 많은 선진 기업들이 직원들에게 각자의 경력 경로에 맞춰 직무나 직책을 주고, 우수한 인재들을 대상으로 후계자 승계 관리(Succession Plan), HPI(High Potential Individual) 제도를 운영하는 것도 이런 연유에서다. 물론 일부에서는 이에 대한 우려와 회의적인 시각을 갖고 있는 것도 사실이지만, 운영의 묘를 살릴 수 있다면 기업이 실천할 수 있는 좋은 대안 중 하나이다.
 
이 밖에도 멘토링 제도를 운영하면서 선배 사원들이 후배 사원들의 비전을 함께 고민하고 성장 기회를 탐색하게 하는 방법도 좋다. 인생의 길잡이가 있는 것만으로도 직장 생활의 의미를 찾을 수 있기 때문이다.
 
● 경영진의 활발한 커뮤니케이션도 중요 
 
경영진은 회사의 성장 가능성이나 비전에 대해서 끊임없이 직원들과 의사소통해야 한다. 회사의 성과나 앞으로 나아갈 방향에 대해서 직원들과 공유하고, 함께 고민하는 과정들이 필요하다는 의미이다. ABB의 전임 CEO인 퍼시 바네빅도 연초에 도출한 경영 화두를 전세계 구성원들에게 전파하고자 1년에 200일 이상 해외 출장을 다녔다고 한다.
 
직원의 삶을 챙기려는 노력도 병행되어야 
 
스위스계 투자은행 UBS가 지난 8월 전세계 71개 도시 근로자들의 노동 시간을 분석한 결과, 서울의 근로자들이 연간 2,317시간을 일해 조사 대상국 중 노동 시간이 가장 길었다고 한다. 예로부터 근면하고 성실하게 일하는 것을 미덕으로 생각했던 탓일까? 우리의 노동 시간은 여전히 다른 나라의 직장인들 보다 많은 것이 사실이다. 그러나 최근 젊은 세대를 중심으로 일과 삶의 균형을 추구하는 직장인들이 증가하면서 기업 차원에서도 적절한 대책이 필요해 보인다.
 
물론 일과 삶의 균형을 추구하는 것만큼 기업 경영에서 어려운 문제는 없다. 성과 창출과 이윤 추구가 중요한 기업 경영진들은 업무 시간이 성과 창출과 연관이 있다고 생각할 수 있고, 일과 삶의 균형을 추구하는 것이 자칫 구성원들의 도덕적 해이를 불러 일으키지 않을까 우려할 수도 있기 때문이다. 그러나, 연애에서도 줄다리기가 중요하듯이 기업이 건강한 조직을 운영하기 위해서는 구성원들이 과도한 스트레스를 받지 않도록 개별 구성원들을 적절히 챙길 수 있어야 한다.
 
● ‘스마트 워킹’이 핵심 
 
이를 테면, 이제는 기업이 직원들의 근무 시간을 관리하는 것보다 업무량을 관리하는 것이 주효하다. 근무 시간과는 상관없이 똑 같은 업무량도 어떻게 배분하고 어떤 일을 시키냐에 따라 성과가 달라질 수 있기 때문이다. 이번 조사에서도 상당 수 직장인들이 ‘과거에 비해 실제 성과에는 큰 영향이 없는 쓸데없는 일이 늘었다’는 응답이 많았다(46%).  
 
이를 해결하기 위해 직원들이 핵심 업무에만 전념할 수 있도록 과감하게 불필요한 업무들을 줄이거나 아웃소싱하는 것도 필요하다. 최근 인사 분야에서 급여 관리나 복리 후생 업무 등 비핵심 업무들을 외부 업체에 위탁하는 대신, 회사의 전략적 파트너로서의 업무에 집중하는 것이 좋은 예라 할 수 있다.
 
● 유연한 근무 방식의 활용 
 
또 다른 방법으로 탄력적 업무 시간 제도를 활용해 보는 것도 권할 만 하다. 독특한 조직 운영으로 고성장을 일구고 있는 브라질 기업, 셈코도 9시부터 5시까지, 월요일부터 금요일까지 일하는 방식을 버리고 직원 스스로가 원하는 시간에 근무하도록 탄력적 업무 시간 제도를 운영하고 있다. 제도 시행 초기에 있었던 우려와는 반대로 직원들의 자율성이 높은 성과를 창출하는 원동력이 되고 있다는 후문이다.  
 
이 밖에도 직원들이 업무에만 집중할 수 있도록 제반 여건을 조성하는 것도 일과 삶의 균형을 추구할 수 있는 좋은 방법이다. 예를 들어, IBM 등 선진 기업에서 ‘일하는 엄마(Working Mom)’들을 위해 재택 근무 제도를 활용하거나 회사 내 보육 시설을 운영하는 것도 참고할 만 하다.  
 
기업이 ‘행복 지킴이’가 되기를 
 
올해 직장인들의 행복 수준은 그리 높지 않았다. 경영 환경이 악화되었고 그로 인해 기업의 성과도 좋지 못한 탓도 있다. 그러나 어려울수록 직원들의 ‘기(氣)’를 살리고 다독거릴 수 있는 노력이 필요한 때이다. 이런 노력들이 지속된다면 일터의 분위기도 한층 부드러워지고 일할 맛 나지 않을까?
 
내년 이 맘 때는 직장인들의 행복 수준이 한층 개선되어 기업과 직원 모두가 함박 웃음을 터트릴 수 있기를 기대해 본다.  <끝>  (LGERI 2006.12.20. 조범상)
*원문읽기
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인사.조직Trend 라는 분류를 새로 만들었습니다.
제 블로그는 주로 저의 글을 짧든 길든 적었습니다.
그런데, 중요한 자료나 볼만한 가치가 있는 글 혹은 이슈들을 조금 소개하는 것도 좋을 것 같아 인사.조직Trend라는 메뉴에서 소개할까 합니다.
Posted by 서형준
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가끔 공중파 방송의 골든벨 프로그램을 볼 때가 있습니다.
고등학교 학생들이 문제를 풀며 마지막 50문제까지 다 풀면 골든벨을 울리는 프로그램이죠.
순심고 윤문열 굴

이번에 2006 골든벨 왕중왕에는 시골의 고등학교 1학년생이 대도시 선배 학생들을 제치고 왕중왕을 차지해 눈길을 모으고 있습니다. 한해 동안 골든벨을 울린 실력자 가운데서 으뜸을 차지한 것입니다. 그는 지난 5월 프로그램에서도 찬스 한번 쓰지 않고 50문제를 모두 맞혀 놀라운 실력을 발휘했다고 합니다.

군 전체 고등학생이 500명밖에 안되는 시골의 작은 학교 고등학교 1학년생이 이룬 성취는 놀라움과 더불어 적잖은 기쁨을 전하고 있습니다. 이 학생은 경북 칠곡군 왜관읍 순심고 1학년인 윤문열군이라고 합니다. 학교 이름이나 그의 얼굴이나 순진하고 맑디 맑은 모습이어서 얼마나 참신하고 대견한 지 모르겠습니다.

그 어린 학생의 장래 희망은 의사라고 합니다. '국경없는 의사회'같은 곳에서 봉사활동을 하고 싶어합니다. 돈이 없어 치료를 받지 못하는 불우한 이웃들을 치료해 주고 싶다고 합니다. 그는 세계보건기구에서 일하는 꿈을 가지고 있습니다.

별다른 과외수업을 받은 것도 아닌데도 늘 전교 1·2등을 놓치지 않았다는 윤군은 어릴 적부터 책 읽기를 좋아했다고 합니다. 그의 어머니는 시골이라 많이 가르쳐주지도 못했는데 아들이 이룬 놀라운 성취에 대해 무척이나 대견스러워 하십니다.

윤군은 자신의 꿈과 목표를 분명히 하고 책읽기를 통해 그 꿈을 향한 행진을 어릴 적부터 시작한 모양입니다. 가난한 이에게도 비교적 평등한 학습수단이 책읽기 입니다. 첨단문명과 디지털학습이 효과를 더해주기도 하지만 여전히 책읽기는 뜻을 품은 사람이 그 뜻을 펼치기 위해 필연적으로 배우는 수단입니다.

경제력=경쟁력이 되어 버린 삭막한 시대에서 시골이지만 자신의 꿈을 세우고 앞으로 나아가는 윤군이 무척 대견스럽습니다. 물론 그가 이룬 성적이나 성취만을 두고 말하고 싶진 않습니다. 이렇게 드물게라도 시골의 작은 마을에서도 큰 꿈을 가진 어린 소년이 있다는 사실에 기쁠 따름입니다. 경제력이 약해 좋은 환경을 주지 못해 학업성취는 물론이고 꿈마저 접거나 유실되어가는 시대에 샘물같은 이야기 입니다.

나는 그 소년이 품은 이웃을 향한 고운 마음이 한없이 예쁘고 아름답게 느껴집니다. 세상이 삭막해도 아직은 이웃을 향한 마음이 아름답고 이 마음을 칭송하는 사람들이 많은 걸 보면 우리가 사는 이 세상이 아직은 희망이 있는 것 같습니다. 이 작은 소년의 꿈과 노력, 성취가 어려운 환경에 처한 젊은이들, 취업희망자들, 미래를 알 수 없는 불안에 시달리는 오늘의 생활인들에게 활력의 메시지가 되길 바랍니다.

나는 이런 사람을 만나고 싶습니다.  (2006/12/14 14:00 작성)

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최향남 선수의 경력과 도전에 관하여  (0) 2007.01.21
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올 해(2006년)따라 송년모임이 많아졌다.

나이가 나이인지라 고교동기회, 반창회, 대학 학과동창회, 동아리 송년회, 옛직장 후배들송년회, 또 다른 모임 송년회들. 어떤 모임에서 강의한 수강생들과의 종파티 겸 송년회 등.

30대 초반에는 동창회, 송년회 이런 모임이 재미가 덜 했다.
그런데 요즘 모임은 제법 인간미가 묻어나서 아주 재밌다. 그 중에서 단연 으뜸은 고교동기회, 반창회다. 심지어는 고교 2학년 반창회도 올해는 했다.

40을 넘어서니 친구들 많은 변화가 느껴진다. 회사원, 공무원, 사업가, 학자, 예술가, 정치가 직업도 다양하다. 모임마다 특징도 있는데 고교동기회나 반창회는 그 세월의 크기로 보면 아주 오랜 세월 보지 못했던 친구들도 허물없이 가까워지는데 10분도 걸리지 않는다.
못마시는 술을 조금씩 홀짝거리며 쟁쟁 잔을 부딪히며 마시는 술은 그대로 우정을 마시는 것일게다.

고1때 아주 친하게 지내던 친구를 20년이 훨씬 지나서 만났다. 그 시절 한강 둔치에서 하던 야구시합도 기억해 냈다. 그 친구다 던지다 난조에 빠지자 내가 구원투수로 나섰다는 둥의 이야기는 너무 재밌고 신나는 기억들이다. 같은 반인적이 없어서 얼굴도 생경하던 친구들이 나를 기억해 주기도 하고, 내가 일하는 업무를 알고 앞으로 재밌게 해보자는 전화도 받게 된다. 그 당시 서로 좋은 인상으로 호감을 가졌던 친구로부터 기회를 잡아 소주 한잔 하자는 메일도 받았다. 뛸듯이 기쁜 일이다. 마치 오랫동안 짝사랑한 남녀가 한 쪽의 고백으로 만남을 앞둔 사람들처럼.

앞으로 늙어 이 생명을 허공에 날릴 때까지 친구들을 다 기억하고 기억속에 자리잡을 수는 없을 거다. 그래도 한 해 한 달 하루를 살면서 조금씩 친구들 삶을 지켜보고 때론 마음으로 거들기도 할 거다.

옛직장 후배들이 잊지 않고 1년에 서너번 모임을 갖는 건 또한 참으로 기쁜 일이다. 이번엔 딱딱한 탁자와 자욱한 술자리를 벗어나 와인파티를 한단다. 재밌는 아이디어다. 어느 스튜디오 하나를 가볍게 빌릴 수 있어서 각자가 와인 한 병씩을 가져오란다. 그런데 참 그 중 선배격인 나는 술을 못마신다고 그냥 맨 손으로 와도 좋단다. 세상에 이럴 수가^^ 난 언제나 술을 잘 마실 수 있을까.

어제는 대학친구들 송년회 였는데 나더러 술 좀 늘었단다. 아닌데~ 그냥 똑같은데. 그렇게 봐주니 고맙다.

송년회들이 한 해를 마감하는 자리이기도 한데, 그건 결국 나의 몫이란 걸 안다. 그 친구에겐 그 친구의 몫이고. 송년회는 내게 친구란 것, 믿음이란 것, 의리라는 것에 대해 생각하게 한다. 그것으로 족하다.

요즘 경제경영, 자기계발이 초미의 관심사로 떠오를 때 인맥관리 운운하는 말들이 많다. 그런데 정작 소중한 친구들, 선후배들과의 인연과 믿음을 인맥이란 경제자산과 같은 말로 대치하는 것은 너무 값싸서 안내킨다. 믿음과 의리로 이어지는 인맥 이상의 가치, 그것이 우리들 사람들에겐 우정이다. 사랑이다. 사람들 사이다. 사람이다.  (2006/12/06 00:17 작성)

Posted by 서형준
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 최향남선수의 경력과 도전에 관하여
 -한 늦깎이 투수의 메이저리그 도전

나는 일과 직업, 경력과 그 변화에 관해서 관심이 많고 그것을 직업으로 삼은 사람입니다. 그래서 특이한 경력의 소유자나 평범함 속에서도 빛나는 경력을 가꾸어 가는 사람을 보면 절로 마음이 갑니다.

최향남이란 야구선수를 아세요?

최향남선수

저는 프로야구 열혈팬이 아니어서 그런지 그 이름이 낯설었습니다. 야구를 좋아하는 사람들은 그래도 이 선수를 알 거라고 생각합니다.
오늘은 모처럼 최향남 선수라는 프로야구 선수의 커리어경영에 관해서 이야기 해보려고 합니다.

최향남 선수가 최근 깜짝 주목받게 된 것은 그의 특이한 경력과 도전에 있습니다.
미국 클리브랜드 인디언스 산하 트리플A 팀인 버팔로 바이슨스 소속으로 올시즌 34경기에 출장해 8승5패, 평균자책점 2.37 로 놀라운 성적을 올렸습니다. 그러나 메이저리그로 진입하기 위한 그의 꿈은 아직 이루어지지 않았습니다. 2006년 9월 4일 시즌을 마치고 구단측은 메이저리그 승격자 6명의 명단에서 그를 제외하였습니다. 충분히 기대해 봄직한 좋은 성적이었지만 구단측은 젊은 선수들로 승격대상자를 가렸다고 합니다. 자신의 이름이 빠진 것을 확인한 최향남 선수는 곧바로 7일 귀국하였습니다.

최향남 선수의 이력서

그럼 여기서 잠깐 최향남 선수의 이력을 살펴봐야 겠습니다. 그의 이력서를 약식으로 작성해 보겠습니다.

기본사항

성명 : 최향남
생년월일 : 1971년 3월 28일생(양력)
병역사항 : 육군 현역 필(1991년~ )

학력사항
1990년 2월 영흥고등학교(목포) 졸업

경력사항

1990년 ~ 1996년  프로야구단 해태타이거즈
1996년 ~ 2003년   프로야구단 LG트윈스
2004년 ~ 2005년   프로야구단 기아타이거즈
2005년11월 ~ 현재 미국 클리브랜드인디언스 트리플A 버펄로 바이슨스 재직중

상세경력사항

해태타이거즈 (1990~1996)
1990년 0승 1패 평균자책 15.19
1995년  0승 5패 평균자책 3.86
1996년  1승 0패 평균자책 4.88

LG트윈스 (1997~2003)
1997년 8승 3패 평균자책 2.99
1998년 12승 12패 평균자책 3.63
1999년  8승 5패 평균자책 4.26 
2000년  4승 7패 5세이브 평균자책 3.46 
2001년  0승 1패 평균자책 6.75 
2002년  7승 9패 평균자책 4.46
*2003년 11월 애틀랜타 브레이브스 트라이아웃 참가(일본)
*2004년 2월 대만 라뉴 베어스 테스트 참가

기아타이거즈 (2004~2005)
2004년  2승 1패 평균자책 3.57
2005년  2승 5패 1세이브 평균자책 4.10

* 한국프로야구 활동시 통산 44승 49패 6세이브 평균자책점 3.91

버팔로파이슨스 (2006)
2006년 8승 5패 평균자책 2.37 (출장 34경기)

다시 보는 최향남 선수의 경력

위 상세한 경력사항에서 보이는 바와 같이 최향남 선수는 고등학교를 졸업하고 해태타이거즈에 입단해서 부진하게 출발했고, 4년간은 완전히 출장하지 못한 공백상태였습니다. 이 당시 해태의 감독이었던 김응룡 감독은 최향남 투수를 '불펜의 선동렬'이라고 했습니다. 불펜에서 구질이 좋은데 마운드에 들어서면 웬일인지 구질이 떨어지고 난조를 보였다고 합니다. 그래서 한편 최향남 선수는 '새가슴'이라는 별로 예쁘지 않은 별명도 얻게 됩니다.

LG트윈스 시절에는 경력상에서 위기를 의식했을까요. 아주 열심히 던져서 1997, 98, 99년 3년동안에는 상당히 좋은 성적으로 LG트윈스의 에이스 역할도 했습니다. 그러나 2천년부터는 서서히 내리막을 걸었고, 2001년에는 어깨 부상으로 1패만을 기록했습니다. 2002년 부활하는 듯 했으나 2003년 부상여파로 단 한경기도 출장하지 못한 채 바로 그해 10월 방출됐습니다. 가까스로 그의 첫직장이었던 기아타이거즈로 정착할 수 있었던 건 그나마 다행이었습니다.

2003년 11월 일본에서 열린 열린 애틀랜타 브레이브스의 트라이아웃에 참가하였으나 "방출 이력이 있는 선수는 안 봐도 뻔하다"고 하여 곧바로 짐을 싸야했습니다. 뒤이어 최향남 선수는 2004년 2월 대만으로 향하여 라뉴 베어스에서 다시 테스트를 받았으나 무소식 이었다가 기아에 재입단 하자마자 오라고 연락와서 못간 경험도 거치게 되었습니다.

기아에 정착한 뒤 빅리그에 대한 꿈을 접지 않은 최향남 선수는 다시 진출을 시도한 끝에 결국 2005년 2월 미국행에 성공하여 빅리그의 바로 아래 급인 마이너리그 트리플A의 버팔로 바인슨스(클리브랜드 인디언스 소속)에 입단하게 되었습니다.

최향남 선수가 보여주는 커리어경영의 교훈

36세의 노장 투수. 필살기도 없는 평범할 수도 있는 투수. 통역도 에이전시도 없이 혈혈단신 미국으로 향한 기인투수, 풍운아, 남들이 말리는 짓을 강행한 투수 최향남.

우리가 그의 경력에 다시 눈을 돌리는 이유는 이런 열악한 상황에서, 자신의 재능마저 탁월한 상태에서 마이너리그 트리플A 시리즈에서 올린 놀라운 그의 성적이 우선이었습니다. 그렇지만 그것은 어쩌면 언젠가 피어날 수 밖에 없는 그의 철저한 자기관리, 커리어경영에 있었다고 봐야합니다.

 단지 호흡을 가다듬으며 끊임없이 도전과 재도전을 반복한 것입니다. 지금 메이저리그의 중간이상의 성적을 올리는 것이 목표라고 합니다. 만일 끝내 메이저리그행이 좌절된다면 일본무대도 두드리겠다고 합니다.

그럼, 최향남 선수의 커리어와 도전을 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈을 정리해 보겠습니다.

1.자신의 인생, 커리어(경력)의 주인 자기 자신임을 분명히 했습니다.
  늦은 나이와 좋지 못한 성적에 연봉 10만불에 미국 마이너리그행을 강행한 것은 누가 뭐래도 자신이 하고 싶은 일, 자신이 뛰고 싶은 무대에서 뛰고자 하는 그의 주인정신입니다. 최향남 선수의 가장 빛나는 모습입니다.

2.뚜렷한 목표를 가지고 있었습니다.
  그의 상세경력에서 드러나는 바와 같이, 그는 처음부터 빅리거가 되는 것이 목표였습니다. 성적이 좋지 않다고 해서 그것을 포기한 적은 한번도 없었습니다.

3.철저한 자기관리를 합니다.
  그의 아내가 언론에 말하고 있듯이 그는 평소에도 자기관리에 매우 철저하다고 합니다. 커리어경영의 본질은 바로 자기경영, 자기관리에 근거하고 있다는 것을 보여주는 것입니다.
 

4.끊임없는 열정과 도전입니다.
  다른 사람의 만류나 객관적인 선수로서의 평가에만 그가 의존했다면 오늘 주목받지 못했을 것이고 우리가 관심가질 필요도 없을 것입니다. 그러나 그는 자신의 내부에서 끓어오르는 억제하지 못할 열정을 가지고 목표를 향해 끊임없이 도전하는 것입니다.

5.현실에 맞는 역동적인 커리어를 경영합니다.
  그가 무조건 아무런 타산없이 도전만 하는 것은 아닙니다. 메이저리그가 안되면 마이너리그, 미국에서 안되면 일본무대, 외국무대에서 안되면 한국무대에서라도 쉬지 않고 자신의 프로선수로서의 경력을 경영하고 있다는 점입니다. 난관과 시련이 있어 느린 전진이 있을 지언정 그는 앞으로 계속 나아가고 있었던 것입니다.

6.자기자신을 믿고 미래를 낙관합니다.

  이번 시즌 마감후 메이저리그 승격자 명단에서 그의 이름이 제외되자 같은 팀의 동료들조차 구단에 항의하라고 조언할 정도로 그의 마이너리그 첫해의 성적과 실력은 그의 메이저리거로서의 손색없는 능력을 입증했습니다. 자기 자신을 믿고 미래를 낙관하여 놀라운 집중력을 발휘한 것입니다. 그의 낙관적인 어투는 예전 '와신상담'같은 우울한 도전에 비해 훨씬 현대적입니다. "저는 마이너리그에서 눈물 젖은 빵을 먹지 않았어요. 메이저리그라는 목표를 향해 야구하는 게 너무 즐거웠습니다. 얼굴 찌푸릴 일이 없었다니까요."

나는 스포츠기자도 아니고 프로야구 전문가도 아닙니다. 그가 앞으로 그가 일구어 나가는 경력경로와 성취에도 관심이 있다. 하지만 이미 그는 앞으로 잘해 나갈 것이라는 믿음을 갖게 한다. 주변환경이나 여건에 굴하지 않고 자신의 커리어의 주인임을 확고히 견지하고 있기 때문이다. 그의 주인다운 프로선수로서의 태도와 굴함없는 도전에 박수를 보낸다. 더불어 오늘 경력관리의 기술을 익히려고 애쓰는 많은 경력직장인들이 한번쯤 깊이 생각해 볼만한 경력이다.(2006-09-17 작성)

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골든벨 왕중왕 윤문열 학생의 꿈과 실력  (0) 2007.01.22
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뉴질랜드 타조왕
- 배효섭


▶ 방송일시 : 2007년 1월 18일 (목) 밤 11시 40분, KBS 1TV
▶ CP : 김영묵
▶ PD : 김정수, 작가 : 김수현

 

뉴질랜드 사람들에게 타조는, 영어‘오스트리치(Ostrich)’대신
우리말
‘타조(Tajo)’ 로 통한다.
‘타조’라는 브랜드로 뉴질랜드 사람들의 마음을 사로잡은
자랑스러운 한국인 배효섭 씨 때문이다.
뉴질랜드 타조고기 시장의 99%를 장악하고 있는 배효섭씨!
현재 동양인 최초로
뉴질랜드 타조협회장 까지 맡고 있는
타조왕, 배효섭씨를 만나본다!


▶ 뉴질랜드인들에게
            영어 ‘Ostrich' 보다 친숙한 우리말 ‘타-조(Tajo)’
                               - 배효섭의 뉴질랜드 타조시장 개척기

뉴질랜드 사람들은 타조고기를 영어 ‘Ostrich' 대신 우리나라 말 그대로 ‘타조(Tajo)'라고 부른다. 배효섭씨가 우리말 ‘타조’를 상표로 등록했기 때문이다. ‘타조 오스트리치'라는 고유의 브랜드를 만들고 본격적인 사업에 착수한지 9년여. 이제 사람들은 고급레스토랑에서도, 대형 마트에서도 ‘타조 오스트리치’를 찾는다. 현지의 대형 마트에서 판매되는 소고기의 가격은 1kg당 한화 1만 8000원, 타조고기는 약 3만원 정도. 뉴질랜드에서 타조고기는 고급육으로 통한다. 배효섭씨는 고가에 판매되는 타조고기를 단골 메뉴로 만들기 위해 맨몸으로 뛰었다. 그리고 현지인들조차 외면한 타조고기 시장을 떠오르는 사업으로 탈바꿈 시켰다. 배효섭씨의 타조고기는 마트에만 납품되는 게 아니다.
최고급 레스토랑에 직접 개발한 다양한 타조 요리들을 소개해 고객들의 입맛을
사로잡기에 이르렀다. 그가 개발한 메뉴만도 타조 버거, 타조 스테이크, 타조 스시에
이르기까지 다양하다. 그 중에서도 타조 버거는 남녀노소를 구분하지 않고 좋아하는
인기 메뉴로 자리매김 했다.
뉴질랜드 사람들의 입맛을 사로잡은 중심에 바로 자랑스러운 한국인, 배효섭씨가 있다.

▶ 1인 多역을 소화하는 타조박사!

뉴질랜드 중의 뉴질랜드로 불리는 유라웨라 국립공원. 이곳에 30여만 평 규모의 캐디쉬
농장이 있다. 바로 배효섭씨가 운영하는 뉴질랜드 최대 타조 농장이다. 그가 사육하는
타조만 해도 3천여마리! 배효섭씨는 이 거대한 농장을 단 4명의 직원과 함께 관리하고
있다. 모든 것이 기계화 되어 있는 캐디쉬 농장. 이곳에는 배효섭씨의 손이 거치지 않는
곳이 없다. 알을 부화시키고 갓 태어난 타조들을 사육하는 일에서부터 농장을 관리하고 타조고기 판매에 이르기까지 모든 것을 그가 관리한다. 타조에 관한 거의 박사가 된
배효섭- 그는 농장을 운영하며 또 다른 수익 모델을 연구하던 중 농장을 관광상품으로까지 개발, 관광객들에게 큰 호응을 얻고 있다. 한 해 캐디쉬 농장을 찾는 관광객들만 수천 명.
뉴질랜드 현지인에서 일본인, 한국인들까지 있다. 배효섭씨는 농장을 방문한 관광객에게 농장 투어는 물론 타조고기를 시식하게 했다. 반응은 성공적!
하지만 그의 노력은 아직 끝나지 않았다.

▶ 새로운 것을 향한 도전정신,
                   뉴질랜드에서 꽃 피우다!

한국에서 증권회사의 이른바 잘나가는 채권펀드매니저로 일했던 배효섭씨. 그는 9년 전, 새로운 일을 찾아 돌연 뉴질랜드행을 택했다. 새로운 나라에서 그가 선택한 것은 바로 타조사업. 당시 뉴질랜드 내에서 타조 축산업은 사양산업이었다. 현지인들조차 판로를 찾지 못해 타조 농장을 포기하고 있었다. 처음 그가 타조 농장을 시작하려고 했을 때, 주위 모든 사람들이 그의 선택을 만류했다. 차라리 소나 양을 키우라고 했다. 하지만 배효섭씨는 타조가 뛰어난 생산성과 질병으로부터의 안전성, 맛과 영양을 모두 갖춘 미래의 육류라는 확신을 가지고 타조사업에 과감히 도전장을 냈다. 현재 그는 뉴질랜드타조고기의 99%를 공급, 생산량의 70%이상을 유럽, 미국 등지의 해외로 수출하는
기업을 일군 장본인이다.
뉴질랜드 국민당의 대표인 존 키씨는 “뉴질랜드에서 새로운 시장을
개척하고 경제를 튼튼하게 만드는 배효섭과 같은 사업가들을 적극
후원한다.”
며 그의 성공에 박수를 보냈다.
뉴질랜드의 경제발전에도 큰 영향을 준 배효섭씨. 그는 현재 뉴질랜드 타조협회에서
동양인 최초로 협회장으로 활동하며 현지 정재계의 주목을 한 몸에 받고 있다.

▶ 타조고기 시장의 부활,
                      그 중심에 선 배효섭!

뉴질랜드에서 가장 성공한 이민자 중의 한 사람으로 꼽히는 배효섭씨. 그러나 그가
처음부터 성공가도를 달린 것은 아니었다. 사업을 시작한지 5년 만에 투자한 자본이
모두 바닥나자 그는 마케팅에 승부수를 띄웠다. 뉴질랜드 사람들이 많이 모이는
럭비구장, 공원 등을 찾아 타조 고기 시식회를 열며, 타조고기를 알렸다. 대형 마트와
고급 레스토랑에 물건을 납품하기 위해 시식회를 열어 사람들의 반응을 살폈다.
결과는 대성공! 특히 불특정 다수의 고객들이 모이는 대형마트에 ‘타조 오스트리치’를
납품하는 것은 판매와 홍보 두 가지 효과를 동시에 가져다주었다, 이렇게 조금씩 알려
지게 된 타조고기는 뉴질랜드의 최고급 호텔과 레스토랑에서 판매되기 시작했고,
현재 레스토랑에서 판매되는 음식 중 고객들에게 가장 사랑받는 메뉴가 되었다.
사업이 성공 궤도에 오른 지금도 초심을 잃지 않기 위해 노력하는 배효섭씨. 그는
갑자기 주문이 들어온 물건을 직접 배달하기도 하고, 새로운 거래처를 직접 찾아가
‘TAJO(타조)’를 홍보한다. 또 뉴질랜드 사람들의 입맛을 공략하기 위해 마케팅을
전문으로 하는 현지인을 고용해 메뉴를 개발하는 등, 새로운 시장을 개척하기 위한
배효섭씨의 하루는 오늘도 ‘타조 알리기’에 여념이 없다.

Posted by 서형준
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