급변하는 경영 환경 속에서 기업이 생존·발전해 나가기 위해서는 전략을 제대로 이해하고 실행할 수 있는 리더 계층의 역할이 무엇보다 중요하다. 그러나 많은 국내 기업들의 경우 미래 경영자 양성에 대한 관심이나 체계적인 육성 노력의 부족으로 인해 리더 계층의 안정적 재충원에 문제점을 노정하고 있는 것이 현실이다. 향후 베이비 붐 세대의 은퇴에 따른 리더 계층의 공백이 가시화될 경우 기업들 사이에 역량있는 리더급 인재를 뺏고 빼앗기는 ‘리더 전쟁(War for Leader)’이 도래할 가능성도 있다. 이 글에서는 리더 육성에 뛰어난 선진 기업에서 어떻게 경영자 후보를 선발하고 육성하는지를 살펴보고, 미래 경영자 육성과 관련한 우리 기업들의 향후 과제와 대응책을 짚어보고자 한다. GE, P&G 등 경영자 공장(CEO Factory) 또는 인재 육성 기계(Talent Machine)로 불리는 기업들은  뛰어난 잠재력을 갖춘 인재를 조기에 발굴하고, 이들에게 실제 사업을 중심으로 폭 넓은 경험을 할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 아울러 최고 경영진이 자신의 경험을 토대로 코칭이나 교육 프로그램을 직접 진행하는 등 많은 투자와 지원을 아끼지 않고 있다. 이제 우리 기업들도 선진 기업들의 성공 노하우를 거울 삼아 인재의 육성에 더 많은 관심과 투자를 기울여야 할 때라고 생각된다. 이를 위해 최고 경영진의 주도적 역할이 필요한 것은 물론, 최고 경영진의 사람에 대한 의사결정을 보다 효율적으로 뒷받침할 수 있는 인사 부문과 인사 담당자들의 역량 강화 및 적극적 실행 노력도 필수적인 요소가 될 것으로 판단된다. 
 
< 목차 > 
 
Ⅰ. 차세대 경영자 육성, 왜 중요한가
Ⅱ. 선진 기업의 경영자 육성 비결
Ⅲ. 모방이 아닌 재창조의 지혜가 필요
 
 
I. 차세대 경영자 육성, 왜 중요한가 
 
그 동안 우리 기업들은 신인사제도, 연봉제, 역량 중심 평가제도, 성과 인센티브 제도 등 사원 계층의 인사 제도 개선에 많은 관심을 기울여왔다. 그러나 기업의 생존과 직결되는 중요 사항을 결정하고 실행하는 책임을 지닌 리더 계층의 육성에 대해서는 의외로 많은 논의가 부족한 듯 하다. 주로 임원 계층의 필요 역량은 무엇이며 어떻게 리더십을 평가해야 하는가의 문제를 논의하는 단계에 머물러 있는 것으로 보인다.  
 
이제 우리 기업들도 여기서 한발 더 나아가 리더의 양성에 보다 관심을 기울일 때가 되었다. 경영자 육성의 문제가 기업 경쟁력 제고는 물론, 인재 확보와 유지, 지배구조 고도화, 인구구조 변화 등의 관점에서 점점 더 중요해지고 있기 때문이다. 우선, ‘임원의 경쟁력이 곧 그 회사의 경쟁력(Organizations are only as strong as their leaders)’이라는 점에 대한 인식을 새롭게 할 필요가 있다. 임원은 회사의 운명을 결정할 중요 의사결정과 구성원을 리드하는 역할을 수행하므로 이는 당연한 얘기일지 모른다. 실제로 한 조사에 의하면, 리더 육성 측면에서 최고 기업으로 꼽히는 상위 20개 기업과 S&P 500 기업의 5년 평균 주주수익률(Total Shareholders Return)은 매우 큰 차이를 보여주고 있다.
 
또한, 리더 계층의 개발은 그 자체로서 의미 있는 활동이기도 하지만, 나아가 기업 내의 인재를 확보, 유지하는 활동에도 큰 영향을 미친다. 리더 육성에 열성을 기울이는 기업의 경우, 그러한 노력 자체가 인재들이 떠나지 않게 만드는 동기가 되는 것이다. 성장과 발전을 이루고 싶은 것이 인간의 본능이기 때문이다. 더불어 좋은 리더가 많은 조직은 그러한 명성이 고용 브랜드(Employer Brand)에도 영향을 미쳐 우수 인재를 유치하는 데에도 긍정적인 효과를 가져오게 된다.
 
한편, 최근 지배구조 개선과 맞물려서 소유경영체제에서 전문경영체제로 바뀌는 기업들이 증가하고 있다. 대표적인 경우가 지주회사 체제를 도입하는 사례라고 할 수 있다. 그런데, 이와 같은 전문경영체제로의 전환은 3가지의 전제 조건이 필요하다. 첫째는 책임 경영과 규율의 강화, 둘째는 경영 관리 시스템의 정비, 셋째는 경영자의 개발이다. 이 중 앞의 두 가지는 기업 고유의 가치와 경영 방식을 체계화하고, 이를 전략 수립 및 실행과 관련한 경영 관리 시스템에 반영함으로써 비교적 단기간에 기본적인 체제를 갖추는 것이 가능하다. 하지만, 경영자의 개발은 단기간이 아니라 10년 정도의 육성 기간이 지나야 결실을 볼 수 있는 장기적 과제이다. 따라서 전문경영체제로의 전환을 성공적으로 마무리하기 위해서는 무엇보다 우선하여 경영자 개발과 관련한 실행 노력을 경주해야 할 것이다.  
 
또 하나, 인구구조의 변화를 들 수 있다. 최근 미국에서는 베이비붐 세대의 은퇴에 따른 리더 계층의 공백을 우려하는 목소리가 커지고 있다. 2010년이면 현재의 CEO 및 임원 계층의 절반 이상이 은퇴할 연령이 된다고 한다. 문제는 이러한 인구구조의 변화가 더 이상 남의 문제만은 아니라는 점이다. 우리나라 역시 베이붐 세대가 이미 중년을 넘어선 상황이기 때문이다. 인재 전쟁(War for Talent)에 이어, 조만간 우리 기업들은 ‘리더 전쟁(War for Leader)’의 상황에 직면하게 될 가능성이 큰 만큼 그에 대비한 철저한 준비가 필요한 시점이다.  
 
게다가 우리나라의 경우 아직 경영자 인력 시장이 제대로 발달하지 못한 점도 고려해야 한다. 최근 국내 기업의 경우에도 외국계 기업 출신의 최고 경영자들이 영입되어 성공적으로 성과를 창출하고 있는 사례가 나타나고 있다. 그러나 이런 사례는 아직 일부 소수에 불과한 것이 우리의 실정이다. 미국과 달리 경영자 특히, CEO 인력 시장이 아직 제대로 형성되어 있지 못한 우리 실정을 감안하면 외부 영입을 크게 기대하기가 어려운 것이 현실이다.
 
이러한 상황을 종합할 때, 이제 우리 기업들도 내부 경영자 육성에 더 많은 관심을 기울여야 할 때라고 생각된다. 그렇다면 어떻게 경영자를 성공적으로 육성할 수 있을까? 먼저 선진 기업들은 경영자를 어떻게 육성하고 있는지 성공 사례를 중심으로 살펴보자.  
 
II. 선진 기업의 경영자 육성 비결 
 
최근 인사분야 컨설팅회사인 헤이 그룹(Hay Group)에서 매출 80억 달러 이상의 전 세계 564개 기업을 대상으로 리더 육성에 있어 성공적인 기업들에 대한 의견조사를 실시한 바 있다. 이 조사결과에 의하면, GE, P&G, 펩시코(PepsiCo), 시티그룹(Citigroup), Johnson & Johnson 등이 상위 20위 기업으로 선정되었다고 한다.
 
이 가운데 GE는 전통적으로 경영혁신 방법론의 선구자라는 명성과 함께 경영자 사관학교라는 평가를 받고 있는 회사다. 그리고 GE에서 출발한 인재 육성 프로그램은 여타 많은 기업에 영향을 미쳐 유사한 프로그램을 활용하고 있는 기업들이 다수 나타날 정도이다. P&G 역시 ‘P&G 출신을 데려다 쓰면 손해 보는 일은 없다.’는 말이 있을 정도로, 인재 영입의 타겟이 되는 대표적인 회사의 하나이다.  
 
그렇다면 GE와 P&G를 비롯한 이들 회사들은 어떻게 인재 양성의 최고 기업이라는 명성을 얻게 된 것일까? 이들 기업이 다른 기업과 차별화되는 요인을 분석하여 종합해 보면, 인재 파악 노력을 통한 조기 인재 발굴, 개인별 육성 계획을 토대로 한 다양하고 체계적인 경험의 부여, 최고 경영진의 인재 육성에 대한 관심 등이 주요한 공통점이다.
 
1. 인재의 조기 발굴과 검증 
 
리더는 하루 아침에 만들어지는 것이 아니다. 리더십 분야 전문가들에 의하면, 일반적으로 미래 리더를 파악하는 데 3년, 그리고 CEO로 양성하는 데 10년이 소요된다고 한다. 따라서, 미래 리더를 성공적으로 육성하기 위해서는 사원 단계에서부터 핵심 인재를 조기에 발굴하고 이들을 지속적으로 검증해 나가는 것이 중요하다. 리더십 개발 분야 자문회사인 나인스하우스(NinthHouse)사가 포춘 500대 기업을 대상으로 조사한 결과, 90% 이상의 기업들이 성장 잠재력이 큰 미래 리더(High Potential Leader)를 선발하고 개발하기 위한 구체적인 프로그램을 가지고 있는 것으로 나타났다.  
 
미국의 생활용품업체인 콜게이트(Colgate)사도 그 중 한 예라고 할 수 있겠다. 이 회사는 입사 1년차인 신입 사원들에 대해서도 장래 CEO감으로 키울만한 인재인지를 검토한다. 그래서 잠재력이 있는 사원에 대해서는 빠른 승진 기회의 부여와 더불어 체계적인 육성 활동을 시작한다고 한다. IBM도 이러한 제도를 운영하고 있는데, 현 CEO인 샘 팔미사노(Sam Palmisano)도 미래 리더(High Potentials)로 선발되어 1989년 당시 CEO였던 애커스(Akers)의 보좌역 업무를 수행한 적이 있다.
 
따라서, 미래 경영자를 성공적으로 육성하기 위해서는 인재 선발과 육성에 일찍 투자하여 각 계층 단계별로 풍부한 리더의 파이프라인을 구축해야 한다. 아무리 객관적인 리더 검증 시스템이 구축되어 있어도 검증할 인재가 부족하다면 그 효과가 반감될 것이기 때문이다.  
 
① 미래 잠재력을 기준으로 한 선발 
 
미래 리더를 선발하는 단계에서 가장 어려움을 겪는 문제 중 하나는 개인의 잠재력을 어떻게 해야 정확하게 판단할 수 있는가의 문제일 것이다. 과거에 높은 성과를 창출했다는 성공 경험만을 기준으로 앞으로의 변화된 시장 환경에서, 그리고 새로운 직무 책임을 맡고도 높은 성과를 낼 것이라고 가정하는 것은 상당히 위험스러운 접근일 수 있다.  
 
최고 수준의 스트라이커가 반드시 최고의 명감독이 되는 것은 아니다. 일의 내용과 고객, 활동 범위 등에 따라 필요 역량이 달라질 수 있기 때문이다. 때로는 능력을 벗어난 직무를 수행함으로써 본인의 무능력을 드러내 보이는 결과만을 초래할 수도 있다. 따라서 과거 성과가 미래에도 반복적으로 나타날 수 있는 것인지, 아니면 그 상황에만 특수한 성과였는지를 면밀히 따져보는 노력이 필요하다.
 
잠재력(Potential)은 크게 두 가지 관점에서 평가되어야 한다. 하나는 현재 보유하고 있는 역량과 미래 역할간의 적합성 관점이다. 조직 책임자, 그리고 궁극적으로는 CEO의 역할을 수행하기 위해 갖추어야 할 역량을 정의하고, 이를 개인의 현재 역량과 비교해 보아야 한다. 그 결과는 단기적으로는 선발의 기준으로, 장기적으로는 육성의 기준으로 활용되어야 한다. 이와 함께, 장기적 관점에서 성장 잠재력 요소들(Growth Factors)을 평가하는 것이 필요하다.  단순히 현재 보유하고 있는 지식이나 스킬이 아니라, 폭넓은 사고와 학습 열망 등 보다 근본적인 자질을 검증해 보아야 한다는 것이다.   
 
② 제 3자적 관점의 객관적 평가 
 
이와 관련하여, 또 한 가지 어려운 문제 중 하나는 개인의 잠재력을 누가, 어떻게 판단할 것인가의 문제이다. 많은 기업들이 과거 평가 결과나 어학 능력을 기본 요건으로 하여 직속 상사가 후보자를 추천하고, 직속 상사로 구성된 관리자팀의 논의 과정을 통해 미래 리더 후보를 선발하고 있다. 이는 직속 상사의 주관적 판단과 고려 요인에 따라 왜곡된 결과를 초래할 우려가 있다. 이러한 문제를 개선한 사례로 GE사의 경우를 살펴볼 수 있겠다.
 
흔히 GE내부에서 ‘Session C’로 불리우는 인재 논의 과정은 2단계의 평가로부터 시작되고 있다. 먼저, 매년 20~25명의 미래 리더 후보들이 선정되면, 이들을 2명의 타 사업본부 인사 책임자들이 3~4시간동안 구조화된 인터뷰를 진행한다. 성장한 지역, 사고방식에 대한 부모의 영향, 성공 및 실패 경험 등이 주 내용이 된다. 구조화된 인터뷰를 통해 신입 사원 채용을 진행해 본 사람이라면, 이와 같은 질문을 통해 1~2시간만 대화를 나누어도 그 사람의 장단점과 가치관 그리고 직업에 대한 열망과 기대 등을 매우 소상하게 파악할 수 있다는 사실을 잘 알 것이다. 따라서 이 과정은 인재를 파악하는 매우 강력한 도구라고 할 수 있다.
 
다음 단계는 360도 피드백과 평판 조회(Reference Check), 상사 및 부하, 동료 그리고 고객 인터뷰 등 조직 내·외부로부터 광범위한 사실 중심의 자료 수집(Fact-finding Mission)이 실시된다.  
 
여기서 한가지 유념해야 할 사항은 인사담당자들이 충분한 면담과 평가 스킬을 갖추고 있어야 한다는 점이다. 리더의 요건과 특징을 명확하게 이해하고, 이를 구체적인 행동이나 이야기 속에서 판별해 내는 일은 전문적인 지식과 스킬이 요구되기 때문이다. 이러한 문제를 해결한 사례로 미국의 대형 보험회사인 시그나(Cigna)사의 경우를 살펴볼 수 있다. 이 회사는 인사 담당자들을 대상으로 ‘구조화된 평가 인터뷰(Structured Evaluation Interview)’ 스킬을 훈련시키는 워크샵을 운영하고 있다. 이 프로그램에서 인사담당자들은 개인에 대한 심층 평가 기법, 평가 결과 작성 스킬 및 개발 실행 계획 수립에 대한 스킬을 배우게 된다. 특히, 이들은  과거 성과를 바탕으로 각 개별 후보자들의 미래 잠재력을 평가하고 예측하는 방법을 배우게 된다고 한다. 또한 이런 평가의 전 과정에는 시그나의 핵심 가치(Core Value)와 바람직한 리더십 행동들이 반영된다. 이런 노력을 통해 인사담당자들은 어떤 사람이 진정 미래 리더로서 적합한 인물인가에 대해 명확하게 인식하게 되는 것이다.
 
③ 단계적 검증을 통한 선별 
 
미래 리더의 선발은 인재의 조기 선발에서 끝나는 것이 아니다. 지속적으로 상위 단계로의 성장 가능성을 검증해 나가는 활동이 뒤따라야 한다. 잠재력 있는 인재를 조기 발굴하여 중간 관리자에서부터 CEO 후계자 단계까지 전사적인 인재 검증 시스템을 구축하고 있는 사례로 미국 최대의 의료보험 업체인 웰포인트(WellPoint)사를 들 수 있다. 2007년 가장 존경받는 미국 기업의 하나로 선정되기도 한 이 회사는 각 직급별로 후계자 군을 구축하여 전사적인 인재 파이프라인을 구축하고 있는 것이 특징이다. 매년 2월에 부장급 전원을 대상으로 업적과 성장 잠재력을 평가하여 사업부 후계자 군을 선정한다. 연이어 3월에는 지역 본부장 후계자, 4월에는 부사장, 사장급 후계자, 5월에는 이사회를 중심으로 CEO 후계자를 선정하는 프로세스를 운영하고 있다.  
 
잘 알려진 바대로, GE도 매년 4월과 5월에 각 사업부에서 사업 책임자와 인사 담당자들이 모이는 ‘Session C’를 통해 사원 단계에서부터 미래의 리더 후보자들을 엄격히 검증해 나간다. 이 회의를 통해서 현 종업원들의 강약점, 향후 개발 포인트, 장단기 육성 목표, 상사의 평가 기록들을 종합적으로 점검하여 미래 GE의 성장을 책임져 나갈 리더와 핵심 인재들을 선별해 나간다.
 
2. 직무 경험을 통한 체계적 육성 
 
잠재력 있는 미래 리더 후보를 선발하는 것은 경영자 양성의 첫걸음에 불과하다. 보다 중요한 것은 체계적인 육성 활동의 실행이다. 특히, 준비된 리더를 육성하기 위해 주의를 기울여야 할 부분은 향후 리더가 되었을 때 현장에서 직접적으로 활용할 수 있는 내용을 배울 수 있도록 하는 것이다.   
 
그러나, 기존의 리더 육성 모습을 보면 주로 훌륭한 리더가 가지고 있는 공통의 리더십 역량을 분석, 정의하고 이를 리더의 선발이나 교육에 그대로 적용하는 경우가 많다. 그러나 성공 리더의 자질을 파악하는 작업은 많은 시간과 노력이 요구되는 일이며, ‘성공한 리더십이란 이런 것이다’라는 개념 규정만으로 리더가 개발되는 것도 아니다. 더구나 일반적으로 알려져 있는 성공 리더의 특성을 주로 활용할 경우 비록 원론적으로는 맞다 하더라도 개별 회사가 처한 고유한 상황에는 잘 들어 맞지 않을 수 있다는 난점이 있다. 따라서 역량을 개발시킬 수 있는 직무 경험을 적절히 활용하는 것이 보다 효과적이고 직접적인 접근 방법이 될 것이다.
 
① 폭넓고 다양한 직무 경험 기회 부여 
 
자사의 특수한 상황이나 미래에 예견되는 변화 방향에 능동적으로 대처하기 위해서는 풍부한 실전 경험이 무엇보다 중요하다. 인재로 하여금 일을 통해 경험을 체득하게 하고, 자사의 고유 상황에 적극적으로 대처할 수 있는 노하우를 현장에서 스스로 피부로 느낄 수 있도록 해야 한다. 또한, 상위 직무 수행에서 요구되는 스킬을 체계적으로 학습하여 성장할 수 있도록 기회도 제공해 주어야 한다.  
 
특히 경험을 통한 리더 육성이 성공하려면, 미래 리더들이 다양한 경험을 할 수 있도록 부문간 장벽을 제거함으로써 인재의 부문간 수평적 이동이 자유롭게 이루어질 수 있어야 한다. 이를 위해서는 우선 전사 관점에서 인재를 전환 배치시키는 방안도 고려될 필요가 있다. 헤이 그룹의 조사결과에 따르면, 포춘 500대 기업 중 45%의 기업들이 미래 리더(High Potential Leader)들이 폭넓은 리더십 스킬을 배울 수 있도록 직무를 순환시키는 구체적인 프로그램을 운영하고 있다고 한다.
 
또한, 사내 인력의 이동을 보다 유연하게 하는 메커니즘을 강화하는 방안도 필요하다. 예를 들어, 국내 A사에서는 커리어 마켓(Career Market)제도를 통해 구성원이 희망하는 부서를 지원하면 ‘선(先)전보, 후(後)충원’함으로써 부서 이기주의가 작용할 여지를 없애는 파격적인 제도를 도입하고 있다.  
 
다양한 사업, 기능 분야를 경험하기 위한 이러한 직무 순환과 더불어, 도전적인 과제를 부여하는 방안도 필요하다. 도전적인 업무는 그 문제를 해결하는 과정에서 사람들로 하여금 리더십을 발휘하게 하고 나아가 개인을 성장시키는 역할을 한다. 리더십 관련 연구로 유명한 맥콜(Morgan McCall)교수는 CEO에게 필요한 경험의 예로, 쓰러져 가는 위기의 조직을 재건하고 당면한 시련을 극복한 성공 체험, 훌륭한 리더 혹은 나쁜 상사와 근무한 경험, 까다로운 부서원을 관리하는 경험 등을 들고 있다. GE의 이멜트(Jeff Immelt) 회장의 커리어 성장 과정도 이러한 요소들의 중요성을 잘 보여주고 있다(<사례> ‘GE 이멜트 회장의 성장 과정’ 참조).  
 
② 실효성 있는 육성 계획의 수립과 실행 
 
다양한 직무 경험을 부여하기 위해 중요한 것은 실효성 있는 육성 계획의 수립과 실행일 것이다. 현실성 없는 개발 계획이나 실현되지 못할 개발 계획은 아무런 소용이 없기 때문이다. 그러나, 현실에서 볼 수 있는 경영자 후보 개발 계획은 대체로 창의적이거나 통찰력이 있는 것으로 보기 어려운 것들이 많고, 때로는 비현실적인 것들이 많다.
 
B사의 CEO 사례를 살펴 보자. B사는 지난 1990년대 말 후계자군에 대한 평가를 통해, 담당 사업 분야에 정통하며 성과도 탁월했던 한명의 후보를 발굴할 수 있었다. 그러나, 한가지 문제점은 해당 후보의 경력이 한 분야(silo)에 치우쳐 있다는 점이었다. 이러한 점을 감안하여 해당 후보에 대한 면접을 담당했던 고위 경영자는 향후 개발과 육성 차원에서 타 사업 경험이나 해외 경험 등을 통해 이 점을 보완할 필요성이 있다는 의견을 개진하였다. 그러나, 이 제언은 실행되지 못했고, 결국 그 후보자는 CEO로 선임된 후 상대적으로 경험이 없던 분야의 사업 성과 부진으로 몇 년만에 퇴임할 수밖에 없었다. 여기서 지적될 부분은 두 가지이다. 하나는 신입 임원 시절 등 적절한 육성 시기를 이미 놓치고 난 때늦은 육성 조언이라는 점이다.  
 
다른 하나는 단기적인 어려움을 무릅쓰고서라도 육성의 기회를 부여하려는 실천 노력의 부족이다. 이와 같은 전철을 밟지 않으려면, 미래 리더를 선발한 이후 적절한 시기별로 직무 순환과 담당 직무에서의 해결 과제 부여, 성과 리뷰를 통한 자기 성찰(After Action Review) 등 다양한 방안을 실천하는 노력이 필요하다.
 
③ 실제 사업 이슈에 기초한 육성 프로그램의 활용 
 
반면, 리더 양성에 효과적이지 못한 제도에 자원을 낭비하는 일이 있어서는 곤란할 것이다. 헤이 그룹의 조사에 의하면, 임원 계층에 대한 EMBA(Executive MBA) 연수나, 웹 기반의 리더십 자기 학습 프로그램 등은 실제 육성 효과가 미미하다고 한다. 재미있는 사실은 구미 기업보다 일본과 한국 기업에서 자주 활용되는 야외 활동 중심의 프로그램 역시 그 성과가 크지 않다는 것이다. 야외 활동 중심의 프로그램에는 주로 극기 훈련식의 프로그램 등이 해당된다고 볼 수 있다. 일례로, 국내 한 기업은 리더십 과정 입소자들에게 과정 첫날 한강 도하(渡河) 훈련을 시키는 것으로 알려져 있다. 정신력과 자신감을 강화시키는 측면이 있을 수 있으나, 이러한 일회성 이벤트는 실제 경영 상황에서 문제를 해결하는 능력을 향상시키는 데에는 한계가 있다고 할 수 있다.
 
웰포인트(WellPoint)사의 경우, 향후 부장급 이상의 리더십 포지션을 맡을 것으로 예상되는 핵심 인재들을 대상으로 ‘경영 체험 프로그램’을 실시하고 있다. ‘경영 체험 프로그램’은 1주일 정도 워크샵 형태로 진행되는데, 이들에게는 향후 경영자가 되었을 때 겪을 수 있는 다양한 비즈니스 시나리오를 직간접적으로 체험할 수 있는 기회를 제공한다. 이 기간 동안에는 CEO를 비롯한 선배 경영진들이 패널 토의에 직접 참여하여, 자신들의 경험들을 공유하고 프로그램 기간 내내 이들의 멘토가 되어 교육의 효과를 크게 높이고 있다.
 
3. 최고 경영자를 비롯한 경영진의 관심과 지원 
 
이와 같은 미래 경영자 후보의 선발과 육성이 제대로 이루어지기 위해 요구되는 것이 바로 최고 경영진의 인재 육성에 대한 관심과 지원이다. GE의 전 CEO 잭 웰치(Jack Welch)가 자신의 시간의 절반을 인재 육성에 할애했다는 이야기는 잘 알려져 있다. P&G의 CEO인 앨런 래플리(Alan G. Lafley)는 리더 개발에 1/3 또는 1/2의 시간을, 펩시코의 전 CEO인 웨인 컬러웨이(Wayne Colloway)는 미래 리더 발굴에 2/3의 시간을, IBM의 전 CEO인 루 거스너(Lou Gerstner)와 현 CEO인 샘 팔미사노(Sam Palmissano)는 잠재 리더(High Potential Leaders) 검토만을 위한 시간으로 일년 중 최소 2주를 할애한다고 한다. 인재 육성에 뛰어난 조직에서는 이처럼 인재 육성에 헌신적인 최고 경영자를 반드시 찾아볼 수 있다는 공통점이 있다.
 
반면, 리더 양성은 하위 조직의 각 조직책임자가 담당해야 할 몫이라는 인식을 최고 경영자가 갖고 있는 경우 아무리 좋은 제도가 있어도 훌륭한 리더의 배출을 기대하기란 어렵다. 또한, 자신의 임기 연장이나 안위에 급급한 CEO가 있다면, CEO 후계자 육성은 요원해질 수밖에 없다. 현재의 경영진은 단기적인 손실을 감내하더라도, 재능 있는 인재들이 경험을 통해서 성장할 수 있도록 배려해야 한다. 또한, 자신의 경영 철학에 부합하는지 여부를 떠나서, 향후 회사가 나아가야 할 전략적 방향에 부합하고 미래 전략을 성공적으로 이행할 수 있는 인재를 적극적으로 발굴할 수 있어야 한다. GE의 전임 CEO인 잭 웰치가 재직시절에 남긴 가장 위대한 업적은 GE의  주가 상승이나 회사의 매출 확대가 아닌 이멜트(Jeffrey Immelt)라는 유능한 CEO의 발굴이었다고 평가되는 배경이나, 이멜트의 CEO 선임 시 그가 의료 사업부 책임자 시절에 보여준 인재 발굴과 육성 노력이 높이 평가된 이유도 바로 여기에 있다고 할 수 있다. 따라서 앞으로는 우리 기업들도 이사회의 최고 경영자 선발 시에 개별 후보자들의 인재 육성에 대한 노력과 성과를 보다 비중있게 평가에 반영할 필요가 있다고 보여진다.  
 
III. 모방이 아닌 재창조의 지혜가 필요 
 
지금까지 선진 기업들의 사례를 중심으로 리더 육성에 대한 주요 접근방법들을 살펴보았다. 그러나, 선진 기업들의 구체적인 경영자 육성 방법은 그다지 많이 공개되어 있지 않은 탓에, 이 외에도 알려지지 않은 더 많은 훌륭한 육성 방안들이 있을 것으로 보인다. 이렇게 육성의 구체 방법론이 공개되지 않는 이유 중 하나는, 그 기업 고유의 인재 육성 노하우(Know-how)가 공개될 경우 경쟁사에서도 리더십 개발에 활용하게 될 것이고, 자연히 기업의 경쟁 우위를 떨어뜨리는 결과를 초래할 것이라는 우려가 반영된 탓이다.  
반면, GE나 존슨앤존슨 등과 같이 아무 꺼리낌 없이 자신의 방법론을 공개하는 회사들도 있는데, 여기에는 이 기업들의 자신감이 바탕에 깔려있다고 보여진다. 즉, 진정한 성공은 구체적인 기법을 흉내내는 것이 아니라 실행에 그 열쇠가 있다고 할 수 있다. GE와 존슨앤존슨 등과 같은 회사는 바로 그 실행 단계에 있어서 실제 성과를 만들어내는 자신들의 비결을 다른 기업들이 쉽게 흉내낼 수는 없다는 자부심을 갖고 있는 것이다.  
 
실제로, 비슷한 제도를 활용하는 기업들은 많지만 이들이 똑 같은 성과를 거두고 있는 것은 아니다. 기업별로 사업의 성격과 처한 상황 등이 다르기 때문에, 오랜 기간에 걸친 경험과 시행 착오를 통해서만이 자신의 기업에 딱 맞는 해법을 찾아낼 수 있기 때문이다.
 
인재 육성 머신(Talent Machine)이라 불리는 GE의 인사 정책과 제도들도 대부분 랄프 코디너(Ralph Cordiner)를 비롯한 4명의 역대 CEO에 의해 지속적으로 구축되어 왔다고 할 수 있다. 랄프 코디너가 기초를 닦았다면, 인사 제도 및 관행을 체계화시킨 공로는 보쉬(Borsch)와 존스(Jones)의 몫이라 할 수 있다. 그리고 이들 시스템을 최고의 성과로 연결시킨 사람이 바로 잭 웰치(Jack Welch)다. 즉, 한 사람의 노력이 아니라 오랜 세월동안 여러 사람의 전폭적인 지원과 스탭들의 고민, 그리고 시행착오를 거쳐 완성되어온 것이다.  
 
따라서 우리 기업도 이들 기업의 기법을 단순히 배워오는 것에서 그쳐서는 안 되고, 자기 조직의 문화와 구조에 맞게끔 실행함으로써 사업에 실질적인 효과를 가져올 수 있도록 하는 데 온 힘을 기울여야 할 것이다. 특히, 인사 담당자들은 경영진의 지원과 관심 부족을 탓하기 이전에, 주도적으로 이러한 문제에 대응하려는 자세가 요구된다고 하겠다. 경영진의 시간은 유한하다. 그들에게 경영자 후보들에 대한 일상적인 멘토링과 정기적인 리뷰 과제를 부여하는 것은 당연히 추가적인 부담임에 틀림없다. 그렇다면, 경영진이 사람에 대한 의사결정을 신속하게 내릴 수 있도록 인사 부문은 보다 구조화된 방식으로 유용한 정보와 데이터를 생산해서 지원하려는 노력을 더 강화해야 하지 않을까.
 
< 참고문헌 > 
 
C. A. Bartlett, A. N. McLean, GE’s Talent Machine : The Making of a CEO, 2006. 
 
M. R. Sobol, P. Harkins, T. Conley ed., Linkage Inc’s Best Practices for Succession Planning, 2007. 
 
M.W. McCall, G.P. Hollenbeck, Getting Leadership Development Right, Leadership Excellence, Feb. 2007. 
 
R. Charan, Ending the CEO Succession Crisis, Harvard Business Review, Feb.2005.

(LGERI, 2007. 9. 18. 노용진)
Posted by 서형준

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경력 사원 채용이 보편화되면서 국내에서도 본격적으로  ‘평판 조회(Reference Check)’가 인재 검증의 핵심 수단으로 자리잡고 있다. 평판 조회가 중요해지는 배경과 성공적인 평판 조회를 위한 요건에 대해 짚어 본다. 
 
몇 년전 미국에서 아동 성추행 사건이 발생하였다. 어느 한 아파트 경비원이 부모가 외출한 사이에, 어린 아이를 성추행 한 것이었다. 경찰의 조사 결과, 이 경비원은 과거에도 이와 유사한 범죄를 저지른 경력이 있었다. 피해 어린이의 부모는 해당 경비 업체를 법원에 고소했다. 경비원 고용에 충분한 주의를 다하지 않았다는 이유에서였다. 법원은 ‘경비원 채용에 있어, 범죄나 사고 경력 등에 대한 조회를 충실히 하지 않은 과실이 인정된다’는 점을 들어, 경비 업체가 일정 부분 배상 책임을 져야 한다는 판결을 내렸다.  
 
‘검증’은 채용의 핵심 조건 
 
위의 사례는 충분한 검증 없이 사람을 채용하는 것이 얼마나 위험한 일인가를 단적으로 보여주고 있다. 물론, 요즘과 같은 인재 전쟁의 시대에 사람을 찾고 데려오는 것은 중요하다. 그러나, 그 사람이 ‘제대로 된 사람인가’, ‘믿을 만한 사람인가’를 확인하고 검증하는 것이 오히려 더 중요할 수 있다. 이러한 관점에서 볼 때, 우리 기업들의 인력 채용 현황을 보면, 한 가지 아쉬운 점이 있다. 우수한 인재의 발굴에는 많은 노력을 기울이나, 발굴한 인재의 진면목을 가려내고 적합성을 따져보는, 소위 ‘검증’ 활동에는 소홀한 경향이 있는 듯 하다.  
 
최근 세간의 주목을 받고 있는 ‘학력 위조’ 사건도 기업들에게 시사하는 바가 적지 않은 것으로 보인다. 학위를 위조한 당사자의 비윤리성도 문제이지만, 보다 근본적으로는 사람의 진면목보다는 겉으로 드러난 학벌이나 경력에 지나치게 의존하여 채용하는 풍토도 되짚어 보아야 한다. ‘간판만 좋으면 된다’는 식으로 철저한 검증 없이 무조건 채용하는 관행은 장기적으로 볼 때, 사업 성과나 기업 이미지에 심각한 피해를 줄 수 있기 때문이다. 채용 후보자의 이력이나 성품 등을 확인하는 ‘평판 조회(Reference Check)’가 부각되는 이유도 바로 여기에 있다.
 
평판 조회의 시대가 열린다 
 
평판 조회란 ‘최종 합격 여부에 앞서, 채용 후보자의 이력(학력, 자격증, 직무 경험)이나 성품(리더십, 품성, 윤리성 등) 등에 대해, 해당 후보자의 주변인을 통해 사실 확인하는 활동’을 의미한다. 이러한 평판 조회는 서구 기업에서는 이미 보편화된 인재 검증 수단으로 인력 채용 과정에서 빼 놓을 수 없는 중요한 활동으로 인식되고 있다. 1998년 미국의 SHRM이라는 인사관리 기관이 조사한 결과를 보면, 약 80% 이상의 기업이 평판 조회를 실시하고 있는 것으로 나타났다. 우리 기업들 역시 최근 평판 조회를 활용하는 기업이 상당히 늘어난 것으로 보인다. 올해 초 취업 전문 회사인 인크루트의 조사 결과를 보면, 약 57% 기업이 평판 조회를 시행하고 있으며, 이 중 95% 기업은 조회 결과를 실제 채용 의사결정에 적극 반영하고 있는 것으로 나타났다.  
 
왜 요즘 평판 조회가 주목 받는가?  
 
물론 과거에 기업들이 채용 후보자의 이력에 대해 확인하는 활동을 전혀 하지 않은 것은 아니다. 그러나 최근에 평판 조회가 더욱 부각되는 데에는 다음 세가지 이유가 있다.  
 
● 화려한 이력 포장 
 
청년 실업 등으로 구직자들의 일자리 구하기 경쟁은 갈수록 치열해 지고 있다. 이에 구직자들은 취직의 일차 관문인 서류 전형을 통과하기 위해 인사 담당자의 관심을 끌 수 있는 방법을 찾기 위해 부단히 노력하고 있다. 이러한 노력중 하나가 다양한 경력으로 채워진 이력서, 미사여구로 가득한 자기소개서를 작성하는 것이다. 이러한 상황에서 기업은 ‘다들 화려한 이력을 자랑하는 비슷비슷해 보이는 구직자들 중에서, 누가 진정으로 좋은 사람인가?’를 명확히 판단하기 어려울 수 밖에 없다. 더욱이, 이력서는 기본적으로 구직자 자신이 작성한 자료이기 때문에, 객관성에 있어 한계가 있을 수 밖에 없다. 사실 관계를 살펴보기 전까지는 그 진위여부를 판단하기 어렵다는 의미다. 마케팅 전문 회사 한프트 바이르네 라보이(Hanft Byrne Raboy)의 CEO인 아담 한프트는 ‘이력서는 자신을 비싼 값에 팔기 위한 광고 전단지와도 같다. 심지어 거짓말로만 가득 차있기도 하다’고 말하며, 이력서에만 의존하는 것은 위험할 수 있음을 경고한 바 있다.  
그의 경고는 현실로 나타나고 있다. 미국의 경우, 온라인 취업 사이트인 커리어 빌더 닷컴(CareerBuilder.com)이 2006년 약 천 여명의 채용 담당자를 대상으로 조사한 결과를 보면, 약 57%는 ‘거짓 이력서’를 발견한 경험이 있는 것으로 나타났다. 이와 같은 이력서의 신뢰성 결여는 우리 기업들 역시 직면하고 있는 문제이다. 온라인 취업 사이트 사람인이 2007년 구직자들을 대상으로 한 조사 결과에 따르면, 학력·경력·특기 등을 과장/허위로 이력서에 기록한 경험이 있다는 응답은 15.5%였으며, 구직 시에 좋은 점수를 받기 위해 거짓말을 할 의사가 있다는 응답도 약 54%나 되었다. ‘이력서에 적힌 화려한 경력을 믿고 뽑았으나, 실제로 제 역할을 못하는 경우가 많다’는 푸념이 채용 실무자들 사이에서 적지 않게 나오는 것도 이러한 현상을 반영한 것으로 볼 수 있다.   
 
● 면접의 달인 등장 
 
서류 심사를 제대로 했다 하더라도, 인사 담당자들이 뛰어 넘어야 할 또 다른 함정이 기다리고 있다. 바로 면접 시험이다. 심도 있는 면접을 한다고 하지만, 구직자의 이면을 속속들이 알기에는 여전히 1~2시간의 면접으로는 충분치 못한 감이 있다. 더구나, 최근 구직자들의 면접 스킬은 날로 발전하고 있다. 치열한 구직 관문을 뚫기 위함이다. 서점에는 면접 성공 비결에 대한 책이 즐비하다. 구직자들은 인터넷의 각종 카페/블로그 등을 통해 면접 노하우를 공유하기도 한다. 이에 따라, ‘면접의 달인’이 등장하고 있다.  
 
그러나, 애석하게도 구직자의 면접 스킬의 발전 속도를 기업이 따라잡지 못하고 있다. 기업들은 면접관 교육을 통해 옥석(玉石)을 가려낼 수 있다고 믿는다. 그래서, 구직자의 행동과 표정을 통해 거짓말을 하는 사람과 그렇지 않은 사람을 판별할 수 있는 방법을 면접관들에게 교육시키고 있다. 예컨대, 면접관의 눈을 피하는 것, 말을 더듬는 것, 안절부절 못하는 것 등의 징후를 보이는 사람은 거짓말을 하고 있다고 판단하는 것이다.  
 
그러나 기업들의 이러한 생각에 대해 심리학자들은 ‘부질없는 자기 과신에 불과하다’며 따끔한 일침을 놓고 있다. 일례로, 다니엘 피셔라는 심리학자는 ‘면접의 달인은 거짓처럼 보이는 행동을 전혀 하지 않는다. 오히려 면접관과 눈을 마주친 상태에서 조용히 그럴 듯한 대답을 생각해낸다’고 말하면서, 면접에만 의존하지 말고 평판 조회를 반드시 하라고 말한 바 있다. 미국의 정신의학분야의 심리학 교수인 파울 에크만 역시, 약 95%의 사람들이 거짓말하는 사람과 진실한 사람을 구분하지 못한다는 실험 결과를 발표한 바 있다. 거짓에 속아 넘어간 사람 중에는 심지어 노련한 수사원(FBI, CIA 등)도 다수 포함되어 있었다고 한다.   
 
● 고위 인력의 이직 증가 
 
예전에는 주로 신입 중심의 채용이 일반적인 인력 충원 수단이었으나, 최근에는 수시 채용, 특히 경력직 채용이 증가하고 있다. 노동 시장이 유연화되면서, 기업간 인력 이동이 수월해 졌기 때문이다. 특히, 요즘의 기업들을 보면, 고도의 전문성과 노하우를 갖고 있는 고위직 인력을  경력직으로 영입하는 경우가 늘고 있다. 이들은 사업에 미치는 영향력이 매우 크기 때문에, 잘못 뽑을 경우 사업 성과 하락이나 회사 명성의 훼손 등 부정적 효과를 끼칠 수 있다. 이러한 이유로, 특히 고위직 인력의 영입 시에는 화려한 이력에 현혹되지 않고 철저하게 검증을 할 필요가 있다.   
 
1996년 경영 위기에 빠져 있던 선빔(Sunbeam Corp)이란 가전업체는 구조 조정의 달인으로 불리던 앨 던랩을 CEO로 영입하지만, 오히려 던랩이 회계 부정을 저질러 회사가 파산하고 말았다. 당시 던랩은 경영난에 허덕이던 제지회사 스캇 페이퍼(Scott Paper)를 사업구조 조정, 인력 재정비, 재무구조 개선 등을 통해 불과 1년여 만에 주가를 2배 이상 올리는 성과를 거두고 있던 상황이었다. 이 화려한 성과가 선빔의 이사회가 던랩을 선택하게 만든 이유였다. 문제는 이 과정에서 던랩의 과거 이력에 대해 제대로 검증을 하지 못했다는 점이다. 던랩은 이미 1970년 대에 맥스 필립스 앤 선(Max Philips & Son)과 니텍(Nitec Paper Company)의 2개 회사에서 회계 부정으로 해고된 적이 있었지만, 그의 이력서 어디에도 이에 대해 적혀 있지 않았다. 던랩에 대해 자세한 검증을 하지 않았던 선빔의 이사회는 이 사실을 알지 못했다.
 
성공하는 평판 조회의 비결 
 
지금까지 인력의 진면목을 가늠하기 위한 평판 조회가 필요한 이유에 대해 살펴보았다. 이러한 이유로 평판 조회에 대한 기업들의 니즈는 증가하고 있지만, 한편 회의적 시각도 일부 있다. 우선, 평판 조회에 들어가는 비용(시간, 인력 등) 대비 정보의 질(質)이 기대 수준에 미치지 못하다는 인식이 있다. 피상적인 인물 정보에 그친다는 의미다. 미국의 채용 전문 업체인 토마스 스태핑(Thomas Staffing)의 2001년 조사 결과를 보면, 설문 응답자의 약 15%만이 평판 조회를 통해 얻은 정보가 유용하다고 응답한 것으로 나타났다. 우리 기업의 경우에도, 평판 조회는 아직 초보적인 수준에 머물고 있다고 보인다. 예컨대, 채용 담당자의 개인적 인맥을 통해 입사 지원자를 잘 알만 한 몇몇 사람을 찾아, ‘이 사람 어때?’와 같은 몇 개의 질문을 던지는 수준이다. 그러다 보니, 답변 역시 ‘그 사람, OO 하더라’는 식의 정보에 그치는 경우가 많다. 인물에 대해 심도 있는 정보를 확보하기 위한 평판 조회 방법에 대해 살펴보도록 하자.  
 
1.대상을 좁혀라 
 
한 해에 적게는 수 십명, 많게는 몇 천명을 채용하는 기업 입장에서, 모든 채용 인력을 대상으로 평판 조회를 하는 것은 현실적으로 무리이다. 사실, 평판 조회는 전화나 이메일 등을 통해 해당 입사 지원자를 잘 아는 사람을 찾아 인터뷰를 해야 하기 때문에 많은 시간을 투자해야 된다. 통상적으로 인사 담당자들이 평판 조회를 실시하는데 업무 시간의 10% 이상이 소요된다고 한다. 또한, 외부의 리크루팅 전문 기관을 통해 평판 조회를 할 경우, 금전적 비용도 많이 든다. 미국의 경우를 보면, 1인당 조회 비용은 편차는 있으나, 약 10달러에서 100달러 수준이라고 한다. 따라서, 모든 입사 지원자를 대상으로 한 조회보다는, 회사의 중요 직책을 담당할 사람, 기술/전문성 측면에서 핵심 인재 등을 중심으로 심도 있게 평판 조회를 실시하는 것이 바람직하다.  
 
또한 직무의 특성상 부적합한 사람을 채용할 경우 사고 발생 가능성이 크다고 판단된다면, 평판 조회를 실시하는 것이 바람직하다. 예를 들어, 현금을 다루는 재경 부서, 고객의 가정을 방문하는 배달 기사, 어린 유아를 상대하는 직업 등이 이에 해당된다. 미국의 경우, 충분한 검증을 실시하지 않고 부적합한 사람을 채용하여 발생한 사건에 대해서는 기업이 책임을 지도록 하고 있다.  
 
2.깊이 파고들어라 
 
평판 조회를 통해 어떤 정보를 얻을 것인가에 대해 사전에 명확하고, 상세한 정보를 얻도록 노력해야 한다. 이를 위해, 사전에 조회를 위해 질문할 체크리스트를 만들어 두는 것도 좋다. 그저 이리 저리 전화를 걸어서 해당 입사 지원자에 대해 포괄적으로 물어보는 방식으로는, 그 사람의 실력과 품성 등을 면밀히 살펴볼 수 있는 의미 있는 정보를 얻기 힘들다. 예컨대, A라는 사람의 성과 창출 능력에 대해 물어보았을 때, ‘A씨는 팀의 성과 창출에 많은 공헌을 했습니다’라는 식의 답변은 큰 의미가 없다. 보다 중요한 점은 성과 창출 과정에서 어떤 공헌을 했는지, 일에 대한 전문성은 있는지, 팀웍은 원활했는지 등을 구체적으로 파악해야 A라는 사람을 판단하는 의미 있는 정보로서의 기능을 할 수 있다.  
 
해외 기업들의 경우를 보면, 평판 조회 시 반드시 검증해야 할 정보의 종류를 명확히 규정하고 있다(<표> 참조). 구체적으로 보면, 직무 관련 정보(전문성, 성과 등)와 개인적 품성(일하는 스타일, 리더십, 윤리의식 등)은 기본적으로 확인하고 있다. 이 중, 주목할 만한 점이 2가지가 있다. 우선, 통상적으로 의심하지 않는 학력이나 이전 직장 경험 등 이력서에 기재된 내용까지도 철저하게 다시 한번 검증하고 있다는 점이다. 또한, 신용 기록이나 범죄 기록 등 향후 문제 발생의 소지가 될 수 있는 부분까지도 폭 넓게 살펴보고 있다.  
 
이러한 치밀하고 계획적인 조회가 이루어지지 않으면, 정작 중요한 검증 포인트는 놓친 채, 신변잡기류의 질문만 던져, 문제의 소지가 있는 부적합한 사람을 채용할 위험이 있다. 미국의 평판 조회 전문 업체인 백그라운드 인포메이션 서비스(Background Information Service)의 CEO인 제이슨 모리스는 ‘미국의 경우, 도덕적/윤리적으로 문제가 있는 직원을 충분히 검증하지 않고 채용하는 ‘부주의한 채용(Negligent Hiring)’으로 소송에 휘말리는 기업들이 적지 않으며, 이 경우 평균적으로 약 2백만 달러 정도의 배상금을 부담하게 된다’고 말하고 있다.  
 
3.믿을 만한 사람을 찾아라 
 
‘어떤 질문을 던질 것인가’ 못지 않게, ‘누구로부터 정보를 얻을 것인가’도 중요한 고려 사항이다. 아무리 좋은 질문이어도, 신뢰할 수 없는 사람에게 물어본다면, 그 대답은 아무런 가치가 없다. 일반적으로 평판 조회를 위한 대상자의 선정은 입사 지원자가 지목하여 제출한 명단에 의존한다. 그런데, 이 점이 바로 함정이 될 수 있다. 명단에 있는 사람들은 입사 지원자와 이미 친분 관계가 있는 사람으로서, 입사에 도움이 되는 좋은 이야기만 할 가능성이 높기 때문이다. 사전에 부정적 평가를 할 가능성이 높은 사람은 이미 걸러졌다는 의미이다.  
 
따라서, 우선 명단에 있는 사람들이 과거에 입사 지원자와 함께 일을 했던 사람인지부터 살펴봐야 한다. 특히, 이전 직장의 직속 상사나 팀 동료는 입사 지원자의 업무 수행 능력이나 품성 등에 대해 귀중한 정보를 제공해 줄 수 있기 때문에, 입사 지원자가 제출한 명단에 포함되어 있지 않더라도 가능하면 평판 조회 인터뷰를 실시하는 것이 좋다.  
 
4.한 사람의 말만 믿지 마라 
 
한 사람에게서 얻은 평판 조회 결과를 절대적으로 신뢰하는 것은 위험하다. 최소한 2~3명을 대상으로 조회를 하고, 이 결과를 종합하여 의사 결정을 하는 것이 바람직하다. 왜냐하면, 평판 조회를 의뢰한 대상자의 평소 스타일이나 입사 지원자와 관계에 따라, 실제 모습을 왜곡하여 말할 수 있기 때문이다. 예를 들어, 다른 사람에 대해 가능한 부정적이기보다는 긍정적으로 말하는 스타일의 사람은 좋은 이야기만 할 수 있다. 학교 선후배 등 친분 관계가 각별한 사람 역시 칭찬만 가득한 말을 할 수 있다. 이와는 반대로 자신이 데리고 일하던 직원이 이직을 하려고 하면서 타 회사로부터 평판 조회 요청을 받게 되는 경우, 해당 상사는 이에 화가 나서 의도적으로 부정적 이야기만 할 수도 있다. 이러한 여러 이유로 평판 조회 정보는 왜곡될 가능성이 있기 때문에, 가급적 다양한 사람으로부터 정보를 수집하고, 이를 종합적으로 고려하여 채용 의사 결정을 내리도록 해야 한다.  
 
5.아웃소싱을 고려하라 
 
인사 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 조사에 의하면 미국 기업 중 58%가 외부 전문 업체에 평판 조회를 아웃소싱하고 있는 것으로 나타났다. 평판 조회 중 일부분만 아웃소싱하는 회사들도 있다. 예를 들어, 개인의 이력 정보나 전 직장에서의 근무 경험 등에 대한 조사는 자체적으로 실시하고, 개인 신상 정보(신용 조회, 과거 범죄 기록 조회 등)에 관한 조사는 아웃소싱하는 것이다.  
 
아웃소싱을 선택하는 이유는 무엇보다도 내부적으로 평판 조회를 실시할 경우, 인력의 부족으로 인해 형식적인 조회가 이루어지는 경우가 많기 때문이다. CLC의 조사에서 내부적으로 평판 조회를 실시하는 기업의 경우, 평판 조회 결과에 대한 만족도가 낮게 나타났다. 이와 더불어, 전문 업체는 평판 조회에 대한 노하우는 물론 폭 넓은 네트워크를 가지고 있기 때문에 보다 더 정확한 정보를 얻을 수 있다는 장점도 있다.  
 
다만, 아웃소싱할 경우에는 이에 대한 충분한 관리가 이루어져야 한다. 예를 들어, 인터뷰 대상자의 적절성, 평판 조회 보고서의 충실도 등을 평가할 필요가 있다. 레퍼런스 체크에서 우수한 인재로 판명된 사람이 실제로 높은 업무 성과를 내고 있는지 사후적으로 검증해 보는 것도 좋은 방법이다.
 
앞으로의 과제 
 
평판 조회는 채용하는 인력의 이면을 철저히 검증하고, 제대로 된 인재를 뽑기 위한 필수 조건으로 그 활용이 더욱 증가할 것으로 예상된다. 이제 평판 조회의 시대가 열린 것이다. 그러나, 자칫 잘못하면 평판 조회를 당하는 개인은 물론 기업 역시 피해를 볼 수 있기 때문에, 각별한 주의가 요구된다.  
 
외국의 경우, 평판 조회와 관련된 소송이 적지 않게 발생하고 있다. 대표적인 것이 명예 훼손이나, 불성실한 정보 제공으로 인한 소송들이다. 국내에서도 향후 이와 비슷한 상황이 발생할 가능성은 매우 높다고 여겨진다. 따라서, 이와 관련한 기업 차원에서 적극적인 대응 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 예를 들어, 다른 회사로부터 평판 조회 요청이 올 경우, 어떻게 대응할 것인가에 대한 내부 규정이나 정책을 마련해 두는 등의 고민이 필요한 시점이라 하겠다. <끝> (2007.8.17. LGERI. 한상엽)
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최근 많은 기업들이 외부에서 유능한 인재를 확보하려는 노력을 강화하고 있다. 그러나 영입된 외부 인재들이 조직 내에 잘 정착하여 성과를 내는 것은 쉬운 일이 아니다. 외부 인재들이 실패하는 원인 분석을 통해 성공적인 외부 인재 활용 방안을 찾아 보자. 
 
야구의 메이저리그나 축구의 프리미어리그 소식을 접하다 보면, 스타 플레이어를 영입하기 위해 거액의 이적료와 연봉을 아낌없이 투자하는 구단들을 종종 보게 된다. 그렇게 많은 돈을 들여 데리고 온 선수가 구단의 기대에 걸맞게 뛰어난 활약을 보이는 경우도 있지만, 몸값에 훨씬 못미치는 부진한 성적으로 퇴출당하는 경우도 적지 않다.  
 
이와 같은 현상은 기업 세계에서도 빈번하게 일어난다. 뛰어난 역량을 갖추고 탁월한 성과를 보여 주었던 인재라 하여 높은 연봉을 주고 데려왔지만, 막상 조직에 적응하지 못하고 실패하는 사례들을 심심찮게 보게 된다. 경제·경영 잡지 파이낸셜 리뷰는 외부에서 영입한 인재가 성공할 확률은 1/3 정도 밖에 되지 않는다는 연구 조사 결과를 발표하기도 하였다.
 
많은 시간과 비용을 들여서 힘들게 확보한 인재들이 조직 내에서 제 역량을 펼치지 못하고 중도하차 한다면 기업으로서도 큰 손해가 아닐 수 없다. 이러한 실패에는, 영입 당사자의 자질 부족 탓도 있겠지만, 인재를 영입한 조직에게 더 큰 책임이 있다고 할 수 있을 것이다. 다음에서는 외부 인재가 조직의 기대에 부응하지 못하고 실패하는 원인을 조직의 관점에서 살펴 보고, 이를 통해 성공적인 외부 인재 활용 방안을 짚어 보도록 하자.
 
왜 외부에서 인재를 영입하는가? 
 
외부 인재 영입의 실패 원인을 살펴 보기 전에 먼저 왜 기업들이 인재를 외부에서 영입하는지를 생각해 볼 필요가 있다. ‘인재 전쟁(War for Talent)’, ‘인재 경영(Talent Management)’이라는 용어들이 시사하는 바와 같이, 이제 사업의 성패는 얼마나 유능한 인재를 확보하고 제대로 활용하느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 그래서 기업들은 경쟁사보다 더 유능한 인재를 확보하기 위해 체계적인 육성 시스템을 마련하고 내부 인력 역량 강화에 많은 투자를 하고 있다. 그렇지만, 시간이나 비용 등을 고려할 때 외부에서 역량 있는 인재를 영입하는 것이 더 유리할 때가 있다.  
 
특히, 경영 환경이 빠르게 변화하는 산업에서는 인재를 장기적 관점에서 선발하고 육성하기가 쉽지 않다. 반도체, 소프트웨어, 생명공학 등의 산업들은 역량 강화를 위해 소요되는 시간보다 훨씬 더 빠르게 진화하고 있기 때문에 이미 역량을 갖추고 준비되어 있는 인재를 외부에서 확보함으로써 대응해 나가는 것이 더 효과적이다. 그래픽 칩 시장의 경우, 신제품 출시 주기는 12~18개월에 불과하다 보니, 이를 따라 잡기 위해 NVIDIA, 인텔, ATI & VIA 등 시장 선두 기업들은 내부 인재 육성보다는 필요한 인재를 그때 그때 외부에서 받아들여 활용하고 있는 실정이다.
 
한편, HR 전문 컨설팅 회사인 휴잇의 2007년 서베이 결과에 따르면, 응답 기업의 60% 이상이 인재의 부족 현상을 경험하고 있다고 한다. 경쟁의 범위와 강도는 점점 넓어지고 강해지는데 인력 구조는 오히려 고령화되면서 기업이 필요로 하는 인재를 내부에서 충원하는 것만으로는 한계에 부딪히고 있다. 자연 외부의 유능한 자원을 확보하는데 관심을 기울일 수밖에 없는 상황이 된 것이다. 굳이 인력 구조의 변화와 같은 현상을 들지 않더라도, 기업이 사업의 범위를 확대하고자 할 때, 외부 인재 영입은 중요한 성공 요건이 된다. 최근 국내 대형 은행들이 대출 영업에서 투자금융으로 핵심 수익 사업을 전환하기 시작하면서 제조업 등 비금융 부문의 인재 영입에 열을 올리는 것도 이와 같은 맥락이다.
 
그러나 앞서 말했듯이, 외부에서 인재를 영입하여 성공할 확률은 그렇게 높지 않으며 오히려 주위에서 실패 사례를 찾는 것이 더 쉬운 상황이다. 그렇다면 무엇이 외부에서 영입한 우수 인재들을 실패하게 만드는가?
 
외부 인재 영입이 실패하는 이유 
 
1.영입 포지션 및 영입 목적에 대한 사전 준비 부족 
 
사전에 영입 대상이 되는 주요 포지션과 외부 영입을 통해 얻고자 하는 목적에 대해 미리 고민하고 분명하게 준비해놓지 않으면, 외부 인재 영입은 실패로 돌아갈 공산이 크다.
 
외부 인재 영입은 갑작스런 경영 공백이나 환경 변화와 같은 사업적 필요에 의해 짧은 시간 내에 결정되는 경우가 많다. 사전에 영입하고자 하는 포지션이나 목적에 대해 사전적으로 충분한 분석이 요구되는 이유가 바로 이 때문이다.
 
영입 포지션과 영입 목적에 대한 사전 분석과 준비는 현재뿐 아니라 미래의 사업 전략에 바탕을 둔 중장기적인 인력 운영 계획에서부터 시작한다. 현재 조직 내에 있는 인재 Pool과 주요 포지션별 요구 역량 분석을 통해 내부 육성이 가능한 포지션과 외부 영입이 필요한 포지션을 수시로 점검해야 한다.
 
홍콩에 본사를 두고 있는 전기 전력 회사 CLP Power는 사전에 개발된 리더십 모델에 따라 주요 임원 포지션별 필요한 역량을 정의하고, 그러한 역량에 맞는 인재를 확보하는데 노력을 기울이고 있다. 자체 리더십 개발 센터와 임원 평가 기관을 통해 내부 인재뿐 아니라 외부에서 영입하는 인재에 대한 평가와 모니터링을 주기적으로 실시함으로써 중장기적 관점에서 비즈니스 수행에 필요한 인재를 안정적으로 확보·유지해나가고 있는 것이다.
 
2.충분한 검증 없이 이뤄지는 인재 영입 
 
외부 영입 대상에 대한 충분한 검증을 거치지 않고, 학력이나 경력과 같은 겉으로 드러나는 요소만으로 평가하여 채용하게 되면 실패할 확률이 높다. 최근 외부 인재 영입에 대한 관심들이 높아지면서 많은 기업들이 외부 인재 영입을 경영진과 HR의 중요한 관리 목표 중의 하나로 삼는 경우가 늘고 있다. 그러다 보니 외부 인재에 대한 다각적인 정보 수집 및 엄격한 프로세스를 소홀히 한 채, ‘숫자 채우기’식 영입 경쟁에 빠질 우려가 없지 않다. 특히, 경쟁사가 동시에 영입을 고려하고 있는 대상일 경우에는 급한 마음에 조직에 정말 필요하고 적합한 인재라는 확신을 가지지 못한 상태에서 의사결정을 내리는 경우도 있다.
 
충분한 검증은 영입 인재와 조직과의 적합성이라는 관점에서 중점적으로 이뤄질 필요가 있다. 대부분의 기업들이 외부에서 인재를 데려오고자 할 때, 능력이나 성과 측면에서 접근하게 되어 그 사람이 우리 조직 문화에 얼마나 적합한지를 간과하는 경향이 있기 때문이다. 그러나, 외부 인재가 안정적으로 조직에 정착하여 지속적으로 성과를 내기 위해서는 조직 가치에 대한 이해가 필수적이다. 전통적으로 마이크로소프트는 마케팅 분야에서 내부 인재를 육성하기 보다는 유능한 외부 인력을 채용하는데 초점을 맞춰왔다. 그러나 조직의 고유 가치를 유지하고 지키는 것이 궁극적으로 경쟁에서 이기는 길이라는 점을 인식하면서, 최근에는 내부 인재 육성에 더욱 공을 들이고 있다. 동시에 외부 인재를 채용함에 있어서도 단순히 그 사람의 역량뿐 아니라 가치관이나 태도와 같은 인성적인 측면을 검증하는데 힘을 쏟고 있다.
 
3.조직의 화합을 해치는 지나친 내부∙외부 인재간 경쟁 
 
내부 구성원들과의 지나친 경쟁 구도 형성은 외부 인재가 성공적으로 조직 내 정착하는 것을 방해할 수 있다. 조직에 긴장감을 불어 넣고 새로운 변화를 추구한다는 명목으로 외부 인재와 내부 인재의 경쟁을 강조하다 보면 상호 신뢰를 통한 조화 보다는 불신과 갈등에 빠질 우려가 더 크다. 회사 발전에 기여한 내부 직원들이 소외감을 느끼거나 의욕 상실에 빠질 수 있으며, 외부 인력과 협력적 관계를 추구하기보다는 소모적 경쟁 상태로 돌입할 수 있기 때문이다.
 
외부 인재 영입의 당위론을 펼 때면, 항상 빠지지 않고 등장하는 얘기가 모 그룹 회장이 설파했다는 ‘메기론(論)’이다. 미꾸라지들만 있는 곳에 메기를 몇 마리 넣으면 미꾸라지들이 메기에게 잡아먹히지 않기 위해 더 많이 먹고 더 많이 움직여, 더 통통하게 살찐다는 것이다. 그러나 메기가 미꾸라지를 모두 잡아 먹거나, 미꾸라지들이 모두 단합해서 메기에 철저하게 맞서는 형국이 되어서는 곤란하다. 적당한 수준에서의 긴장 관계는 상호 발전을 위해 유익하지만, 이것이 지나쳐 어느 한쪽으로 치우치기 시작하면 조직은 깨지고 걷잡을 수 없는 혼란에 빠져 들고 말 것이다.
 
유비가 제갈공명을 세 번이나 찾아가 설득한 끝에 군사(軍師)로 데려 온 것은 역사상 가장 성공적인 외부 인재 영입 사례 중의 하나로 꼽힌다. 그러나 어렵게 모셔온 제갈공명이 조직에 안착하는 것이 처음부터 그리 쉬웠던 것은 아니었다. 20여 년 동안 유비와 동고동락했던 관우와 장비, 그리고 가신들의 견제가 만만치 않았던 것이다. 그동안 온갖 어려운 고생을 다하면서 조직을 위해 애써 왔던 이들에게 갑작스런 제갈공명의 등장이 달가울 리 없었다. 소외감과 허탈감은 곧 외부 인재에 대한 거부감과 경쟁의식으로 번지고 조직의 위기로 치달을 가능성마저 보였다. 그러나 조직의 인화를 강조한 유비의 통합 지향적 리더십은 내외부 구별을 통한 경쟁이 아닌, 상호 존중과 신뢰에 바탕을 둔 팀웍 형성에 포인트를 맞춰 위기를 극복하게 만들었다.
 
4.외부 인재로부터 오는 변화에 배타적인 태도 
 
외부 인재들은 기존 구성원들이 잘 보지 못했던 새로운 변화에 대한 아이디어를 갖고 있기 마련이다. 문제는 외부 인재들이 갖고 온 신선한 아이디어를 제대로 펼칠 수 있는 문화가 형성되어 있느냐 이다. 내부에서 만들어진 것이 아닌 것에 대해서는 배타적인 태도를 보이는 ‘Not Invented Here Syndrome’은 외부 인재들이 뭔가 새로운 시도를 하고자 할 때 변화를 가로막는 장애물이 된다. 그 분야에서 최고의 인재를 데려 왔다 하더라도 다양성을 거부하고 기존의 것만을 고집한다면 외부 인재 영입은 실패로 돌아가고 말 것이다.
 
국내 기업의 배타적인 조직 문화 때문에 고충을 겪었던 어느 외부 영입 인사는 이렇게 말한 적이 있다. “영입 첫 해에는 귀머거리, 장님, 벙어리가 되라고 요구한다. 그런 식으로 인재를 활용하지 않을 생각이라면 무엇때문에 데려 왔는가?”
 
창조적인 아이디어가 돋보이는 광고를 만들기로 유명한 BBH(Bartle Bogle Hegarty)에는 다음과 같은 이념이 있다. ‘모든 아이디어를 존중해라. 그것이 어디에서 누구로부터 왔든지 간에…’ 새로운 아이디어와 그로 인한 변화를 인정해주는 조직 문화에서 외부 인재는 자신이 갖고 있는 역량과 생각을 맘껏 펼칠 수 있을 것이다.
 
헨리 체스브로 UC버클리 하스 경영대학원 교수는 21세기 혁신 전략은 기업 내부 자원에 의존하는 ‘닫힌 혁신(Closed Innovation)’이 아니라 외부 아이디어와 자원을 적극적으로 활용하는 ‘열린 혁신(Open Innovation)’이라는 점을 강조한다. 외부의 아이디어와 자원을 활용하는데 적극적인 외부 인재의 영입만큼 효과적인 것이 없으며, 이는 외부로부터의 변화에 대한 유연한 태도에 의해 뒷받침될 때에 성공할 수 있다.
 
5.믿음이 결여된 단기 중심의 성과 요구 
 
외부 영입 인재는 짧은 시간내에 가시적인 성과를 보여 주어야 한다는 압박감을 그 누구보다 강하게 받고 있다. 자신을 향한 의심과 질투의 눈초리를 불식시키기 위해서 ‘더욱 잘해야 한다’는 불안감에 시달릴 수 밖에 없다. 그럴수록 경영진이 믿음과 신뢰를 갖고 기다려주는 것이 필요하다. 빨리 성과를 내지 않는다고 해서 너무 조급하게 채근하다 보면 오히려 역효과를 낳을 수 있다. 일본 프로야구에서 활약 중인 이승엽 선수는 얼마 전 인터뷰를 통해 전 소속 구단과 현재의 구단을 비교한 적이 있다. 이전 구단 감독의 경우, 이 선수의 영입에 대해 누구보다 적극적으로 환영하였으나, 막상 시즌에 들어서서는 한두 번의 실수도 용납하지 않는 냉정한 모습을 보였다고 한다. 일본이라는 새로운 환경에서 적응이 쉽지 않은데다, 감독마저 그런 냉정한 태도로 일관하다 보니 심적으로 더욱 부담을 느끼게 되어 생각만큼 실력이 나오지 않더라는 것이었다. 그러나 새로 옮긴 팀에서는 단기적인 결과에 연연하지 않고 끝까지 믿어주는 감독의 신뢰가 안정된 페이스를 유지하는데 무엇보다 도움이 된다고 밝혔다.  
 
물론, 외부에서 인재를 영입할 때에는 뭔가 즉각적인 성과를 기대하기 마련이다. 장기적으로 기다려 줄 수 있는 여유가 많지 않은 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고, 외부 인재가 적응하고 제 역량을 발휘할 수 있을 때까지 신뢰와 지지를 보내는 것이 중요하다.
 
경영진이 외부 영입 인재에 대해 보여주는 믿음과 신뢰는 그들이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 충분한 권한을 부여하고 지원하는 것을 통해 표출된다. ‘능력 있는 인재니 알아서 잘 하겠지’ 라는 생각으로 방치하고 단지 결과만 챙기려고 든다면, 의도한 목적을 달성하기가 어려울 것이다. 신제품 개발 책임을 지고 외부로부터 영입된 R&D 임원에게 새로운 조직을 맡기면서, 기존 구성원들 중에서 경험도 짧고 역량도 그리 높지 않은 인재들만을 골라 보내 주었다면, 제대로 된 성과를 내기가 쉽지 않을 것이다.
 
한국 축구를 개조하여 월드컵 4강 신화를 일구었던 히딩크 감독의 성공 스토리 이면에는 믿음과 기다림이 있었다. 히딩크 감독은 뛰어난 재능을 지니고도 학연이나 인맥 때문에 제대로 평가 받지 못했던 젊은 선수들을 기존의 서열과 형식을 파괴하고 발탁하는 대담한 개혁을 시도하였다. 새롭게 선발된 선수들로 구성된 대표팀의 초기 성적은 그야말로 초라하기 짝이 없었지만, 몇몇 축구 전문가들은 히딩크 감독을 적극 지지하였고 그의 선수 선발 권한에 대해서도 계속 존중해 주었다. 만약 단기적인 실패의 책임을 물어 히딩크 감독을 해임했거나, 선수 선발에 대한 권한을 제한하고 기존 방식을 고집했더라면, 2002년 월드컵 4강과 같은 성공을 거두기는 힘들었을지도 모른다.
 
맹목적인 외부 인재 영입은 주의해야 
 
조직이 외부로부터 인재를 영입할 때에는 그에 대한 분명한 목적이 있다. 내부 인재로는 충족할 수 없는 그 무언가를 채워주기를 기대하기 때문에 높은 연봉을 아까워하지 않고 힘을 들여 데려오는 것이다. 그러나 무조건적인 외부 인재 영입은 위험한 선택이 될 수 있다. 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수는 스타급 인재의 외부 채용에 대한 과신(過信)은 조직의 건강도를 해치고 구성원들의 의욕을 꺾을 염려가 있다고 우려한다. 내부 인재 육성과 외부 인재 영입이라는 균형 잡힌 인재 전략을 실행할 수 있는 기업만이 치열한 ‘인재 전쟁’에서 진정한 승자가 될 수 있다는 사실을 명심해야 할 것이다.  <끝> (2007. 5. 28. LGERI 윤언철)
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우리는 가족으로 시작해서 가족으로 끝난다. 아이에게 무지개를 보여주는 동안 일은 기다릴 것이다. 그러나 무지개는 당신이 일을 끝낼 때까지 기다리지 않는다. -패트리샤 클래포드
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미디어를 읽다 보면 사뭇 전쟁 중이란 생각이 듭니다. 취업난, 구인난, 인재전쟁 등 세 가지 전쟁이 한꺼번에 터진 것 같습니다. 3차 대전일까요, 3차원 전쟁일까요?
이 세 가지 전쟁의 공통점은 직업과 직장, 일에 관한 전쟁이란 점입니다. 그만큼 현대경제와 직업, 직장생활의 치열함을 보여주는 수사들입니다. 이러한 전쟁 강박적인 말들은 인생의 다른 중요한 축인 가정과 사랑에 관해 소홀하게 만드는 경우가 많습니다. 일단 살아남고 보자는 논리일 것입니다.
또한, 많은 책들이 직장에서 일 잘하고 성공하는 방법에 대해서 외치고 있습니다. 가정은 문제가 터질 때만 중요하게 취급됩니다. 독신의 증가, 출산율 감소, 맞벌이 부부의 증가, 이혼 증가, 출산과 육아문제, 혼외연애의 증가, 편부모 가정의 증가, 재혼, 섹스리스부부 증가 등이 그것들입니다.

우리 같은 평범한 사람들은 풀지 못할 수수께끼 같은 질문도 접하게 됩니다. ‘성공이 먼저일까, 행복이 먼저일까?’, ‘성공하면 행복해질까, 행복하면 성공하게 될까?’ 이 또한 가정과 일(직장)의 우선순위 만큼 난해한 질문들입니다. 다행히 최근 심리학자들은 점차 행복한 사람이 성공할 가능성이 높다는 것에 대해 입을 모으고 있습니다. 최근 급속히 확산되고 있는 행복과 긍정심리학의 영향이라 할 수도 있겠습니다. 그동안 우리가 알고 있던 성공은 주로 재정적 성공을 의미하였기 때문에 성공과 행복을 혼돈하였던 것 같습니다.

산업화 시대에는 일에 몰입하여 성공을 거두어야 훌륭한 가장이 되었고 가정도 행복하다고 믿었습니다. 그것은 모래 위의 화려한 성곽이라고 할 수 있는 것이었습니다. 직장에서 일하는 거의 모든 사람들이 가정을 가지고 있고, 일하기 위한 휴식과 일의 성취물인 보수도 가정으로 돌아가기 때문입니다. 그래서 요즘에는 가정을 소중히 여기는 풍토가 조금씩 자리잡아 가고 있는 듯합니다. 일과 삶, 직장과 가정의 균형이 중요한 경영의 화두로 떠오르고 있는 셈입니다.

가정과 직장은 양립할 수 없는 것이 아닙니다. 가정은 인재를 일터로 내보내는 후방 기지이며, 승리의 혜택을 누리는 곳입니다. 가정 없이 직장 없고, 직장 없이 가정 없다고 하면 너무 줏대 없는 의견일까요? 그렇지만 어쩔 수 없습니다. 그것이 사실이니까요. 옛 가르침 가운데 수신제가치국평천하(修身齊家治國平天下)란 말이 있습니다. 가정에서의 화목과 행복이 세상일을 도모하는 직장에서 더 큰 힘을 발휘하는 것입니다.

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1.행복은 주로 가정에서 싹틉니다.
부모로서 자녀를 사랑하고, 자녀로서 부모를 사랑하고, 부부가 사랑을 나누는 것은 가장 큰 행복의 원천일 것입니다. 반면에 부모, 자녀, 부부간의 사랑에 문제가 생길 경우 가장 큰 불행을 느낄 것입니다. 가정과 가족, 일과 직장, 친구와 사회, 돈과 경제, 건강과 운동, 마음의 평화 등 여섯 가지 인생의 면 가운데 가장 인간적인 면이 가정과 가족의 면입니다. 성공한 뒤에 왕따 당하는 가장과 CEO가 늘고 있다는 것은 가정의 포근함과 매서움의 양날을 웅변해 줍니다. 사랑하는 사람으로부터 인정받고 축복받는 곳, 즉 가정에서 행복은 싹트는 것 같습니다.
글로벌 HR컨설팅회사인 타워스페린의 2003년 조사에 의하면, 핵심인력의 이직사유 가운데 첫 번째가 승진 및 상사와의 관계문제이며 두 번째가 일과 생활의 균형문제라고 합니다. 우리나라에서도 점차 오로지 일 중심의 행복관에서 일과 삶, 직장과 가정의 균형적인 행복관으로 옮겨가고 있습니다.

2.가정에서 행복한 사람이 일에서도 성공합니다.
성공한 사람이 행복하다는 말이 많은 경우 사실이 아니라는데 의견이 모아지고 있습니다. 차라리 행복한 사람이 성공할 가능성이 크다는데 더 많은 사람이 동의합니다. 가정은 사랑과 안정을 주기 때문에 인재를 더욱 의욕 넘치게 만듭니다. 평안한 가정을 출발한 인재는 직장에서 불타는 열정으로 일하고, 일에서의 성취와 건설에 대한 기쁨으로 또 하나의 행복을 느낍니다. 가정이 평안하지 못한 사람은 직장에 출근하여 일할 때도 부정적인 자세로 임할 가능성이 커서 좋은 성과를 기대하기 어렵습니다. 당연히 일을 통한 행복도 찾기 힘들 것입니다. 가정에서의 행복은 특히 일에서의 실패와 난관을 이기는 중요한 힘이 됩니다. 일에서 항상 성공할 수 없는 우리에게 가족은 든든한 코치이며 멘토이기도 한 것입니다.

3.가정과 직장, 일과 삶의 균형은 선진경영 추세입니다.
다행히 요즘은 기업과 정부에서 가족친화적인 경영 프로그램들과 WLB(Work Life Balance) 프로그램들이 도입되는 추세입니다. 서두에서 말한 맥킨지의 1998년 보고서, ‘인재전쟁(War for talent)’에서 이미 WLB 를 핵심인재 확보의 주요 축으로 제시하기도 하였습니다.
더욱이 지금은 개인에게 있어서 전혀 새로운 시대, 즉 커리어시대를 맞이해서 개인경영, 커리어경영이 중요한 문제로 부각하는 때입니다. 적어도 50년 내지 60년을 일해야 하는 시대에 개인의 경영은 가정과 직장의 균형과 조화, 상호 시너지를 통하지 않으면 성공하기 어려운 긴 레이스인 것입니다. (현대산업개발 사보 2007년 5월호에 실린 글)
(c)서형준코치

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-인재전쟁 그 살벌함을 넘어 기업과 인재의 승리를 위해-

모든 것이 빠른 속도로 변하고 있습니다. 경제와 기업환경도 빠르게 변하고 있습니다. 직업세계와노동시장도 빠르게 변화하고 있습니다.
무한경쟁! 우리가 살고 있는 자본주의 시장경제에서 경쟁은 피할 수 없는 섭리로 받아들여집니다. 이 무한경쟁에서 기업들은 살아남고 이기기 위해 ‘인재(人材)’를 필요로 하고, 인재들은 직장에서 살아남고 성공하기 위해 경쟁합니다.
인재가 없어서 인재확보경쟁이 치열한 한편, 일자리 얻기 위한 경쟁 또한 끝이 없습니다. 실업률이라는 숫자놀음을 버리고라도 이 두 상반된 현상은 분명한 모순이자 현실입니다.

바야흐로 인재전쟁(The war for talent)의 시대입니다. 맥킨지컨설팅이 1997년경 만든 이 새로운 개념의 전쟁은 이미 시작되었고, 향후 수십년 동안 일터의 모습을 바꿀 것입니다. 인재가 회사성과의 가장 중요한 동인이며, 인재를 유인.개발.보유할 수 있는 회사의 능력이 미래 회사의 가장 중요한 경쟁우위의 요건이 될 것이라고 합니다.

이 전쟁은 산업시대의 잿더미 위에서 시작되어 정보화시대에 여러 전선에 걸쳐 전개되고 있습니다. 이 전쟁은 ‘0(zero)’의 상태에서 시작하는 동등한 출발은 아님에도 불구하고, 기업과 인재(개인) 각각의 전선에서 산업시대보다는 더 많은 기회를 제공합니다. 물론 이 새로운 전쟁에 준비하지 못한 기업과 인재는 패전기업과 장교.장병이 되고 예비군으로 편성되는 것입니다.

서로 다른 두개의 전선 즉, 인재확보전쟁과 커리어(경력)전쟁은 각기 지속가능한 경쟁력 우위를 점하기 위해서 전략과 전술을 택할 때가 되었습니다. 그때 그때 달라지는 관리와 테크닉을 넘는 필승의 보검을 마련해야 한다는 것입니다.
‘한 명의 천재가 수십 만명을 먹여 살린다’는 말의 세부적 옳고 그름을 떠나 ‘우수인재 확보’는 그 중요성에 반론을 가할 사람이 없습니다. 그러나 한계적인 인재 풀에서 ‘우수인재’, ‘핵심인재’를 찾고 확보하는 데만 급급해서는 계속되는 이 전쟁에서 승리할 수 없습니다.

한편, 좋은 학교와 학력, 외국어점수와 좋은 외모만으로 기나긴 커리어전쟁(취업, 경력관리, 이직 등을 포괄하는 의미의 전쟁)에서 안심하고 버틸 수 있는 것이 아닙니다.

비교적 선진적인 기업들에서는 인재의 중요성을 부각하여 직원을 ‘인적자원(Human Resources)’이라고 부릅니다. 그래서 좋은 자산을 확보하고 유지하려고 많은 노력을 기울입니다. ‘한 명의 천재’ 가 수십 만명을 먹여 살리는 경우도 있겠지만, 무한정 재생산되는 천재가 아닌 까닭에 기업들은 다른 대안을 찾아야 합니다. 더욱이 한 명의 천재가 다른 인재와 잘 협동하지 못한다면 오히려 갈등을 유발하기도 합니다. 또한, 그 천재도 인적 ‘자원’인 까닭에 소모되고 소진되어 감가상각되게 되어 있습니다. 감가상각 되지 않는 것은 무엇일까요?

맥킨지 컨설팅이 ‘인재전쟁(The war for talent)’이라는 연구를 위해 많은 기업의 고위 임원들을 대상으로 그 기업에 입사한 이유, 오랫동안 근무한 이유, 퇴사한 이유 등에 대하여 설문조사를 실시했습니다. 당시 설문조사의 응답자 중 58%는 가치와 기업문화를 가장 중요하다고 답했으며, 50%는 훌륭한 경영, 38%는 새로운 일에 과감하게 도전할 수 있는 자유로운 분위기, 56%는 자유와 자율성을 그 이유로 들었습니다. 반면에 금전적 보상이라고 답한 임원들은 23%, 29%는 실적에 따라 차별화된 보상을 이유로 들었습니다.

무한경쟁의 기업환경과 인재전쟁에서 한 명의 천재를 찾는 무모한 전쟁에 휘말리기 보다, 직원들의 무한한 잠재력을 일깨워 평범한 직원들이 훌륭한 성과를 거두는 기업조직을 구축한 사례들은 이미 나타나고 있습니다. 상식을 뛰어 넘는 훌륭한 성과를 올린 기업들에서는 훌륭한 인재를 확보하고 관리하는 것을 넘어 명확하고 확실한 기업 가치, 핵심 가치실현을 위한 사람중심의 조직전략과 일관성, 경영진의 탁월한 사람중심의 리더십으로 대중적 기적을 낳고 있습니다. 한 사람의 천재가 아닌 ‘평범한 영웅’들을 무수히 길러내고 있는 것입니다.

커리어전쟁은 취업과 경력관리, 이직관리의 모든 면에서 인재로 하여금 승리의 전략을 요구하고 있습니다. 자기진단과 목표의 수립, 열정과 에너지, 해당경력에서의 전문적 능력확보 등으로 격변하는 직업세계에 능동적으로 대처해 나갈 준비를 해야 합니다. 나 자신이 감가상각되지 않는 자원 이상의 가치로 인정받기 위해서, 내가 기업의 중요한 일부로 되기 위해서 스스로를 존엄있는 직업인으로 성숙시켜 나가야 할 때입니다.

이제 기업과 개인 모두가 서로에게 의존하고 서로가 서로의 성공의 바탕과 밑거름이 되는 생산적인 기업과 인재의 패러다임의 전환을 가져와야 할 것입니다. 그래서 우리는 인적 ‘자원’을 넘어 인재가 기업의 핵심가치를 만들고, 경영하고 성과를 누리는 도약을 보고 싶습니다. (커리어매거진, 2005년 5월호에 기고한 글)
Posted by 서형준

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