리더십 분야의 대가인 톰 피터스(Tom Peters)는 대부분의 리더들은 시행 착오를 통해서 배워간다고 이야기한 바 있다. 다시 말해, 리더로 성장하기 위해서는 다소의 실패는 불가피하다는 것이다. 그러나, 문제는 신임 리더가 새로운 자리에 잘 정착하지 못하고 실패하는 경우가 적지 않으며, 이로 인해 기업이 지불해야 하는 비용도 만만치 않다는 점이다. 신임 리더가 조직에 적응하지 못하고 실패할 경우 기업은 리더 연봉의 약 2~2.5배에 달하는 비용을 부담해야 한다고 한다. 여기에는 조직의 생산성 저하나, 사기 저하 등의 요소는 고려되지 않은 것이다. 이런 숨겨진 비용까지 다 고려한다면 리더의 실패로 인해 기업이 감내해야 하는 손실은 실로 엄청난 것이라 하겠다. 그럼에도 불구하고 대다수의 기업들이 리더의 채용이나 승진 과정에서는 많은 주의를 기울이면서도 신임 리더가 새로운 자리에 정착하는 과정에는 소홀한 것이 현실이다. 이하에서는 신임 리더들이 실패하는 원인을 짚어보고, 그 해결책으로 최근 주목을 받고 있는 신임 리더의 조기 정착을 지원하는 ‘온보딩(On-boarding) 프로그램’에 대하여 알아보고자 한다.
< 목 차 >
Ⅰ. 신임 리더의 실패가 증가하고 있다
Ⅱ. 신임 리더, 왜 실패하는가?
Ⅲ. 신임 리더의 실패를 줄이는 온보딩 프로그램
Ⅳ. 맺음말
리더의 중요성은 매우 크다. 리더는 기업이 미래에 나아갈 비전과 경쟁 전략을 세우고 이를 차근차근 실행해 나가는 중심축이기 때문이다. 기업의 지속적 성공을 위해서는 탁월한 역량과 리더십을 보유한 리더들을 안정적으로 확보해야만 한다.
리더의 확보에는 크게 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 방법은 성장 가능성이 높은 인재들을 조기에 발굴, 육성하여 리더로 임명하는 ‘내부 승진’이다. 두 번째 방법은 조직 내부에 적합한 리더 후보가 없을 경우, 외부에서 유능한 리더를 데려오는 ‘외부 영입’이다. 대개의 경우, 기업들은 내부 승진과 외부 영입의 두 가지 방법을 동시에 사용한다. 내부 승진의 경우에는 체계적인 후계자 육성 계획(Succession Plan)을 세워 일찍부터 리더 후보를 육성하면서 지속적으로 리더로서의 성장 가능성을 검증한다. 외부 영입의 경우에는 심층 면접, 심리 테스트, 평판 조회(Reference Check) 등 다양한 기법이 동원된다. 이렇듯 기업들은 탁월한 리더 선발을 위해 최선의 노력을 다한다. 그렇다면 기업들의 이런 노력은 그 기대만큼의 효과를 거두고 있는 것일까?
Ⅰ. 신임 리더의 실패가 증가하고 있다
체계적인 육성과 검증 시스템이 채용이나 승진 과정에서의 실패를 줄이고 보다 나은 양질의 리더를 확보하는데 많은 기여를 하고 있음은 부인할 수 없는 사실이다. 그러나, 최근의 여러 연구 결과를 살펴보면 이것만으로는 충분치 않다는 지적들이 나오고 있다.
남캘리포니아 대학(University of Southern California)의 제이 콩거(Jay Conger) 교수는 “실패한 리더와 성공한 리더를 비교해 보면, 양쪽 모두 지금까지 성공적인 경력들을 쌓아 왔고, 개인적인 역량이나 열정 등에 있어서는 큰 차이가 없다”고 말한다. 즉, 인재 검증 시스템만으로는 리더의 성공을 보장할 수 없다는 것이다. 실제로 리더십 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)가 미국 기업을 대상으로 실시한 조사 결과(1997년)를 보면, 신임 리더 중 50%가 3년 이내에 실패한다고 한다. 특히 외부에서 영입한 신임 리더의 경우에는 그 실패 확률이 더 높은 것으로 나타나고 있다. 예컨대 임원 코칭 전문가인 댄 시암파(Dan Ciampa) 박사는 외부에서 영입 리더 중 약 64%가 자신의 업무에서 제대로 성과를 내지 못하고 있다는 충격적인 연구 결과를 제시하기도 했다. 더욱 안타까운 점은 구성원들 역시 리더의 역할 수행에 대해 부정적인 평가를 하고 있다는 점이다. 글로벌 인재 전문 컨설팅 회사인 DDI(Development Dimensions International)의 설문 조사(2001년)를 보면, ‘당신의 상사는 제대로 역할을 수행하고 있습니까?’라는 질문에 응답자의 2/3 이상이 ‘실패할 조짐이 보인다’고 응답한 것으로 나타났다.
이런 연구 결과를 종합해 보면, 많은 기업들이 리더의 발굴이나 영입에는 상당한 관심을 기울인 반면, 정작 리더로 보임된 이후에는 이들이 새로운 자리에 잘 적응하고 성과를 낼 수 있도록 지원하는 면에서는 상대적으로 소홀했음을 알 수 있다. 실패하는 리더에 대해 많은 연구를 한 모건 맥콜(Morgan McCall) 교수는 “우수 인재를 발굴하여 조기 승진(Fast Track)시키는 데에만 관심을 둔 결과, 아직 준비가 덜 된 사람들이 리더로 승진하여 실패하는 경우가 많다”며 인재의 조기 발굴 및 승진에 집착하는 기업들의 관행에 대해 쓴 소리를 한 바 있다. 역량과 자질 있는 인재를 찾아내고 키우는 것도 중요하지만, 이들이 리더로써 제 역할을 다할 수 있는 여건을 조성하는 것을 간과해서는 안 된다. 리더 보임 후의 ‘사후 관리’도 중요하다는 의미다.
Ⅱ. 신임 리더, 왜 실패하는가?
본 고에서는 신임 리더들의 실패를 줄이고 제 역할을 충실히 수행하여 성과를 내도록 하기 위해서는 무엇이 필요한가를 살펴보고자 한다. 이에 앞서 먼저 한 가지 살펴볼 것이 있다. 해결책을 찾기 위해서는 ‘탁월한 역량을 가지고 있음에도 불구하고 신임 리더들이 왜 실패하는가’를 명확히 알아야 한다. 신임 리더가 실패하는 원인은 크게 5가지로 정리해 볼 수 있다.
1. 역할의 복잡성 증가
신임 리더들을 실패하게 만드는 첫 번째 원인은 역할의 복잡성 증가이다. 먼저 일반 구성원으로 일하는 것과 리더로 일하는 것에는 큰 차이가 있다(<그림 1> 참조). 일반 구성원들의 역할은 상사로부터 지시 받은 업무를 수행하며, 리더로부터 이에 필요한 업무 수행 방식에 있어서도 많은 도움을 받을 수 있다. 그러나, 리더는 본인의 휘하에 있는 여러 구성원들에게 다양한 업무를 적절히 배분하고, 이들이 성과를 창출할 수 있도록 적합한 업무 수행 방식을 조언해 주어야 한다. 어찌 보면 리더는 하나의 일을 자신이 직접 수행하는 것 보다 복잡한 역할을 수행해야 하는 것이다.
(그림1) 리더로의 승진이 가져오는 변화
이러한 역할의 복잡성은 조직의 상층부로 갈수록 더 커지게 된다. 상위 리더로 승진을 거듭할수록 업무를 수행하는 과정에서 고려해야 할 경영 변수의 수도 크게 증가하게 된다. 또한 리더가 역할을 제대로 수행하지 못하고 실패할 경우, 조직에 미치는 파급 효과 역시 상위 리더로 갈수록 커지게 된다. 결국 역할의 복잡성은 종종 신임 리더에게 과도한 스트레스를 주게 되며, 이를 슬기롭게 해결하지 못할 경우 리더십 실패로 이어지게 되는 것이다.
2. 기대 역할의 불확실성
신임 리더들이 겪고 있는 또 다른 어려움은 역할의 복잡성은 증가한 반면, 자신에게 무엇을 기대하고 있는가의 불확실성은 줄어들지 않고 오히려 높아진다는 점이다. 신임 리더의 상사나 부하 직원들은 신임 리더가 무엇을 해야 할지를 잘 알고 있을 것이라 기대하는 경향이 있다. 그러나, 대다수의 신임 리더들은 회사나 상사, 그리고 부하 직원이 자신에게 무엇을 기대하고 있는지를 명확히 파악하지 못하고 있다고 한다. DDI의 2007년 조사 결과에 의하면 자신에게 기대하는 역할의 불확실성으로 인해 어려움을 겪고 있는 신임 리더들이 55.5%나 되는 것으로 나타났다(<그림 2> 참조). 자신이 해야 할 일이 무엇인지 명확하게 알지 못한다면 실패 가능성이 높아지는 것은 당연한 결과이다. 리더십 전문 컨설팅 회사인 맨체스터 컨설팅(Manchester Consulting)의 조사에 의하면, 회사나 자신의 상사가 신임 리더인 본인에게 무엇을 기대하고 있는지를 명확히 알지 못하여 실패하는 경우가 22%나 된다고 한다.
3. 과거 성공 방식에의 집착
모건 맥콜 교수는 리더의 과거 성공 경험이 오히려 실패의 원인이 되기도 한다고 지적한다. 예를 들어, ‘회사는 내가 지금까지 성공해 온 방식을 원한다’고 생각하는 것이다. 그러나, 경영 환경의 변화는 리더들에게 항상 새로운 방식을 요구하고 있기 때문에 기존의 성공 공식이 새로운 자리에서도 100% 적용될 수 있다고 생각해서는 안 된다. 리더십 전문 컨설팅 회사인 시스템즈(Systems)의 CEO, 리타 프리츠(Rita Fritz)는 신임 리더들은 종종 자신의 강점에 지나치게 의존하는 경향을 보인다고 말한다. 프리츠는 이를 ‘편안한 담요(Comfort Blanket)’라고 표현한다. 편안한 담요는 그 자체로 나쁜 것은 아니다. 신임 리더가 편안함을 느끼는 분야는 바로 본인이 강점을 가진 분야이기 때문이다. 그러나, 신임 리더가 자칫 이 편안함의 유혹에 빠질 경우, 새로운 자리가 요구하는 역할을 회피하거나, 새로운 성과 창출 공식을 만들어야 함에도 불구하고 기존 방식만 고집하게 될 우려가 있기 때문에 주의를 기울여야 한다.
4. 상사, 동료, 부하와의 관계 형성 실패
조직에서 일한다는 것은 나 이외의 타인과의 협력이 필요함을 의미한다. 부임 초기에 상사, 동료, 부하 등과 우호적인 관계를 형성하는 것은 신임 리더의 성공에 있어 매우 중요하다. 그러나, 유감스럽게도 이런 네트워크 구축은 신임 리더들이 어려움을 호소하는 부분이기도 하다. DDI의 최근 조사 결과(2007년)를 살펴보면, 신임 리더들이 고민하고 있는 대부분의 이슈는 리더 본인의 문제라기 보다는 회사나 타인과 관련된 것임을 알 수 있다(<그림 2> 참조). 신임
여기서 주목해야 할 것은 상위 리더일수록 이런 관계 형성의 중요성은 더욱 높아진다는 점이다. 리더로서 성공하기 위해서는 개인적 재능보다는 사람들을 설득하고 영향력을 행사하는 능력이 더 중요해진다. 리더들은 타 부서와의 협력을 통해 업무를 수행해야 할 경우 그 조정자의 역할을 수행해야 한다. 경우에 따라서는 자신의 담당 조직의 목표 달성에 필요한 경영 자원(인력, 자금 등)을 확보하기 위해 타 부서와 경쟁하거나 CEO 등 상위 경영진을 설득하는 등 일종의 정치 활동(Political Behavior)도 수행하여야 한다. 그러나, 신임 리더들 중 상당수는 이런 정치적 활동을 일종의 비윤리적인 행위로 여겨 배척하곤 한다. 설사 그렇지 않은 신임 리더라 하더라도 이에 익숙해지는 데는 오랜 시간이 걸리기 마련이다.
5. 피드백의 부재
새로운 자리에 부임한 신임 리더들은 이런 저런 실수를 저지르면서 그 역할에 적응해간다. 그러나, 사소한 실수의 반복으로 인해 자신감을 상실하거나, 감당하지 못할 큰 실패를 저질러 중도에 하차하는 신임 리더들이 적지 않다. 이를 예방하기 위해서는 적절한 시점에 신임 리더의 실수에 대해 피드백이 주어져야 한다.
이런 위험은 상위 리더로 갈수록 증가한다. 모건 맥콜 교수는 “임원급 리더는 이미 ‘완성된 존재’라고 생각하기 때문에 피드백이 주어지는 경우가 적다. 피드백이 주어진다 하더라도 직접적인 방식이 아닌 간접적인 은유 등을 통해 전달된다”고 지적한다. 결국 리더는 자신이 실수를 저지르고 있는지를 알아차리지 못하게 되는 것이다.
리더들 역시 피드백을 구하는 것은 자신의 역량이 부족한 것을 시인하는 것이라고 생각하기 때문에 적극적으로 피드백을 요구하지 않는 것도 피드백 부족의 한 원인이다.
지금까지 신임 리더를 실패로 이끄는 주요 원인을 살펴 보았다. 신임 리더의 실패를 줄이기 위해서는 체계적인 육성, 엄밀한 선발 과정에 덧붙여 신임 리더가 새로운 역할에 적응할 수 있도록 지원해주는 노력도 필요하다. 이하에서는 신임 리더들의 조직 적응을 지원하는 ‘온보딩(On-boarding) 프로그램’에 대해 보다 자세히 알아본다.
III. 신임 리더의 실패를 줄이는 온보딩 프로그램
많은 기업들이 ‘리더십 오리엔테이션’과 같은 교육 프로그램을 통해 신임 리더의 조직 적응을 지원하고 있다. 그러나, 그 효과는 그리 크지 않은 것으로 보인다. 세계적인 인재 서치 펌인 콘페리(Korn Ferry)가 지난 해 6월 글로벌 기업의 임원들을 대상으로 조사한 결과를 보면, ‘회사의 리더십 오리엔테이션 교육이 실제 리더로서 업무를 수행함에 있어 도움이 되었다’라고 응답한 사람은 30%에 불과했다.
리더십 전문 컨설팅사인 에곤 젠더(Egon Zehnder)사의 애나 문(Anna Munn) 이사는 “많은 기업들이 나름의 리더십 오리엔테이션 프로그램을 갖추고 있다고는 하지만, 그 실체를 들여다보면 짧게는 1~2시간, 길어도 1~2일 정도의 강의실 교육에 불과하다”고 지적한다. 교육의 내용도 인사 방침, 법적 이슈, 행정적인 것들에 관한 것들에 치우쳐있어 실제 리더로서의 업무를 수행하는데 필요한 스킬이나 지식은 빠져 있는 경우가 대부분이라는 것이다. 이런 현실을 극복하기 위해 최근 기업들이 관심을 보이고 있는 것이 바로 온보딩 프로그램이다.
1. 온보딩 프로그램이란?
온보딩 프로그램이란 신임 리더가 부임 초기에 효과적으로 보임된 자리와 역할에 적응할 수 있도록 회사 차원에서 종합적인 지원을 하는 리더십 지원 프로그램을 말한다. GE, 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson), 뱅크 오브 아메리카(Bank of America) 등 많은 선진 기업들이 온보딩 프로그램을 운영하고 있다.
온보딩 프로그램은 기존의 리더 오리엔테이션과는 다소 차이가 있다. 첫째, 리더 오리엔테이션 프로그램은 중간 관리자급을 대상으로 한다. 반면, 온보딩 프로그램의 주요 대상은 경영진을 비롯한 상위 리더들이다. 둘째, 리더 오리엔테이션은 대개 1회성 교육으로 그친다. 온보딩 프로그램은 최소 3개월 내지 최대 1년 이상의 기간 동안 이루어진다. 마지막으로 리더 오리엔테이션은 기업의 역사, 문화, 사업 현황 등의 정보 제공 수준에 그치는 반면, 온보딩 프로그램은 신임 리더가 알아야 할 기본적인 정보 지원은 물론, 부임 초기에 반드시 처리해야 할 주요 이슈의 선정 및 실행 지원, 주요 이해 관계자와의 네트워크 구축 지원, 정착 정도의 중간 점검(Check-in), 지속적인 코칭 등을 포함하고 있다(<그림 3> 참조).
(그림3) 온보딩 프로그램 예(Bank of America의 경우)
2. 기대 효과
신임 리더에게 가장 힘든 시기는 부임한 첫 해라고 한다. 온보딩 프로그램의 일차적 목적은 신임 리더의 실패 가능성이 높은 부임 초기에 다양한 지원 활동을 통해 리더의 실패를 예방하는 것이다. 온보딩 프로그램의 또 다른 목적은 신임 리더가 조직에 정착하는 데까지 걸리는 시간을 줄이는 것이다. 하버드 대학(Harvard Business School)의 마이클 왓킨슨(Michael Watkins) 교수는 새로운 리더가 부임하면 처음 3개월 간은 조직의 가치가 오히려 감소한다는 흥미로운 조사 결과를 발표한 바 있다. 최소 3개월 정도의 시간이 지나야 신임 리더의 조직에 대한 이해와 적응력이 높아지면서 조직의 가치를 증진시키는데 기여하게 된다는 것이다. 왓킨슨 교수는 “최소한 6개월은 지나야 신임 리더의 순수 조직 기여도가 0을 넘어서게 된다”고 말한다(<그림 4> 참조). 다시 말해, 신임 리더의 조직 적응 기간을 줄이는 것이 조직의 성과 향상에 큰 보탬이 된다는 것을 알 수 있다.
(그림4) 신임 리더의 손익 분기점
이하에서는 온보딩 프로그램을 효과적으로 구축하고 운영하기 위한 주요 성공 포인트를 구체적으로 살펴본다.
3. 온보딩 프로그램 성공 포인트
신임 리더에게 기대하는 바를 명확히 전달하라
리더십 연구가인 고든 아들러(Gordon Adler)는 효과적인 리더 육성은 5단계 정도로 구성되며 전혀 복잡하지 않다고 말한다. 첫째, 실적에 대한 기대값을 정의한다. 둘째, 기대값을 리더에게 명확히 전달한다. 셋째, 교육 등을 통해 성과 창출에 필요한 지식, 역량을 개발한다. 넷째, 기대값 대비 실적을 평가한다. 마지막으로, 달성 정도에 따라 보상하고, 부족한 부분을 지원하는 5단계가 그것이다. 그러나, 앞서도 언급하였듯이 많은 기업들은 신임 리더가 자신에게 기대되는 역할을 잘 알 것이라 가정하여 이를 중요하지 않게 여기는 경향이 있다. 그 결과 신임 리더들은 새로운 조직에서 무엇을 하여야 할 지 몰라 헤매게 된다. 신임 리더의 초기 혼란을 예방하기 위해서는 신임 리더들에게 명확한 기대 역할을 설정해 주어야 한다. 일례로 뱅크 오브 아메리카는 신임 리더 부임 첫 주에 ‘온보딩 계획서(On-boarding Plan)’을 수립한다. 이 계획서에는 부임 시점부터 6개월 후까지 신임 리더가 해야 할 일들의 우선 순위와 일정이 포함된다. 또한, 상위 리더, 동료 리더, 전문 코치 등과의 미팅을 통해 회사가 신임 리더에게 기대하는 바가 무엇인가를 정확하게 전달하고자 노력하고 있다.
적시에 필요한 정보를 제공하라
둘째, 신임 리더가 필요로 하는 각종 정보를 시의 적절하게 제공해야 한다. 특히 외부에서 영입된 리더의 경우에는 회사의 기본적인 정책, 업무 규정 등도 제대로 알지 못한 상태에서 일을 시작하게 되는 경우가 적지 않다. 내부에서 승진한 리더들도 마찬가지다. 흔히, 내부에서 성장해왔기 때문에 당연히 이런 정보에 대해 이미 잘 알고 있을 것이라 생각한다. 그러나, 이들이 알고 있는 지식은 극히 제한적인 것들에 불과할 가능성이 많음을 간과해서는 안 된다. 경영진과 같은 고위 리더로 그 지위가 올라갈수록 기존과는 다른 차원의 정보를 필요로 한다. 중간 관리자급의 리더는 자신의 업무 분야와 자신의 담당 조직에 관한 정보만으로도 충분하지만, 경영진과 같은 고위 리더가 되면 담당해야 할 업무와 조직이 대폭 늘어나게 된다. 이에 더하여 실무를 수행하기 보다는 전략적인 차원의 의사 결정을 내리는 업무가 증가하기 때문에 이를 위한 다양한 정보도 필요로 하게 된다.
건강 관리 서비스 기업인 블루 크로스 블루 쉴드(Blue Cross Blue Shield)의 경우, E-HR 시스템을 통해 신임 리더들에게 회사의 사업 목표 및 주요 계획, 조직도와 주요 이해 관계자 목록, 핵심 프로젝트의 진행 상황 등의 정보를 제공하고 있다. 동사의 인사 담당자인 스티브 카푸치오(Steve Capuccio)는 핵심 정보 제공을 통해 신임 리더, 특히 외부 영입 리더들의 조직 적응 시간을 대폭 줄일 수 있었다고 말한다.
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines) 역시 2001년부터 신임 리더들에게 ‘서바이벌 가이드(On the Job Survival Guide)’를 제공하고 있다. 이 가이드 북은 온라인을 통해 제공되며 각 포지션에 따라서 신규 관리자가 어떠한 책임을 가지는지, 업무를 수행하면서 필요한 자원을 어디서 얻을 수 있는지, 업무를 수행하면서 주의해야 할 문제들은 무엇인지 등에 대해 소개하고 있다. 온라인을 통한 정보 제공은 자칫 신임 리더가 너무 늦게 교육을 받게 되는 불상사도 예방하는 부수적인 효과도 가지고 있다.
리더들간의 긴밀한 네트워크 구축을 지원하라
소위 인맥이라고도 말해지는 네트워크는 리더의 성공에 매우 중요한 요소이다. 직속 상사나 동료와의 관계가 어떻게 형성되느냐에 따라 리더의 성공과 실패가 달라지기도 한다. 대부분의 기업들은 신임 리더들을 한 강의실에 모아두고 교육을 실시하면 과정에서 자연스럽게 이들 간에 네트워크가 형성될 것이라고 생각한다. 그러나, 이런 기대를 충족시키는 리더들은 극히 일부에 불과한 것이 현실이다. 이에 대해 포틀랜드 대학(Portland State University)의 탈야 바우어(Talya Bauer) 교수는 “외향적인 성격의 소유자는 스스로 주변 이해 관계자와 네트워크를 구축하지만, 내성적 성격의 소유자는 그렇지 못하다”라고 말한다. 즉, 보다 적극적으로 조직 차원에서 네트워크 형성을 지원할 필요가 있다는 것이다. 특히, 외부에서 영입된 리더의 경우에는 더더욱 조직의 지원이 절실하다. 외부에서 온 사람에 대한 배타적인 분위기가 형성되기도 하기 때문이다.
리더의 성공에 있어 동료나 상사와의 관계 형성이 중요함을 잘 인식하고 있는 회사들은 신임 리더의 온보딩 과정에 반드시 인적 네트워크 구축을 위한 지식/스킬 교육을 포함시키고 있다. 일례로 중장비 제조업체인 캐터필러(Caterpillar)는 신임 리더들을 대상으로 동료, 부하 등과의 관계 형성에 필요한 지식이나 스킬은 물론 직속 상사와의 관계 관리(Managing Upward)에 대해서도 교육을 실시하고 있다. 또한, 단순한 강의에서 멈추는 것이 아니라 상위 경영진 중 한 명이 교육장을 방문하여 실제 상황처럼 연습을 해보는 기회도 제공하고 있다.
쉘(Shell) 역시 신임 리더들의 네트워크 구축을 지원하기 위해 입사 및 승진 6개월 이내에 반드시 온보딩 워크샵에 참석하도록 하고 있다. 전세계의 신임 리더들을 한 자리에 모으는 이 워크샵은 신임 리더들간의 대면 접촉을 통한 네트워크 형성의 기회가 된다. 아울러 참석자들이 모두 신임 리더로써 비슷한 고민을 가지고 있기 때문에 상호간의 경험 공유 및 정보 교환을 통해 성공적인 정착을 위한 교훈을 얻는 등 부수적인 효과도 거두고 있다고 한다.
주기적으로 피드백과 코칭을 제공하라
신임 리더들은 자신에게 부정적인 평가가 내려질 것을 우려하여 적극적으로 피드백을 구하지 않는 경향이 있다. 그러나, 적시에 주어지는 피드백은 신임 리더의 실패를 줄이는데 있어 매우 중요한 역할을 한다.
GE의 경우, 신임 리더들이 편안하게 피드백을 구할 수 있도록 신임 리더와 직속 상사간 ‘벌칙 없는 논의 시간(Penalty Free Assimilation Session)’을 갖도록 하고 있다. 이 미팅에서는 어떠한 말을 하더라도 그로 인한 불이익이 없을 것임을 회사에서 보장하는 것이다. 신임 리더들은 평소 쉽게 이야기할 수 없었던 고민거리나 질문 등을 자유롭게 말하고 이에 대한 피드백을 구하도록 하기 위함이다. 직속 상사 역시 솔직한 피드백을 제공함으로써 신임 리더의 조직 적응을 돕는다.
외부 전문 코치를 활용하여 신임 리더의 조직 적응을 지원하는 기업도 적지 않다. 애질런트 테크놀로지(Agilent Technology)의 경우 AON 컨설팅의 전문 코치를 활용하고 있다. 전문 코치는 신임 리더가 조직에 어떻게 적응해가고 있는지를 매달, 그리고 분기별로 점검을 한다. 부임 5개월째가 되면 적응도에 따라서 추가적인 코칭 필요 여부를 결정하게 되고, 별다른 문제가 없다면 6개월째에 코칭은 종료가 된다.
피드백이나 코칭에서 한가지 주의할 점은 처음으로 리더로 승진한 젊은 인재나 상위 경영진들은 자신들에 대한 비판을 듣는데 익숙하지 않다는 것이다. 탁월한 역량을 바탕으로 성공을 거듭해온 젊은 리더나 상위 경영진들은 그 전까지 부정적인 피드백을 들어본 경험이 적다. 또한 자신들이 지금까지 성공해온 방식에 대한 자부심이 강하기 마련이다. 그 결과 이들은 자신들에 주어지는 부정적인 피드백을 신뢰하지 않는 경향이 있다. 이 경우에는 직속 상사나 전문 코치 등 1인의 피드백보다는 360도 피드백이 효과적이다. 상사, 동료, 전문 코치 등 다양한 원천으로부터 같은 메시지가 반복적으로 나온다면 이를 무시하기가 쉽지 않기 때문이다.
무엇보다 직속 상사의 지원이 중요하다
마지막으로 온보딩 프로그램의 성공적 구축과 실행을 위해서는 무엇보다 직속 상사의 역할이 중요함을 명심해야 한다. 신임 리더의 조직 적응에 무관심한 상사 역시 신임 리더 실패에 주요한 원인 중 하나이기 때문이다.
직속 상사는 신임 리더의 조직 적응 과정을 옆에서 지켜볼 수 있기 때문에 문제의 조짐이 보이면 즉시 개입하여 더 큰 문제로 확산되는 것을 예방해줄 수 있다. 여기에서 한 가지 주의할 점은 직속 상사라 하더라도 문제가 나타날 소지가 보일 때마다 개입하여 코칭을 하는 것은 현실적으로 불가능하며, 이런 방식은 그다지 바람직하지도 않다는 점이다. 자칫 상사가 신임 리더를 신뢰하지 못하는 듯한 인상을 줌으로써 둘 사이의 관계에 부정적인 영향을 줄 수 있기 때문이다. 따라서, 상사는 신임 리더가 겪게 되는 전형적인 문제들의 유형에 대해서 미리 알아둘 필요가 있다. 이를 바탕으로 사전에 예측을 하여 심각한 문제가 발생하기 전에 적절한 시점에 코칭을 하는 것이 바람직하다.
상위 리더가 코칭을 함에 있어 한 가지 더 유의해야 할 점은 신임 리더를 자신의 스타일에 맞추어 따라오도록 하는 것이다. 특히, 외부 영입 리더의 경우 새롭게 합류한 조직의 문화 등을 알지 못하기 때문에 초기 정착 과정에서 상사에 대한 의존도가 높다. 자칫 이들을 기존의 스타일로 뜯어 고치려고 할 경우, 영입 리더의 제 역량이 제대로 발휘되지 못할 우려가 있다. 더구나, 외부 영입의 목적이 조직에 새로운 바람을 불러 일으키려고 한 경우라면 더더욱 주의를 기울여야 할 것이다.
Ⅳ. 맺음말
‘대부분의 리더들은 시행 착오를 통해서 배워간다’는 리더십 분야의 대가인 톰 피터스(Tom Peters)의 말처럼 신임 리더가 범하는 실수는 리더로서 성장해가는 과정에서 자연스럽게 나타나는 현상이다. 그러나, 이런 실수를 극복하지 못하고 신임 리더가 실패하게 된다면 기업으로서는 엄청난 손실을 입게 된다. 회사 차원에서 체계적인 온보딩 프로그램을 수립하여 운영할 경우, 새로운 리더가 제 역량을 충분히 발휘할 수 있기까지 걸리는 시간이 대폭 감소됨은 물론 이들의 조직 내에서의 성공 가능성도 높일 수 있음을 명심해야 할 것이다.
<참고 문헌>
AON Consulting, “Best Practices in Executive Onboarding: Accelerating Executive Success”, 2005.
DDI, “Succession Planning Overview”, 2005.
DDI, “Leaders in Transition”, 2007.
Jay Conger, “Slip Sliding Away: How and Why Executives Derail”, 2006, Executive Derailment Teleconference.
Michael Watkins, 「The First 90 Days」, 2004, Harvard Business School Press.
Talya Bauer, “On-boarding Newcomers into an Organization”, 2006, SHRM.
(LGERI, 2008. 3. 19. 한상엽)
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