인재 육성에 있어 일을 통한 육성이 가장 좋은 방법임을 모르는 기업은 없다. 그러기에 많은 기업들이 일을 통한 인재 육성을 표방하고 있다. 그러나, 실제로 일을 통한 인재 육성을 잘하는 기업은 그리 많지 않아 보인다. 일을 통해 육성한다고는 하지만 그 실상은 그저 일을 맡겨두고 방임하는 것에 그치는 경우가 대부분이다. 이러한 근본 원인은 인재 육성에 대해 잘못된 통념을 가지고 있기 때문이다. '인재 육성의 책임자는 HR이다', '전문가가 되려면 한 우물을 파야 한다' 등이 그 대표적인 고정 관념이다. 인재 육성이 제대로 이루어지기 위해서는 먼저 이런 잘못된 고정 관념에서 벗어나야 한다. 인재 육성을 가로막는 조직 내의 고정 관념에는 어떤 것들이 있고, 이를 어떻게 극복해야 할 지에 대해 살펴보도록 한다. 
  
  
< 목 차 > 
  
Ⅰ. 인재 육성은 일을 통해서 
Ⅱ. 잘못된 고정 관념들과 극복 방안 
Ⅲ. 실행 의지를 보여야 할 때
 
  
  
Ⅰ. 인재 육성은 일을 통해서  
  
 
영어로 전문가를 뜻하는 ‘Expert’란 단어는 라틴어의 ‘시도하다, 실험하다’를 의미하는 ‘Experiri’가 변해서 만들어진 단어이다. 전문가가 되기 위해서는 수 많은 시도와 실험을 통해 얻어지는 지식과 지혜가 필수적이란 얘기다. 이것이 인재 육성에 대해 연구하는 수많은 연구자들이 현장의 업무 수행 과정 속에서의 학습이 가장 중요하다고 강조하는 이유다. 일례로 ‘Deep Smart(역서 명: 비즈니스 내공 9단)’의 저자인 도로시 레오나르드는 “리더의 성공에 있어서 가장 중요한 요소인 ‘통찰력 있는 지혜로움(Deep Smart)’은 독서나 교육을 통해서는 얻을 수 없다. 오로지 경험을 통해서만 얻어질 수 있다”고 말한다. 통찰력의 가장 본질적인 요소는 암묵적 지식(Tacit Knowledge)인데, 이는 실제로 업무를 수행하면서 자연스럽게 습득되는 경험을 토대로 만들어지기 때문이다.  
 
이는 기업 현장에서의 인재 육성이나 리더십 개발에도 그대로 적용된다. 대부분의 기업들이 일과 경험을 통한 육성을 자사의 리더십 개발과 핵심 인재 육성 방안으로 내세우는 것도 이를 잘 알고 있기 때문이다. 대표적으로 시스코사의 경우 자사의 인재 육성의 기본 원칙으로 ‘3E Development Framework’를 내세우고 있다. 이 중 가장 중요한 것은 두 번째 E에 해당하는 경험(Experience)을 통한 육성으로 70%를 차지하고 있다. 더불어, 세 번째 E에 해당하는 노출(Exposure) 역시 업무 수행 과정 속에서 주어지는 리더의 코칭/멘토링 등에 해당하는 것이다. 이를 놓고 볼 때, 사실상 시스코사의 인재 육성 활동의 90%는 일을 통해 이루어지는 것이라고 봐도 무방할 것이다(<그림 1> 참조).   

 
그런데, 일을 통한 인재 육성은 말처럼 쉬운 일이 아닌 듯하다. 일을 통한 육성을 표방하지만, 실제의 모습은 그저 ‘알아서 해라’는 식으로 방임해둔 것에 가까운 것이 현실이다. 이런 모습이 나타나고 있는 근본 원인은 일을 통한 육성이란 것에 대해 우리가 잘못된 고정 관념을 갖고 있기 때문이다.  
  
 
Ⅱ. 잘못된 고정 관념들과 극복 방안 
  
 
‘생각이 바뀌면 행동이 바뀐다’는 말처럼 일을 통한 육성이 제대로 이루어지려면 인재 육성에 대한 기본 생각부터 바꿀 필요가 있다. 회사 안의 어떤 규정집에도 ‘이렇게 해야만 한다’라고 적혀 있지는 않지만 은연중에 ‘당연히 그래야 한다’라고 생각하고 있는 고정 관념을 깨지 않고서는 일을 통한 육성이 제대로 이루어질 수 없을 것이다. 이하에서는 우리 기업의 현장에서 흔히 볼 수 있는 6가지 고정 관념을 하나씩 살펴 본다. 
 
고정 관념 1 : 인재 육성의 책임자는 HR이다  
 
가장 대표적인 고정 관념 중 하나는 인재 육성에 대한 모든 책임을 HR 부서가 져야 한다고 생각하는 것이다. 연말마다 이루어지는 회사의 성과 리뷰 미팅을 한번 상상해 보라. 의례 나오는 말 가운데 하나가 바로 실패하거나 성과가 저조한 사업에 대한 원인의 하나로 ‘인재가 제대로 육성되지 못해서’라는 것이다. 물론 틀린 분석은 아닌 경우가 대부분이다. 문제는 그 다음 단계이다. 인재를 육성하지 못한 것에 대한 질책은 자연스럽게 HR 부서로 향한다. 그러나, 이러한 인식이 바뀌지 않는 한 인재 육성은 더 어려워지고 또 다시 사람이 없어서 사업이 실패했다는 반성이 되풀이될 뿐이다.  
 
예를 들어, 경쟁사보다 앞서서 신기술을 개발해야 하는데 R&D 부문 구성원들의 역량 수준이 부족해서, 즉, 인재가 육성되지 못해서 실패했다고 가정해보자. HR 부서에서 R&D 인재 육성을 위해 할 수 있는 것이 무엇일까? HR 부서원들이 연구 인력을 대상으로 첨단 기술 동향을 가르칠 수 있을까? 아니면, 눈 앞의 연구 과제를 풀어갈 작은 힌트라도 줄 수 있을까? 그렇지 않다는 것에는 누구나 동의할 것이다. 사실, HR이 연구 인력 육성을 위해 할 수 있는 역할에는 한계가 있다. 특히나 일을 통한 인재 육성에는 더욱 그러하다. R&D 인재 육성은 R&D 부문의 리더나 선배들의 역할과 책임이 더 크다 하겠다. 비단 R&D 뿐만 아니라 모든 영역에 있어서 마찬가지다.    
 
인재 육성에 있어서 HR이 할 수 있는 역할은 인재 육성을 위한 전체적인 그림을 그리고 이에 필요한 제도나 시스템과 같은 외형적인 틀을 짜는 것이다. 그리고 이를 통해 인재 육성이 활성화되도록 돕는 것이다. 다시 말해 HR이 인재 육성을 위한 기본 토양을 만든다면, 그 틀 안에서 실질적으로 인재를 육성하는 책임자는 일선 리더가 되어야 한다는 말이다. 따라서, 일선 현장의 리더들이 사람을 키우는데 무관심하면 인재 육성은 이루어질 수 없다. 맥킨지 컨설팅의 2006년 조사 결과는 이를 여실히 보여준다. 29개 기업의 경영진과 HR 담당자를 대상으로 인터뷰를 실시하여 도출한 인재 관리가 제대로 이루어지지 못하는 원인의 상위 8개 요인 중 7개 요인이 리더들과 관련된 것이었다(<그림 2> 참조). 비단 일을 통한 육성뿐 아니라, 인재
육성에 있어서 리더들의 역할과 책임이 절대적으로 중요하다는 의미다.  

 
따라서 기업이 일을 통한 인재 육성에 성공하고자 한다면 일선 리더들이 인재 육성에 대해 많은 관심을 가지고 노력을 할 수 있도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 인재를 키우고자 노력하는 리더들이 인정받고 우대되는 조직 분위기를 조성해야 한다. 그러나, 유감스럽게도 대개의 경우는 이와는 반대의 모습이다. 파이낸셜 타임즈에 의해 뛰어난 경영 사상가 중 하나로 꼽혔던 데이비드 마이스터는 “많은 경우 사람에게 관심을 쏟는 인재 육성형(People Oriented) 리더들은 성과 지향적(Businesslike)이지 못하다는 이유로 조직에서 높은 자리로 올라가지 못한다”라고 지적한 적이 있다. 이 말처럼 인재 육성을 위해 노력하는 리더들이 조직에서 살아 남기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 사람을 못 키웠다고 경영진으로부터 야단을 맞는 경우는 없지만, 사업 성과를 못 내면 100% 야단을 맞게 되는 문화에서 누가 사람을 키우는데 신경을 쓰겠는가? 
 
그래서 일부 기업들은 일선 리더들의 인재 육성에 대한 책임감을 제고하기 위한 방법으로 리더들의 성과 평가에 인재 육성 성과를 반영하기도 한다. 예를 들어 몬산토사는 리더들의 인센티브 중 50%는 리더 본인의 자기 개발과 팀원의 육성 성과에 의해 지급되도록 하고 있다. 펩시콜라사의 경우는 이보다 한 발 더 나아가 사업 성과와 별개로 육성 성과를 평가하는 ‘이중 평가(Dual Performance Rating)’를 실시하고 있다. 그리고 이 평가 결과는 보너스는 물론 기본급 인상에도 반영된다고 한다(<그림 3> 참조).  

 
고정 관념 2 : 인재를 육성할 시스템이 없는 것이 문제다 
 
인재의 중요성에 대한 인식이 확산되면서 기업들이 가장 많은 노력을 기울였던 것 가운데 하나는 인재 육성 시스템과 제도를 갖추는 것이었다. 이런 노력은 어느 정도 성과를 거둔 것으로 보인다. 그러나, 그 중에는 많은 비용을 들여서 도입했지만 유명무실해져 버린 것들도 적지 않은 듯 하다. 다양한 강의실 교육 프로그램을 만들어 제공하는 것도 인재 육성을 위해 많이 활용되는 방법이지만, 기대만큼의 효과는 거두지 못하고 있다는 것이 일반적인 평가이다. GE의 육성 담담 임원이었던 노엘 티치 역시 강의실 교육은 대개의 경우 지적 유희(Intellectual Entertainment)에 그칠 뿐이라고 혹평하기도 했다.  
 
이러한 문제점을 인식한 기업들은 하나같이 인재 육성에 있어 가장 효과적인 방법은 ‘일을 통한 육성’이라고 말하고 있다. 그러나, 말과 행동이 반드시 일치하지는 않는 것처럼 여전히 인재 육성을 논할 때에는 제도와 시스템의 도입이 먼저 언급이 되고 있다. 그 이유는 무엇일까? 제도나 시스템의 도입은 매우 구체적인 것들이기에 눈에 잘 보인다. 예를 들어, ‘올해 CDP(Career Development Plan) 프로젝트를 위해 얼마의 예산이 필요하다’라는 식의 예산 계획을 수립하기도 용이하고, ‘강의실 교육에 몇 명이 참여했다’ 혹은 ‘전 구성원 중 00%가 CDP를 수립했다’ 등으로 성과를 측정하기도 쉽다. 반면, 일을 통한 육성은 계획을 수립하기도 성과를 보여주기도 애매하다. 그렇다 보니, 일을 통한 육성을 위해 노력한다고 해도 경영진으로부터 인정을 받기도 쉽지 않다. 인재 육성을 못하고 있다는 비난에 시달리는 HR의 입장에서는 자연스럽게 손쉽게 성과를 보여줄 수 있는 다양한 교육 프로그램을 마련하거나, 후계자 육성 계획을 세우는 등의 활동에 더 많은 노력을 기울이게 되는 것이다.  
 
인재 육성의 핵심은 구성원들의 실질적인 경험을 통해 지식과 노하우를 습득하도록 하는 것이다. 따라서 인재 육성 시스템과 제도 또한 이를 촉진할 수 있도록 하는 수단이 되어야지 그 자체가 목적이 되어서는 안될 일이다. 또한 시스템이나 제도만 만들어 놓으면 자연스럽게 인재들이 육성될 것이라고 생각해서도 안 된다. 서던 캘리포니아 대학의 맥콜 교수도 “멋진 공식적인 시스템이 인재 육성을 보장해 줄 것이라고 착각해서는 안 된다”라고 말한다.  
 
효과적으로 인재를 육성하는 선진 기업들이 잘 하는 점도 여기에 있다. 이들 기업은 제도나 시스템에 의존하기보다는 구성원들이 일하는 현장에서 육성 활동을 더욱 강화한다. 일례로 세계적인 컴퓨터 회사인 델의 경우, ‘일하는 중간에 모르는 것이 생기면 10분 이내에, 5~10분 정도의 짧은 교육’을 가장 이상적인 육성 방법론으로 추구하고 있다. ‘10분 이내’를 강조하는 것은 업무를 수행하다가 막히는 부분이 생겨서 답답함을 느끼는 바로 그 순간이 새로운 지식을 학습하고자 하는 욕구가 가장 높은 시간이기 때문이다. 동사의 글로벌 인재 육성 담당 임원인 존 콘은 이를 ‘On-demand Learning’이라고 부르면서 인재 육성의 핵심은 일선 현장에서 일하는 과정에서의 학습임을 강조하고 있다. 물론 동사에는 약 100여 개에 달하는 온라인 교육 프로그램이 있다. 그러나, 이는 현장에서 이루어지는 교육을 보완하기 위한 것일 뿐이다.   
 
고정관념 3 : 전문가가 되려면 한 우물을 파야 한다  
 
흔히 전문가가 되려면 하나의 일을 오래 해봐야 한다고 말한다. 물론 틀린 말은 아니다. 그러나, 이런 ‘한 우물 파기’식의 업무 부여는 숙련도를 높이고 충분한 경험이 쌓인다는 점에서 나름 장점도 있지만, 부작용도 적지 않다.  
 
첫째, 업무가 반복될수록 이를 통한 육성 효과는 적어진다는 점이다. 맥콜 교수는 “같은 경험이 반복되면 깊이는 조금 더 생길 지 모르지만, 학습의 효과는 그리 크지 않다”고 말한다. 즉, 두 번째 이후의 경험으로부터 배울 수 있는 것은 처음 경험보다 적으며, 대개의 학습은 유사한 내용의 복습이라고 한다.   
 
둘째, 한 직무에서만 오랜 경험을 쌓은 경우, 나중에는 다양한 경험이 부족해 폭넓은 사고를 하지 못하게 만들 가능성을 키운다. 따라서 문제가 조금만 복잡하고 변형된 형태로 발생할 경우 실패할 확률도 그만큼 높아진다. 특히, 다양한 부서의 의견을 종합적으로 수렴하여 의사 결정을 내려야 하거나, 복잡성이 높은 이슈를 다뤄야 하는 경영진의 자리에 올라가는 경우 이런 문제가 더욱 심각하게 나타날 수 있다. 
 
셋째, 같은 일만 반복적으로 하는 사람의 입장에서는 일에 대한 흥미를 잃기 쉽다. 당연히 일에 대한 몰입도 떨어지고, 업무 수행도  ‘이미 여러 번 해봐서 뻔히 아는 일이다’라는 식으로 대충하게 되기 십상이다. 또한 한 직무에만 너무 오래 근무하다 보면 타성에 젖어 새로운 직무를 기피하는 성향이 생길 수도 있다. 이런 성향은 직급이 높아갈수록 더 커진다. 사원 대리 시절에야 새로운 업무를 맡아 수행하던 중 문제가 생겨도 책임을 져줄 리더들이 있다. 그러나, 리더급이 된 이후에는 스스로 책임을 져야 하기 때문에 이에 대한 두려움이 커지기 마련이다.  
 
이러한 부작용을 방지하기 위해서는 적절한 시점에 새로운 직무로 옮겨가 또 다른 경험을 쌓을 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 기업은 인재들이 조직간 경계를 넘어 새로운 직무를 맡아 다양한 경험을 얻을 수 있게끔 조직을 운영해야 한다. 리더십 개발 전문 기관인 CCL의 앤 모리슨 이사도 "새로운 직무 이동이 제공하는 변화의 폭이 클 수록 인재가 받게 되는 도전의 강도도 증가하고, 도전의 강도가 높을수록 이를 제대로 극복한다면 배우는 것도 많다"고 조언한다.  
 
이런 맥락에서 구성원들이 한 직무에 지나치게 오래 머물지 않도록 배려하는 것도 일을 통한 육성을 잘하는 기업의 특징 중 하나다. 좋은 예가 바로 제약 회사인 엘리 릴리사다. 이 회사는 일을 통한 육성 효과를 극대화하기 위해 적절한 시점에 직무 전환 배치가 이루어질 수 있도록 하고 있다. 이를 위해 새로운 직무에 배치된 시점에 상사와 당사자간에 ‘육성 합의서(Developmental Agreement)’를 작성하도록 하고 있다(<그림 4> 참조). 육성 합의서에 담긴 육성 목표가 달성되면 또 다른 직무로 이동하여 새로운 경험을 통해 육성될 수 있도록 하는 것이다.  

 
인재들이 다양한 경험을 쌓지 못하는 또 다른 이유는 일선 리더들의 저항이다. 우수한 인재를 보유하고 있는 부서의 리더는 인재를 놓치고 싶어하지 않는다. 그리고 타 부문으로부터 인재를 받게 될 리더는 아무리 다른 분야에서 우수한 역량을 발휘했던 인재라 하더라도 이곳에 와서도 우수한 성과를 보여줄지에 대해 회의적인 시각을 보인다. 이런 이유로 인해 인재의 육성을 위한 인재 이동이 쉽게 이루어지지 않는다. 그래서 일부 기업에서는 최고 경영진이나 본사의 HR 부서에서 인재의 이동 배치에 깊이 관여하기도 한다.  
 
미국의 통신 회사인 프로스트사의 사례는 이를 해결하기 위한 단초로 음미해 볼 가치가 있다. 프로스트사에는 ‘핵심 인재 중개인(HIPO Broker)’이라는 독특한 직책이 있다. 중개인의 역할은 크게 3가지로 이루어져 있다.  
  
먼저, 회사 내의 핵심 인재들의 강점과 약점, 그리고 향후 육성 포인트를 파악하는 것이다.  
  
둘째, 회사 내에서 인재 육성을 위해 도전적인 업무를 부여할 수 있는 주요 포지션에 공백이 발생하는지를 지속적으로 모니터링한다.  
  
셋째, 공백이 발생할 주요 포지션에 육성 효과가 가장 클 것으로 예상되는 핵심 인재가 배치될 수 있도록 하는 것이다.  
  
인재들의 잠재성을 파악하는 것이나, 인재별로 적절한 육성 경험을 부여할 수 있는 일을 찾는 것은 쉬운 일은 아니다. 그래서 인재 중개인은 주로 사업 조직과 스탭 조직을 두루 거치면서 20년 이상 동사와 일해온 경력이 있는 상위 HR 임원이 담당한다. 오랜 경험을 통해 주요 포지션의 업무 특성을 면밀히 파악하고 있을뿐더러, 인재의 이동을 원활하게 지원하기 위해 일선 리더들과 원만한 교류 관계도 갖추고 있기 때문이다.  
 
고정 관념 4  : 직무에 맞는 인재 배치가 최고다  
 
일을 통한 육성이 이루어지려면 사람을 배치할 때도 사고의 전환이 일어나야 한다. 맥킨지가 6천 여명의 경영진을 대상으로 조사한 결과를 보면 응답자 중 10%만이 ‘우리 회사는 직무 배치를 사람 육성에 효과적으로 활용하고 있다’고 답했다. 그리고 그 이유로 경영진이 중요한 자리에는 그 일에 가장 많은 경험을 가진 사람을 앉히는 것을 선호하기 때문이라고 지적했다. 이 설문 결과와 마찬가지로 대부분의 기업에서 업무를 부여함에 있어서 첫 번째로 고려하는 요인은 ‘누가 그 일을 가장 잘 할 수 있는가’라는 점이다. 즉, 성과를 창출함에 있어서 가장 효율적인 방법을 찾는 것이다.  
 
그런데 이런 생각은 단기 성과만을 생각한다면 바람직한 방법일 수도 있지만 인재 육성에는 걸림돌이 될 수 있다. 또한 장기적으로는 오히려 성과를 하락시키는 원인이 되기도 한다. 하버드 대학의 에드몬슨 교수도 이와 비슷한 맥락에서 “지나치게 단기 효율만을 극대화하려는 방식은 잠시 동안은 높은 성과를 가져오지만, 장기적인 관점에서 본다면 오히려 성과에 부정적인 영향을 준다”고 말한다. 또한 에드몬슨 교수는 일시적인 성과 하락은 장기적인 관점의 성과 향상을 위해서 지불해야 하는 일종의 투자 비용이라고 말한다. 이 말처럼 일을 통한 육성을 추구하고자 하는 기업이라면 육성 관점의 인재 배치와 더불어 효율 중심의 업무 수행에서 벗어나 학습과 육성 관점에서 일상 업무 수행이 가능한 조직을 만들어야 할 것이다(<표> 참조). 

 
그렇다고 해서 효율 중심의 접근 방법이 전적으로 잘못된 것이라고만 생각하는 것은 위험하다. 조직 전체 차원에서 본다면 단기 효율을 극대화하기 위한 인재 배치는 반드시 필요하며, 인재 배치의 80~90%는 이런 방식으로 이루어져야 할 것이다. 대부분의 인력 이동이 육성 관점에서만 이루어진다면 조직의 장기적인 성공은 커녕 지금 당장의 생존이 위협받을 정도의 성과 하락이 일어날 가능성이 높기 때문이다. 단기 효율과 장기적 인재 육성은 적절히 균형을 이루는 것이 바람직하다. 이를 위해서는 조직 전체 중 일정 부분은 육성 관점에서 단기 성과의 하락을 감내하는 인재 배치가 이루어질 수 있도록 해야 할 것이다.  
 
세계적인 정유회사인 슐룸버그사가 이를 실천에 옮기고 있는 대표적인 기업이다. 슐룸버그사에는 핵심 인재들의 배치를 2종류로 구분한다. 하나는 대부분의 기업들과 마찬가지로 해당 직무에 대한 지식과 경험 보유 여부를 중심으로 사람을 배치하는 ‘통상적인 이동(Obvious Move)’이다. 예를 들어, A라는 사업부장이 공석이 되면 그 사업부에서 오랫동안 일해온 사람이 사업부장으로 승진하는 경우이다. 또 다른 하나는 인재를 기존에 경험해보지 못했던 새로운 업무에 배치하는 ‘비통상적 이동(Non-Obvious Move)’이다. 공석이 된 A사업부의 리더로 B라는 전혀 생소한 사업부에서만 일해온 사람을 임명하는 방식이다. 동사의 경영진은 비통상적 이동이 장기적으로 보면 회사에 더 적은 비용 부담과 높은 사업 성과를 가져올 것이라고 믿는다. 통상적인 이동의 경우, 단기적으로는 육성 비용이나 사업 실패 비용 등이 적게 들어가지만, 장기적으로 보면 얻을 수 있는 육성 효과가 적어 인재들이 충분히 육성되지 않아 추가 육성이나 사업 실패 등으로 인해 더 많은 비용을 써야 된다는 것이다(<그림 5> 참조). 슐룸버그사의 방식은 어찌 보면 너무 위험한 사고 방식이 아닌가 하는 우려가 들 법도 하다. 그러나, 동사의 HR 임원인 피에르 버무스는 “비통상적 이동은 위험한 것이 아니다. 육성된 인재가 없어서 준비도 되지 않은 사람을 중요한 자리에 아무런 지원 없이 배치하는 것이야말로 정말 위험한 것이다”라고 말한다.  

 
고정 관념 5 : 일을 부여하기만 하면 자연스럽게 육성된다 
 
OECD 국가 중에서 한국 기업들이 가장 오랜 시간 근무한다는 사실은 이미 잘 알려져 있다. 매주 40~50시간 이상씩 죽도록 일하지만 일을 통한 인재 육성은 잘 되지 못한다고 하니 아이러니한 현상이 아닐 수 없다. 이는 아마도 막연히 일만 오래한다고 해서 능력이 개발되지 않기 때문일 것이다. 일을 통한 육성에서 또 하나 중요한 포인트는 얼마나 오래하는가 보다는 ‘어떻게 일하고 있는가’가 아닐까? 
 
“연습이 천재를 만든다(Practice makes perfect)라고 하지만, 모든 연습이 그런 것은 아니다”라고 플로리다 대학의 에릭슨 교수는 말한다. 단순 반복적인 연습이 아니라 ‘신중한 연습(Deliberate Practice)’이 필요하다는 것이다. 흔히 사람들은 연습을 할 때 이미 자신이 알고 있는 것을 반복하는 경향이 있다. 그러나, 신중한 연습은 이와는 달리 자신이 잘 할 수 없는 부분에 대해 더 나은 방식을 고민하면서 지속적으로 연습하는 것이다. 더 중요한 것은 생각하면서 연습하는 것이다. 20세기 최고의 바이올리니스트로 꼽혔던 나탄 밀슈타인이 소개한 일화를 보자. 어릴 적에 자신의 스승인 아우어 교수에게 하루에 몇 시간이나 연습해야 하냐고 물어본 적이 있다고 한다. 그 때 스승의 답은 ‘손가락만으로 연습을 한다면 하루 종일 연습해도 충분하지 않다. 그러나, 머리를 쓰며 고민과 집중이 곁들여진 연습을 하면 하루 2시간이면 족하다’라는 답을 들었다고 한다. 이 조언으로 인해 밀슈타인은 평소의 연습 방식을 바꾸게 되었고, 뛰어난 연주자가 될 수 있었다고 한다.  
 
그렇다면 구성원들이 어떻게 생각하면서 일하게 할 수 있을까? 조직 심리학자인 조지 홀렌백이 연구 프로젝트의 일환으로 시도했던 방법이 부족하나마 해결책이 될 수 있을 것으로 보인다. 새롭게 승진한 경영진을 1년간 관찰하면서 연구진은 매주 다음과 같은 2개의 질문을 던졌다. “지난 주에 어떤 일들을 하셨습니까? 그리고 그 일들로부터 배운 것은 무엇입니까?” 한 동안은 이 질문에 답을 할 수 있는 경영진이 없었다고 한다. 바쁜 일상에 치여 지내다 보니, 자신이 어떤 일을 했는지조차 잘 기억해내지 못했던 것이다. 시간이 지나면서 경영진들은 이 질문에 대한 답을 하기 위해 자신들이 하고 있는 일에 보다 더 관심을 기울이게 되었다. 연구 프로젝트가 종료될 시점에 한 경영진은 다음과 같이 말했다고 한다. “도전적인 성과 목표를 달성해야 한다는 압박감에 하루 하루가 어떻게 지나가는지도 모르고 있었다. 그러나, 내가 이 일로부터 무엇을 배울 수 있는가라는 생각을 갖게 된 후로부터는 나의 업무로부터 배울 만한 것이 정말 많다는 것을 깨달았다. 그리고, 이제는 나의 부하 직원들에게도 똑같이 2개의 질문을 던짐으로써 그들의 학습을 자극하고 있다. 구성원들 역시 자신이 하는 일이 무엇인지, 그리고 그 일을 통해 무엇을 배우는지에 관심을 갖는 것만으로도 학습의 효과가 나타나기 시작하고 있다” 
 
이와 더불어, 바둑의 복기(復碁)와 같은 반성회의 시간을 갖는 것도 큰 도움이 된다. 복기란 한 판의 바둑을 끝낸 후에 처음부터 다시 바둑돌을 놓아보면서 ‘이렇게 두었으면 어땠을까?’를 고민해보는 것이다. 복기는 바둑 서적을 통해 정석이나 묘수를 배우는 것 이상으로 실력 향상에 도움이 된다고 한다. 킹스턴 대학의 진 우드웰 교수도 ‘체제적이고 교육적인 목적의 반성회(Institutionalize Disciplined Reflection)’가 이루어질 때 학습의 효과가 크다고 말한다. 반성회의 일환으로 담당했던 업무의 실전 매뉴얼을 만들어보도록 하는 것도 좋은 방법이다. 이 과정에서 자연스럽게 업무 전반을 되짚어 보고 정리하면서 나름의 체계를 잡아갈 수 있기 때문이다. 더불어, 적절한 시점에 그 간의 경험을 통해서 배웠던 것들을 돌아보면서 정리하는 기회를 주는 것은 일을 통한 육성 과정에서 자칫 지쳐버리기 쉬운 인재들에게 일종의 휴식과 재충전의 과정이 될 수가 있다. 우드웰 교수는 "안타깝게도 반성회와 같은 시간을 갖는 것을 장려하는 회사가 별로 없다"고 지적한다. 반성회는 시간이 많이 걸리고, 구성원들이 업무 수행에서 잠시 벗어나야만 하기 때문에 시간이 걸리기 마련이다. 그래서 반성회를 생산성을 떨어뜨리는 요소로 보는 기업들도 적지 않다고 한다. 그러나, 이런 반성회를 통해서 인재들이 학습할 때 생산성 향상이 이루어질 수 있다는 믿음부터 가져야 한다. 그리고 이를 꾸준히 추진하는 노력도 필요할 것이다. 
 
고정 관념 6 : 강한 Challenge만이 인재를 키운다  
 
앞서도 언급했듯이 일을 통한 육성은 개인이 기존에 접해 보지 못한 새로운 업무를 부여 받아 수행하는 과정에서 이루어진다. 그런데 대개의 경우 새로운 업무를 맡게 된 초기에는 누구나 어려움을 겪기 마련이다. 그런데, 이런 상황에서 ‘혹독한 챌린지만이 인재를 키운다’는 믿음으로 리더들이 강하게 챌린지하면 어떤 현상이 나타날까? 이는 불을 보듯 뻔하다. 육성의 효과를 거두기는 커녕 잠재력 높은 인재들이 좌절감을 느끼거나, 자신을 지원해주지 않는 리더나 조직에 대해 불만을 갖게 된다. 결과적으로 인재는 상처만 받고 조직 성과의 급락이라는 부정적인 결과만 얻을 가능성이 크다. 챌린지도 적절한 상황에 적합한 방식으로 이루어지는 것이 효과적이란 얘기다.  
 
일을 통한 육성이 이루어지게 하려면 새로운 직무를 부여 받은 초기에 부드럽게 적응할 수 있도록 지원해주는 것이 필요하다. 이를 위해서는 실수나 실패를 어느 정도 감싸 안아 주는 분위기가 중요하다. 그래야만 일을 하다가 부족한 부분에 대해서는 스스로 인정하고 다른 사람의 도움을 요청할 수도 있을 것이다. 이런 맥락에서 일을 통한 육성의 효과를 얻기 위해서는 구성원들에게 어느 정도의 심리적인 안정감이 전제되어야 한다. 심리적인 안정감이 없이 높은 도전적인 업무가 주어지고, 리더의 강한 질책만이 있다고 생각해 보라. 사람들은 일을 통해 무언가를 배우려고 노력하기 보다는 큰 실수를 하지 않으려는 방향으로 움직이게 될 것이다. 이 경우 새로운 아이디어를 내거나 시도를 함으로써 배우기보다는 남들이 해오던 방식을 답습하는 정도에서 그치게 된다. 이에 더하여 남들과의 상대적 비교에도 더 신경을 쓰게 된다. 남들이 못하면 상대적으로 자신이 나아 보일 수 있기 때문이다. 따라서 상호 학습을 위한 정보 공유나 협동도 잘 이루어지지 않는다.  
 
여기에서 한 가지 주의할 점은 심리적인 안정감을 제공한다는 것이 ‘좋은 게 좋은 것이다’라는 식의 온정주의나 낮은 성과를 용인하는 것은 아니어야 한다는 것이다. 이럴 경우, 구성원들은 즐겁게 일을 하기는 하지만, 일에 대한 몰입이 낮아지고 학습 효과도 떨어지기 때문이다. 플로리다 대학의 에릭슨 교수도 사람의 속성 상, 자신이 기존에 해오던 방식을 그대로 반복하는 편안함을 추구하는 경향이 있기 때문에 적절한 자극은 육성의 필수적인 요소라고 말하고 있다.  

 
Ⅲ. 실행 의지를 보여야 할 때 
  
 
피터 드러커는 “어떤 결정이 실제로 현장에서 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다는 것을 명심하라”고 조언했다. 인재 육성에 있어서도 마찬가지이다. 일을 통한 인재 육성이라는 것을 표방하는 것은 기업의 의지이다. 그러나, 이런 의지는 실제 실행으로 옮겨지지 않으면 아무런 의미가 없다.  
 
지금은 세계적인 경기 침체로 모든 기업이 어려운 시기이다. 이런 시기에 일을 통한 인재 육성은 말도 안 되는 이야기라고 생각할 수도 있다. 일을 통해 육성하자면 다소의 실패는 불가피한 것이란 점을 우려하기 때문이다. 그러나, 지금과 같은 시기가 일을 통한 인재 육성에 있어서 오히려 절호의 기회가 될 수도 있다는 긍정적인 사고를 할 필요가 있다. 어수선할 수 밖에 없는 조직의 분위기를 쇄신하는 역할, 소비 침체로 적자에 빠진 사업을 되살리는 역할 등 사업이 잘 되고 있는 시기라면 제공할 수 없는 다양한 업무 기회가 곳곳에 존재하기 때문이다. 이런 도전적인 업무를 통해 단련되는 인재는 미래에 기업의 성공을 이끌 소중한 자산이 될 것이다.  <끝> (LGERI, 2009. 3. 2. 한상엽)
  
 
< 참고문헌 > 
  
Acceleration Executive Development, Corporate Leadership Council, 2000 
Developing Executives Through Work Experience, Morgan W. McCall Jr. Human Resource Planning 1988  
Establishing Performance Management as an Organizational Priority, Corporate Leadership Council, 2002 
The Competitive Imperative of Learning, Amy Edmondson, Harvard Business Review 2008. July-August  
The Making of an Expert, Ericsson et al. Harvard Business Review 2007. July-August   
Toward Effective Management of High-potential Employees, Corporate Leadership Council, 2000 
The People Problem in Talent Management, The McKinsey Quarterly, 2006. No. 2. 

Posted by 커리어심리학자 서형준

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좋은 인재가 있지만 기대한 만큼의 기업 성과를 내지 못하는 기업들이 많이 있다. 여기에는 여러 가지 이유가 있을 수 있으나, 근본적으로 현재의 동기부여 강화 방안들이 구성원들의 몰입을 이끌어내기에 충분하지 않기 때문이기도 하다. 몰입을 이끌어 내는 실천 방안과 리더의 역할에 대해 알아보자. 
  
지식 경제의 시대에서 기업의 가장 중요한 과제는 우수한 인재의 확보와 활용이라고 할 수 있다. 이를 위해 기업들은 고액의 연봉과 다양한 복리후생의 제공으로 우수 인재를 확보하고 있다. 또한 확보한 우수 인재들의 역량을 충분히 활용하기 위해 다양한 성과급 제도의 마련, 일하기 편한 업무 환경 제공, 각종 이벤트 개최 등에 상당한 투자를 하고 있다.  
 
하지만 기업들의 이러한 인재 관리 노력이 기대한 만큼의 결과, 즉 조직 성과 향상으로 연결되고 있지 못하는 것 같다. 그 이유는 여러 가지가 있지만 HR 관점에서 보면 우수 인재를 제대로 동기부여하고 있지 못한 것이 주된 원인이라 하겠다. 사실 기업의 성과는 여러 요인에 의해 영향을 받지만 기본적으로 구성원들을 얼마나 열정적으로 일하게 하는가인 동기부여 수준이 크게 영향을 준다. 미국의 인사관리 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 연구 결과에 따르면 기업 성과 향상의 약 40%가 직원들의 동기부여 수준에 영향을 받는다고 한다.  
 
동기부여란 조직 내에서 개인에게 만족감을 느끼게 하여 바람직한 행위를 유발하고 지속시키는 과정으로, 그 핵심은 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 유도하는 것이다. 지금까지 기업들이 이를 위한 노력의 일환으로 선택한 방식은 주로 평가와 보상에 관한 제도들을 개선하는 것이었다. 평가, 보상을 통해 구성원들의 직장 만족도를 높이는 것이 인사관리의 중요한 과제라고 인식되어 왔기 때문이다. 그러나 최근에는 단순히 구성원을 만족시키는 것을 넘어 구성원들이 업무에 보다 열정적으로 ‘몰입’하게 유도하는 방향으로 인사관리가 전개되고 있다.  
  
성과 창출의 원동력은 몰입 
 
GE의 전 회장인 잭 웰치(Jack Welch) 역시 “기업의 건강 정도를 측정하는 3가지 요소는 고객들의 제품과 서비스에 대한 만족도, 기업의 재무 건전성, 직원들의 업무와 회사에 대한 몰입도이다. 그 중에서도 직원들의 몰입이 가장 중요하다”고 강조한 바 있다. 
 
그렇다면 왜 구성원의 몰입도가 직장 만족도보다 더욱 중요한 것일까? 만족은 말 그대로 욕구가 충족이 되어 불만이 없는 상태를 의미하는데 비해, 몰입은 개인이 맡은 업무에 높은 수준의 정신적, 물리적 노력을 추가하려는 태도로서 보다 성과 지향적인 자세를 나타내기 때문이다(<그림> 참조).  

 
실제로 몰입도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이가 큰데 반하여, 만족도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이는 그리 크지 않은 것으로 평가되고 있다. 인사관리 컨설팅 기업 왓슨 와이어트(Watson Wyatt)에 의하면 몰입도가 높은 직원은 평균 수준의 직원에 비해 ROI(Return on Investment)측면에서 3배 정도의 성과를 창출한다고 한다. 또 다른 인사관리 컨설팅 기업 휴잇 어소시어츠(Hewitt Associates)도 구성원들의 몰입도가 높은 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 인당 매출액이 평균 3,800달러 더 높다는 연구 결과를 내놓은 바 있다. 반면 높은 직장 만족도가 낮은 이직률 및 결근률과 관련이 있다는 연구 결과가 있기는 하지만 아직까지 직장 만족도가 업무 성과 혹은 기업의 재무 성과에 끼치는 영향에 대해서는 여러가지 의견이 엇갈리고 있다. 
 
아울러 몰입이 중요한 또 하나의 이유는 창의적 아이디어를 샘솟게 하는 근간이 되기 때문이다. 몰입한다는 것은 일에 흥미를 느낀다는 것으로, 위험을 감수하고 새로운 아이디어로 새로운 시도를 할 수 있도록 만든다. 따라서 구성원들의 감성(Emotion), 창조(Creativity), 상상(Imagination) 능력이 기업 경쟁력의 원천이 되는 시대에 몰입은 기업의 구성원들에게 절대적으로 필요한 자세이다. 하버드 경영대학원의 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수도 창의성 발현의 한 축으로 몰입을 강조하고 있다. 
 
마지막으로 몰입도가 높은 구성원이 주변의 다른 이들에게도 긍정적 영향을 끼친다는 사실에도 주목하자. 제품을 구매하고 단순히 거기에 만족한 소비자처럼, 구성원 만족감은 개인에서 그치기 쉽다. 이에 비해 한 기업에 대해 고객 충성도가 높은 소비자가 다음 번에도 해당 기업의 제품들을 구매하고 이를 주변 사람들에게 추천하는 것처럼, 몰입도가 높은 직원은 주변의 동료들과 유익한 정보 및 새로운 아이디어를 공유하면서 직장 내의 사기를 북돋아 준다. 또한 몰입도가 높은 직원은 조직 내부의 사람들뿐만 아니라 외부 고객과도 성공적인 관계를 유지한다는 갤럽(Gallup)의 연구 결과도 눈길을 끈다. 
 
그러나 실제 기업 현장에서 구성원들의 몰입 수준은 그리 만족스럽지 못한 것이 현실이다. DDI(Development Dimensions International), CEB(Corporate Executive Board), 타워스 패린(Towers Perrin) 세 연구 및 컨설팅 기관의 직원 몰입에 관한 설문 결과가 이를 잘 말해준다. 세 조사에서 전체 응답자 중 현재의 업무와 조직에 몰입하고 있다고 응답한 사람들은 각각 19%, 11%, 17% 수준으로, 20%를 넘지 못하고 있다.  
 
그렇다면 왜 엄청난 비용과 자원을 투입하여 만들어 낸 다양한 정책과 제도들이 직원들의 몰입을 끌어내지 못하고 있는 것일까? 그 이유는 동기부여 강화의 방향성에서 찾아 볼 수 있다. 현재 기업에서 활용하고 있는 대부분의 동기부여 강화 방안들은 구성원들의 만족감 증대에 초점이 맞추어져 있다. 성과급 마련, 근무시간 단축 등의 물리적 방안이 그 대표적인 예가 될 수 있다. 하지만 ‘직장에 만족하는 직원들은 업무에 최선을 다할 것이다' 라는 가정과 달리, 현실에서 이러한 방안들은 구성원들을 일과 조직에 몰입시키는 데에는 직접적인 영향을 주지 못하고 있는 실정이다. 잘 알려진 바와 같이 미국의 저명한 심리학자인 프레드릭 허쯔버그(Frederick Herzberg) 교수는 2요인 이론(Two Factor Theory)에서 ‘임금, 직업안정, 승진, 작업조건, 경영방침, 지시와 지도 등의 외부 자극 요인은 조직에서 얻는 기본적 욕구로서 충족되지 않으면 불만족을 초래하지만, 많이 충족된다고 해서 더 동기부여가 되는 것은 아니다’ 라고 이야기하고 있다. 즉, 구성원들의 단순한 만족을 넘어 몰입을 이끌어내기 위해서는 불만족 요인을 줄이는 노력과 더불어, 구성원들의 자발적인 열정을 자극하는 동기부여 방안을 고민해야 한다.  
  
구성원 몰입을 이끌어내는 핵심 포인트  
 
구성원의 진정한 몰입은 외부 요인이 아닌 일 자체의 의미와 재미에서 온다는 주장이 있다. 일본 동경대의 다카하시 노부오 교수 역시 구성원의 몰입을 이끌어내는 가장 바람직한 방법은 ‘구성원을 믿고 자기 완결적 일을 맡기는 것’이라 주장한다. 이러한 주장을 하는 사람들 사이에서는 다음과 같은 실행 방안이 공통적으로 언급된다. (1)기업의 비전에 공감할 수 있도록 업무의 명확한 목표 제시, (2) 일의 시작부터 결과 도출까지 구성원의 의견을 반영하고 책임 및 권한 위임, (3) 필요한 정보의 공유와 인적, 물적 자원의 제공, (4) 업무 진행 과정 전반에 대한 피드백과 인정 제공 등이다. 
  
1. 비전에 공감할 수 있는 업무 
  
회사의 비전에 공감하고, 수행하고 있는 일의 결과를 통해 주변 사람들과 사회에 공헌을 한다고 느낄 때 구성원의 몰입도는 올라간다. “당신이 지금 하는 일은 무엇인가?”라는 질문에, “문서를 복사해서 옆 부서에 전달해주고 있다”라고 답하는 사람과 “나는 우리 제품에 대한 시장에서의 반응을 동료들과 공유하여 고객 만족도를 향상시키는데 도움을 주고 있다”라고 말하는 사람 중 누가 더 일에 정성을 다 할 것인가는 쉽게 알 수 있다. 
  
2. 책임 및 권한 위임 
  
개인은 자신이 맡은 일을 성공적으로 완수 할 수 있을 만큼 유능하다고 인정받을 때 일에 몰입하게 된다. ‘이 일은 내가 결정할 수 있는 일이 아니야’라는 생각이 들면 책임을 남에게 미루기 마련이다. 피엔지(P&G)의 경우 신입사원이라 해도 특정 지역에서의 구매, 판촉 등 한 분야 전체를 담당할 수 있는 업무를 맡긴다고 한다. 업무의 결과물과 완료시기가 합의된 후에는, 업무 처리에 관한 대부분의 권한을 주고 업무 성과의 책임을 담당자가 가지도록 하는 것이다. 이 직원은 ‘과연 내가 이 일을 잘 해낼 수 있을까?’ 라는 의구심을 가지기도 하겠지만, ‘회사가 도전적 업무를 맡기는 것은 곧 나의 유능함을 인정하는 것이다’라는 자부심을 가지고 회사의 기대에 부응하기 위해 업무에 몰입하게 된다. 
  
3. 정보의 공유 및 자원 제공 
  
또한 충분한 정보와 자원을 제공받아 일을 주도적으로 결정할 수 있을 때 구성원의 몰입도는 높아진다. 리츠 칼튼(Ritz-Carlton) 호텔의 경우 고객의 불평을 해소하기 위해서라면 별도의 승인 없이 최고 2,500 달러까지 사용할 수 있다고 한다. 이 호텔의 고객서비스 담당자가 한 고객이 아침식사에 시리얼이 없다고 불평하는 것을 듣고, 상사나 지배인의 별도 승인 없이 아침식사 비용뿐만 아니라 하루 숙박비 전체를 환불해주어 신속하고 효과적인 고객 대응을 한 일화가 있다. 이 직원은 200달러 정도의 숙박비를 손해 보는 대신에, 그 고객이 불평을 퍼뜨렸을 지도 모를 수 많은 주변인들을 이 호텔의 고객이 되도록 유도하여 궁극적으로 기업 성과에 기여한 것이다. 또한 수 년이 지난 후에도 여러 곳에서 인용이 되는 고객 만족 우수 사례를 만들어 기업의 브랜드 가치를 한 단계 올려 놓았다고도 볼 수도 있다. 
  
4. 피드백 및 인정 
  
흔히 피드백은 일의 결과에 대해서 제공하는 것으로 인식되고 있다. 일을 성공적으로 완수 하였을 때 이에 대한 인정을 받는 것은 당연한 일이다. 여기서 구성원의 몰입을 이끌어내기 위해 추가적으로 필요한 것은, 일의 결과가 좋지 않더라도 일을 하는 과정에서 위험을 감수하고 새로운 시도를 했을 경우 이에 대한 인정도 해 주는 것이다. 이를 통해 구성원들은 선의의 실패를 통해 학습하고, 두려움 없는 자세로 일에 몰입할 수 있게 된다. 놓치지 말아야 하는 또 하나의 포인트는 피드백의 주체를 확대하여 동료와 고객으로부터도 피드백이 가능하도록 소통의 통로를 열어주는 것이다. 이렇게 하면 자신의 업무에서 보람과 성취감을 느끼고, 보다 좋은 제품과 서비스로 동료들과 고객들로부터 인정을 받기 위하여 더욱 업무에 몰입하게 될 것이다.  
  
기업 현실에서 몰입을 저해하는 요인 
 
그런데 사실 이러한 논의는 새로운 것이 아니다. 이미 직무재설계(Job Re-design), 직무충실화(Job Enrichment), 권한위임(Empowerment), 직원참여(Employee Involvement) 등의 이름으로 많은 학자들과 컨설턴트들에 의해 이미 수 차례 강조되어 온 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 기업 현장에서 이러한 노력들이 정착되지 못하는 데에는 몇 가지 이유가 있다.  
 
첫째, 업무 부여가 구성원 개개인에 대해 맞춤형으로 이루어져야 하는데, 그러기에는 기업 자원에 한계가 있기 때문이다. 업무의 중요성과 시급성 그리고 결과물의 수준을 고려해야 하고, 이를 맡길 구성원의 강, 약점 및 적성 그리고 그가 어떠한 경력 개발을 원하는지를 파악하는데 많은 시간과 비용이 들어가게 된다. 그러나 이 과정에서 빈번한 의사소통을 통해 리더는 구성원에 대한 이해를 높이게 되고 구성원들은 더욱 리더를 믿고 따르게 되는 상호 신뢰감을 얻을 수 있다는 것에 더 주목해야 한다.  
 
둘째, 구성원들의 역량 부족에서 오는 지시와 통제 중심의 문화이다. 어느 조직에나 믿고 일을 맡기기에는 아직 역량이 미흡하다고 생각되는 구성원이 존재하기 마련이다. 기업에서는 실수를 줄이기 위해 예전에 그와 유사한 일을 해서 성과를 냈던 직원에게만 일을 부여하는 경향이 있다. 그러나 이 때문에 성과가 높은 직원에게 업무가 몰리고 반대로 업무 역량이 부족한 직원이 성장의 기회를 갖지 못하여, 조직 전체의 역량이 낮은 수준에서 머물게 될 우려가 있다. 믿고 맡기지 않는다면 이러한 악순환이 반복될 뿐이다. 구성원이 실수에서 배울 수 있도록 역량이 조금 미흡하더라도 다양한 기회를 주어 일을 통해 성장시키는 것이 바람직하다. 실수가 많은 기업이 오히려 성과가 더 좋다는 역설적인 연구결과도 있다. 하버드 경영대학원의 애이미 에드먼드슨(Amy Edmondson) 교수는 업무 방식의 차이와 환자 건강 호전도에 관한 두 병동의 비교 연구에서, 실수가 10배나 많이 보고된 병동에 있는 환자들의 건강 호전도가 다른 병동의 그것보다 더 높다는 결과를 얻었다. 이는 업무에 서투른 직원이 다양한 시도를 하면서 기존에 알려져 있지 않은 문제를 발견하고 새로운 업무 방식을 찾아냈기 때문인 것으로 밝혀졌다.  
 
셋째, 앞서 말한 몰입을 높이기 위한 방안들을 실천하는 과정에서 제일 먼저 단기 실적의 저하가 보이기 때문이다. 새로운 시도를 하면 필연적으로 많은 시행착오가 생긴다. 구성원들의 장, 단점 및 업무 적성이 여실히 드러나 여태까지 생각해 왔던 바와 일치하지 않을 수도 있고, 구성원 간 직무 범위 및 책임, 권한의 한계에 대한 혼란이 생기며, 새로운 업무 접근 방법에 대한 갈등이 생길 수도 있다. 그러나 리더는 보다 장기적인 안목으로 과감하게 사람에 투자하여 차세대 리더를 키우려는 의지를 가지고 초기의 성과 저하를 미리 예상해야 한다. 지금의 작은 혼란은 앞으로 한치 앞도 내다볼 수 없는 경영 환경을 대비하여 구성원들의 내성과 역량을 키워 미래의 성공을 위한 기반을 닦는 인고의 시간이라고 생각해야 할 것이다.  
 
넷째, 권한 위임을 하면 리더가 구성원들에게 행사하는 영향력과 통제권을(Power/Control)을 잃는다고 생각하고, 자신의 역할이 없어져 조직에서 필요 없는 존재가 될 수도 있다는 불안감을 느낄 수 있다. 그러나 자기 완결적 업무 부여를 하게 되면 오히려 리더가 해야 할 일이 더 많아진다. 이전처럼 단편적인 지시와 명령을 통해 일의 결과만을 기다리는 것이 아니라, 어떤 일을 누구에게 맡길 것인지, 일을 성공적으로 완수하기 위해서 구성원의 어떤 역량이 필요한지, 일을 하는 방법에는 어떤 대안들이 있는지, 일을 잘 하기 위하여 어떠한 자원을 지원해 주면 좋은지, 일의 과정과 결과에 대한 피드백을 통해 어떻게 하면 더 좋은 성과를 낼 수 있는지 등을 항상 고민해야 하기 때문이다. 더불어 끊임없는 의견 교환을 통해 리더는 구성원에게 더 많은 영향력을 행사할 수가 있게 된다. 리더가 명령을 내리고 일이 잘못되었을 때 구성원을 비난하기만 한다면 그 존재는 무의미하다. 그러나 실질적으로 구성원들의 성장과 상호 협력을 도울 수 있는 리더라면 많을수록 좋다. 
  
리더의 시각 변화와 믿음이 필요 
 
위에서 알아본 것처럼 구성원 몰입을 이끌어 내는 데에는 리더의 역할이 가장 중요하다. 최근 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 기사에서는 동기 부여와 관련하여 리더의 중요성을 거듭 강조하고 있다. 구성원들에게 동기부여를 주는 요인별 영향력을 조사한 결과, 직속 상사의 영향력이 기업의 보상 제도와 문화 등의 영향력과 비슷한 수준인 것으로 나타났다. 이는 구성원들이 자신의 직속 상사가 회사의 프로세스와 제도에 어느 정도 영향력을 가지고 있다고 믿기 때문인 것으로 풀이된다. 이러한 기대에 부응하고 구성원들의 몰입을 높이기 위해서는 리더들의 노력이 선행되어야 한다.  
 
이를 위해 먼저 리더들이 구성원들을 바라보는 시각부터 바꿀 필요가 있다. 내 부하 직원은 아직 능력이 모자라고, 일을 하기 싫어하며, 내가 처음부터 끝까지 자세하게 알려주어야 하는 사람이라고 생각하면, 리더는 억압, 통제, 지시, 위협을 통하여 조직 목표를 달성하려고 하게 된다. 하지만 시각을 달리하여 나의 부하는 앞으로 엄청난 발전 가능성이 있으고, 자신의 일을 사랑하며, 나의 부족한 부분을 채워주는 사람이라고 생각하면, 일을 믿고 맡길 수 있게 된다. 구성원들은 리더의 이러한 신뢰에 느리지만 착실하게 학습하고 성장하여, 궁극적으로 탁월한 성과를 내는 스타가 되어 보답할 것이다. 리더를 양성하는 가장 좋은 방법은 구성원 모두를 리더로 대하고 리더로서의 책임을 맡기는 것이라는 확신을 가지고, 구성원들의 손으로 성공을 체험하도록 배려하여 미래의 성공을 함께하는 리더가 되도록 하자.  <끝> (LGERI, 2009. 2. 24. 박진성)

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불황의 그늘이 짙게 드리워진 모습이다. 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 위안해 보지만, 불황은 회사를 좌초시킬 위험성도 그만큼 높이기 때문에 CEO의 근심이 크다. 좋았던 시절 보다 더 많이 사업과 사람 챙기기에 매진해야 할 때이다. 위기 극복 CEO의 리더십을 살펴본다.
  
눈덩이처럼 불어나 있던 월가 파생 상품의 거품이 꺼져버렸다. 산이 높으면 골이 깊다고 미국 금융 시스템은 붕괴하고 말았다. 그 여파로 전 세계 금융 시장도 아수라장이 됐다. 우리 국민들도 삽시간에 반 토막 난 KOSPI 지수를 목격하며, 충격에 휩싸였던 지난 가을의 기억이 선명할 것이다. 새해를 맞이하며 금융 시장의 공포감은 다소 진정됐지만, 실물 경기의 침체는 여전히 현재 진행형이다. 소비 위축과 부실 기업의 도산이 점차 가시화되면서 각국 정부가 특단의 대책을 내놓고는 있지만, 짙게 드리워진 글로벌 경제 불황의 그늘이 쉽게 가실 것 같지 않다. 
  
짙어만 가는 불황의 그늘 
 
금번 글로벌 경제 위기는 우리 경제는 물론 기업 경영에도 부담 요인이다. 그 만큼 우리 기업의 해외 수출 의존도가 큰 탓이다. 전문가들이 내놓는 각종 경제 전망 수치들은 암울함만을 더한다. 일례로 지난해 말 국제금융연합회(IIF)는 ‘2009년 세계 경제가 50년 만에 처음으로 마이너스 경제성장률(-0.4%)을 기록할 것’이라고 예견했다. 아울러 국내 경제 전망을 내놓는 기관마다 다소 차이는 있지만, ‘금년 우리의 경제성장률도 2%대 또는 그 아래일 가능성이 크다’고 한다. 일부 비관론자들은 마이너스 성장 가능성까지도 점친다. 경제가 전반적으로 뒷걸음질할 가능성이 커 보인다. 이 같은 상황이라면 기업도 생존 자체가 불투명해 질 수 있다.  
  
한파 속 기업의 행보 무겁기만 해 
 
상황이 이렇다 보니 새해를 맞는 기업의 표정이 어둡다. 최근 경총이 국내 188개사 CEO를 대상으로 실시한 설문 조사에서도 그 분위기를 그대로 느낄 수 있다. 조사 결과를 보면, 응답자의 67%가 ‘우리 경제는 현재 극심한 경기 침체 국면이다’라고 답했다. 또 절반 가량(49%)은 ‘지난 IMF 외환위기 때보다 기업의 어려움이 크다’고 응답했다. 실제로도 우리 기업의 수출 둔화세가 뚜렷하다. 그 동안 순조롭게 성장하며 내실을 다져온 기업조차도 소비 위축으로 인한 급격한 매출 감소를 실감하고 있다. 설상가상으로 현금 흐름마저 급격히 나빠지는 모습도 보인다. 그래서인지 기업 경영자나 실무자들은 자금 여력이 있어도 내년도 사업 계획을 어떻게 짜야 할지 고민이다. 이미 세워두었던 투자 계획까지도 취소해야 하나 망설여진다. 심지어는 “그나마 여건이 좋은 기업은 몸이라도 사리면 그만이다. 허나 이미 도산 위험에 놓인 기업들은 어떻게 해야할 지 막막하다”라며 무거운 마음을 표한다. 그야말로 진퇴양난의 위기가 따로 없는 것 같다. 
  
CEO의 진가를 시험 받는 무대 
 
이 같은 위기의 시대를 흔히 난세(亂世)라고 한다. 난세에는 잘 나가던 기업이나 그렇지 못한 기업 모두가 불안해 할 수밖에 없다. 기업의 최고 수장인 CEO도 예외는 아니다. 요즘 CEO들은 좌불안석으로 하루 하루를 맞이하며 밤잠을 설치고 있다. 때론 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 스스로를 위안해 보지만, 불황은 회사를 좌초시킬 위험성도 그만큼 높이기 때문에 걱정이 앞서게 된다.   
그렇다고 새해를 맞는 CEO들이 걱정만할 수 없는 노릇. 불황의 한파가 더 거세지기 전에 위기에 맞설 준비를 해야 한다. 이때 꼭 유념해야 할 점이 하나 있다. 바로 위기의 시대에는 시스템적인 요소로 해결할 수 없는 문제들이 많아진다는 것이다. 안정적인 경영 환경에서는 시스템만으로도 별 사고 없이 잘 돌아갔지만, 지금과 같은 불안한 위기 속에서는 언제 돌발 상황이 발생할지 모르기 때문이다. 이에 대처하기 위해서는 인재에 대한 의존도가 상대적으로 더 높아질 수 밖에 없다. 여기서 ‘난세에 영웅이 난다’는 옛말이 예사롭지 않게 느껴진다. 이것이 지금의 위기 상황 속에서 CEO의 리더십에 거는 기대가 커지는 이유이다.  
따라서 2009년은 기업 CEO들이 자신의 진가(眞價)를 시험 받는 무대가 될 것 같다. 좋았던 시절보다 더 많이 사업을 챙기고 조직과 사람 돌보기에 매진해야 한다. 다시금 마음을 가다듬고 자신의 리더십도 되돌아볼 필요가 있다. 그렇다면 위기를 지혜롭게 극복한 CEO는 어떤 모습일까?  
불황 극복 CEO의 리더십 포인트 7

  
불황 극복 CEO의 리더십 포인트 7 
 
리더십을 연구하는 학자들은 흔히 난세에 적합한 리더로 ‘변혁적 리더(Transformational Leader)’를 꼽는다. 이미 1978년도부터 이 개념을 소개한 바 있는 제임스 번스(James M. Burns) 교수는 “변혁적 리더는 비전을 향해 구성원들의 의식과 가치관, 태도를 효과적으로 바꿀 수 있는 사람들이다. 이들은 ‘자신이 가진 카리스마적인 특성’과 ‘구성원 개개인에 대한 개별적 관심’ 그리고 ‘구성원에 대한 끊임 없는 지적 자극과 격려’ 등이 남다르다. 이러한 특징이야말로 변화와 위기로 가득한 현대 조직의 리더들에게 가장 필요한 덕목이다”라고 말한다. 
 
실제 불황기에 위기를 돌파한 리더들의 다양한 사례와 진면목 속에도 이와 비슷한 특징을 발견할 수 있다. ‘두려움을 다스리는 용기’, ‘흔들림 없는 소신’, ‘희망의 불씨가 되는 진정성’, ‘무난함에 대한 경계심’, ‘사소함에 대한 관심’, ‘바닥을 두루 살피는 소통’, ‘용맹정진의 초심’ 등이 바로 그것이다(<그림> 참조). 이하에서는 이에 대해 보다 자세히 살펴본다.  
  
1. 두려움을 다스리는 용기
 
  
불황기에는 모두가 두려운 마음을 갖기 마련이다. CEO에게는 ‘이러다 부도가 나는 것은 아닐까?’라는 염려를, 직원들에게는 ‘회사가 어려워지면 혹시 실직을 당하지 않을까?’라는 걱정을 하게 만든다. 문제는 두려움의 전염성이다. 특히 CEO에게서 보이는 두려운 기색은 일파만파로 조직을 혼란에 빠뜨리기도 할 것이다. 그렇다고 CEO가 직원들에게 두려움이 전염되지 않게 하려고 과장된 행동을 하거나, 근거는 없는 기대감을 심어주려 해서는 곤란하다. 진정한 용기란 ‘두려움이 적다거나 두려움에 아랑곳하지 않는 모습이 아니라, 두려움을 지배할 줄 아는 지혜’이기 때문이다.  
 
여기서 CEO들은 ‘스톡데일 패러독스’를 생각하며 자신을 되돌아 보면 좋겠다. 스톡데일은 베트남전 이후 8년간 포로로 잡혀 있으면서 생존한 미국의 3성 장군이다. 20회가 넘는 심한 고문을 겪는 생사의 갈림길에서도 부하들의 정신적·실질적 리더 역할을 했던 인물이다. 그가 수많은 포로들이 죽어가는 혹독한 상황 속에서도 생존할 수 있었던 배경이 흥미롭다. 그는 크리스마스 전에는 풀려나겠지라는 식의 낙관적 태도가 처참한 포로 생활을 견디기 어렵게 만든다고 생각했다. 모호한 기대는 시간이 갈수록 실망과 절망으로 바뀌고, 결국 삶에 대한 미련마저 포기하게 만들기 때문이다. 반면 스톡데일은 계속되는 고문 속에서도 언젠가 가족의 품에 돌아가서 이런 현실을 회고할 날이 반드시 올 것이란 확고한 믿음만을 간직했다. 끔찍한 현실만을 직시하며 고스란히 그 현실을 받아들였다. 이것이 두려움을 다스리는 스톡데일의 지혜였던 것이다. 그리고 그는 ‘거짓된 낙관주의보다는 무슨 일이 있어도 살아남아 보자’는 메시지로 부하들을 독려했다. 
  
2. 흔들림 없는 소신
 
  
위기에 빠진 닛산社를 회생시킨 카를로스 곤은 회사가 극심한 위기에 빠졌을 때 냉철한 현실인식으로 위기 상황을 돌파한 CEO로 유명하다. ‘버릴 것은 철저히 버린다’며 어려운 구조조정 작업을 성공적으로 마무리했기 때문이다. 그런데 그의 진가는 구조조정에 성공했다는 표면적 이유보다는 비난을 감수하면서도 끝까지 밀어붙였던 그의 소신과 어려운 현실을 정면으로 돌파했던 용기에 있었다는 점에 주목해야 한다. 사실 닛산과 같이 최악의 위기 상황에 놓인 기업에게는 구조조정이란 카드외에 선택의 여지가 없다. 그런데 여기서 생각해 보아야 할 문제는 평소에는 인재와 구성원의 소중함을 외치던 회사들이 조금만 어려워지면 쉽사리 정리해고라는 카드를 들고 나오는 것이다. 소신도 없이 ‘남들이 하니까’라든지, ‘줄이고 보자’는 식의 접근은 절대 금물이다. 소탐대실의 결과로 이어질 가능성이 크기 때문이다. 이런 점에서 불황을 대하는 CEO들은 자신의 철학과 소신을 다시 한번 점검해 볼 필요도 있다.
 
일본전산社의 성공 신화를 만든 CEO 나가모리 시케노부는 “평상시 직원들에게 일하라고 호통치지 않는 CEO! 직원들을 혹독하게 훈련시키고 공부시켜 경쟁력을 갖추게 해주지 않는 CEO! 이들은 회사 사정이 어려워지면 은근슬쩍 ‘정리해고’ 카드나 내미는 그런 사람들이다. 이들은 CEO 자격이 없다!”라고 단호하게 말한다. 그가 왜 이런 생각을 하는지는 한 언론과의 인터뷰에서 밝힌 그의 소신을 보면 잘 알 수 있다. “어려울 때일수록 ‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 어렵다고 함께 죽을 수는 없지 않은가. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이고, 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼이다" 이것이 10년 불황에도 10배의 성장을 이룬 일본전산社의 불황 돌파 비결이다. 
  
3. 희망의 불씨가 되는 진정성
 
  
불황 극복을 위해서는 CEO의 흔들림 없는 소신도 중요하다. 그런데 여기서 또 하나 놓치지 말아야 할 포인트는 그 안에는 꼭 진정성이 녹아 있어야 한다는 것이다. 그래야만 희망의 불씨가 직원 한 사람 한 사람의 가슴에 전해지기 때문이다. 흔히 우리는 CEO가 미래 지향적인 비전을 제시해야만 희망이 싹틀 수 있다고 여긴다. 하지만 현실 세계에서는 이것이 잘 통하지 않을 때도 있다. 불황과 같은 위기 상황이 대표적인 경우이다. 한치 앞도 내다보기 어렵고 생존이 위태로운 상황에서 거창한 비전은 큰 의미를 갖지 못할 수도 있다. 때로는 구성원들이 경영진의 말장난이란 냉소적 반응을 보일 수도 있다. 오히려 구성원들은 CEO의 진정성에서 희망의 불씨를 발견하곤 한다. 진정성은 구성원의 마음을 얻고 희망을 심어주는 토대이기 때문이다. 회사가 어려우니 허리띠를 졸라매는 것이 당연하다. 하지만 무조건 ‘너부터 졸라매라’라는 식이 아니라, CEO가 ‘나부터 졸라매겠다’라는 진정성을 보여야 한다. 이를 실천할 때야 비로소 구성원의 마음을 얻을 수 있다. 
위기 극복의 신, 파나소닉 창업자 마쓰시타 고노스케

 
위기 극복의 神이라고 하는 파나소닉社의 창업자 마쓰시타 고노스케를 보라. 그는 23살에 회사를 창업해 94세에 사망할 때까지 70여 년간 그만의 독특한 경영철학으로 불황을 극복해 온 것으로 유명하다. 1929년 대공황기에 회사는 매출 급감과 쌓여만 가는 재고로 위기에 직면했다. 한 회사 간부가 “종업원을 반으로 줄여야 합니다”라고 하자, 당시 병상에 누워있던 고노스케는 이렇게 대답했다. “나는 장래에 마쓰시타를 더욱 키우려고 한다. 때문에 한 사람도 해고해서는 안 된다. 모두가 힘을 합쳐 위기를 헤쳐 나가야 한다” 그의 말이 떨어지기가 무섭게 회사는 생산을 반으로 줄이고, 반일 근무라는 특단의 조치를 취했다. 직원의 월급은 전액 지급하는 대신 휴일에도 전 사원이 재고품을 팔기로 한다. 모두가 함께 사는 방법을 택한 것이다. 2개월 후 재고는 모두 처리되었고, 직원들의 사기는 충만해졌다. CEO의 진정성이 직원들의 마음을 얻은 결과이다. 그의 진정성을 확인할 수 있는 대목은 이뿐만이 아니다. 동경올림픽 이후 과잉설비, 수요정체, 판매부진이라는 악재가 겹치면서 회사는 또 한번의 위기를 맞았다. 이때 고노스케는 아타미 호텔에서 영업점 사장들을 모아 놓고 모든 불만 사항을 경청한다. 고노스케는 지금의 위기가 회사가 소매점들에게 밀어내기식 영업을 해온 결과라는 것을 확인한다. 간부진과 3일간의 열띤 토론 끝에 고노스케는 소매점으로 넘긴 제품을 전량 회수해 회사가 직접 관리하며 소매점이 현금으로 대금 지불시 판매장려금까지 지급한다는 결정을 내렸다. 이로 인해 회사는 2년에 걸쳐 300억 엔의 손실이 예상되지만, 고노스케는 이를 감수하겠다는 강한 의지를 보인 것이다. 그런데 1년도 지나지 않아 회사는 구성원들이 앞장선 경비절감 등의 효과에 힘입어 손실이 아닌 이익을 기록한다.  
  
4. 무난함에 대한 경계심
 
  
호황기에는 사업 기회가 도처에 널려 있기 마련이다. 자신의 핵심역량을 발굴하고 이에 집중하기보다 주주나 고객 등 이해관계자의 다양한 요구에 휩쓸려 사업을 확장하기에 바쁠 수 있다. 좋은 시절이다 보니 어중간하고 무난한 리더십만으로도 사업 확장에 어려움이 없을 것이다. 그런데 불황의 위기 앞에서는 얘기가 다르다. CEO에게 무난함은 독(毒)일지 모른다. 위기 상황일수록 이를 경계하는 자세가 필요하다. 그렇지 못하다면 기업은 큰 낭패를 볼 수 있기 때문이다. 이를 위해서는 무난함의 함정에서 벗어나 보다 빠른 결단력과 일관된 실행력으로 핵심 역량에 집중해야 한다. 모토로라社의 사례는 이에 대해 좋은 본보기를 보여주고 있다. 당사는 1983년 세계 최초로 휴대폰을 발명하는 등 휴대폰 업계의 선두주자였다. 그런데 2000년 당시 CEO였던 크리스토퍼 갤빈은 PC사업, 메인 프레임 컴퓨터, 인공위성 사업 등 여러 분야에 역량을 분산시킨 바 있다. 경쟁이 치열해지는 휴대폰 시장의 위기 속에서 때마침 휴대폰의 디지털 전환이 늦어졌고, 이는 휴대폰 시장 1위 자리를 노키아에 빼앗기는 결과를 초래했다. 이로 인해 2003년 갤빈은 해임되고 만다. 평소 그의 무난한 리더십은 호황기에는 통했을지 모른다. 하지만 위기 상황 속에서는 속수무책이었던 것이다. 위기가 느껴질 때라도 빠른 의사결정으로 반전의 기회를 잡았어야 하는데 그것이 힘들었던 탓이다. 
  
5. 사소함에 대한 관심
 
불황과 같은 위기 상황 속에서 기회를 찾기 위해서는 창조적 영감을 자극해 반전의 기회를 잡아야 한다. 이를 위해서는 CEO들이 미래에 대한 통찰력과 창의성으로 무장되어 있어야 한다. 마이크로소프트社의 빌 게이츠나 애플社의 스티브 잡스처럼 말이다. 사실 이를 모르는 CEO는 단 한 사람도 없다. 이들과 똑같이 행동한다는 것이 쉽지 않을 뿐이다. 그런데 의외로 반전의 기회는 우리가 생각지도 못한 사소한 곳에 깃들어 있다는 점에 주목하라. 면도날을 갈아야 하는 불편함처럼 사소한 문제가 킹 질레트(King Gillette)에게 일회용 면도기를 개발하게 했다. 위기의 시대에는 이를 관심있게 바라보고 활용할 줄 아는 CEO가 승리를 거머쥘 수 있
을 것이다. 이것이 가능하기 위해서는 CEO들도 기존의 관행과 사고의 틀에서 벗어나 보다 유연하게 사고하는 연습이 필요하다. ‘무언가 대단한 것만이 창조적 영감을 자극하고 반전의 기회를 줄 수 있다’는 선입견에서 벗어나, 사소함 속에서도 ‘안 되는 일’보다 ‘되는 일’을 찾으려는 열정을 가져야 한다.  

예컨대, 일본의 하나마나 소시지社의 흥미로운 사례를 한번 들여다 보자. 잘 알려진 기업은 아니지만 이 회사는 우연한 기회를 살려 80년대 중반 일본의 불황기를 견뎌낸 대표적인 기업이다. 당시 회사는 매출이 급감하며 곤경에 처하자, 궁여지책으로 대대적인 가격세일을 펼쳤다. 하지만 상황은 쉽게 호전되지 않았다. 속이 타던 사장이 하루는 공장을 돌아보다가 부러진 소시지를 재가공하는 공정을 목격하였다. 조금은 내키지 않았지만 사장은 “그것 말이야, 그냥 팔지. 가격도 많이 내렸는데…”하고 부러진 것들도 그냥 포장해서 팔도록 지시한다. 며칠이 지나자, 의외로 부러진 제품에 대한 반응이 좋게 나타났다. ‘싼 이유가 부러진 것 때문이라면, 먹는 데는 문제가 없다’고 생각한 소비심리가 제품 판매를 부추긴 것이다. 우연한 발상으로 회생의 기회를 맞이한 사장은 오히려 “다 부러뜨려라!”라고 외쳤다고 한다.  
  
6. 바닥을 두루 살피는 소통
 
  
9·11테러 당시 뉴욕 시장이었던 루돌프 줄리아니는 재앙 속에서 직원들을 진두지휘한 것으로 유명하다. 그에 따르면, “많은 리더들이 위기에 직면하면 몸을 사리게 된다. 잃지 않으려는 심리 탓이다. 그런데 인명 구조와 잔해 해체를 성공적으로 수행하기 위해서는 현장 대원들과 긴밀히 의사소통하며, 이들을 격려해야 한다”라고 말한다. 위기 상황일수록 현장에서는 돌발 상황이 자주 발생한다. 이에 대처하기 위해서는 현장 직원들과의 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. 소통이 부족한 조직만큼 위험한 경우가 없기 때문이다.  
  
하버드 대학의 켄터 교수는 “기업이 위기에 놓일 때 가장 주의해야 할 점은 은닉, 비난, 회피, 무기력증과 같은 조직 병리 현상(Organizational Pathology)들이다. 이는 회사의 조직문화를 망쳐 다시는 회생하기 어려운 길로 이끈다”라고도 경고한다. 또한 “이를 해결하기 위한 유일한 방법 가운데 하나는 소통이다. 특히, CEO가 커뮤니케이션의 양과 질을 그 이전보다 획기적으로 늘릴 수 있어야 한다”라고 조언한다. 
 
예를 들어 Mach3라는 블록버스터급 제품들에 힘입어 성장가도를 달려오던 질레트社도 2000년대 초반 조직 병리 현상을 경험한 바 있다. 경기가 나빠지면서 매출이 제자리 걸음을 하자 소매상들에게 분기 마지막 날이면 할인혜택을 제공하며 재고를 밀어냈다. 이로 인해 영업이익과 시장점유율은 오히려 하락했다. 그런데 회사의 구성원들이 이러한 문제를 감추며 책임을 회피했던 것이 회사의 어려움을 키우게 했다. 사실상 현장 가까이에 있지 않는 CEO들이 이러한 문제를 좀처럼 알아채기 쉽지 않은 것이 사실이다. 상황이 악화되고 나서야 ‘그게 문제였구나!’라고 뒤늦은 후회를 할 뿐이다. 그런데 2001년 2월 짐 킬츠라는 새로운 CEO를 맞이하면서 회사는 변모하기 시작했다. 그가 위기를 극복하기 위해서 취했던 행동은 조직 전반에 원활한 소통의 문화를 만드는 것이었다. 제일 먼저 그는 모든 임원과 직원들을 만나 본인이 손수 만든 ‘My Style’이라는 보고 장표로 자신을 소개했다. 몇 달 전부터 외부인의 시각에서 질레트의 강약점을 분석한 결과를 토대로 구성원들과 진솔하게 대화하였다. 그리고 주간 스텝 미팅, 주간 글로벌 경영자들과의 사업 리뷰 미팅, 분기별 경영층과의 이틀짜리 오프 사이트 미팅, 사내 인트라넷에 CEO 홈페이지 개설 등을 통해 현장과의 소통에 더 많은 노력을 기울였다. 홈페이지의 경우, 모든 직원들이 자유롭게 질문을 올리면 CEO가 직접 답변을 해주었다. 사실 킬츠가 더욱 신경 썼던 것은 커뮤니케이션의 양보다 질이었다. 투명한 대화로 숨겨진 사실들을 노출시키는데 주력했다는 얘기다. 과거 실수에 대해 책임을 추궁하기보다 문제의 원인을 깊이 분석하고 미래를 위한 해결책 마련에 집중했다. 구성원들의 마음을 어루만지는 동시에 위기 돌파의 묘책을 구상한 것이다. 이것이 질레트의 악순환 고리를 끊은 계기로 작용했다고 한다. 
 
불황일수록 민심은 흉흉해지고 얼어붙기 마련이다. 질레트의 사례에서 볼 수 있듯이 평소 CEO가 구성원들과 얼마나 친밀하게 소통해 왔는지가 중요하다. 현장 속 깊이 들어가 바닥을 두루 살피며 문제 해결을 게을리한 CEO라면 지금부터라도 위축된 직원들의 마음을 어루만지며 직원들과의 소통에 신경써야 할 것이다. 
  
7. 용맹정진의 초심
 
  
사실 CEO는 경쟁사를 이기고 고객, 종업원, 주주를 만족시키기 위해 끊임없이 생각하고 고뇌하며 쉴새없이 뛰어다니는 사람이다. 그 와중에 어려운 결단을 내려야 할 때도 있다. 이 때 일이 순순히 잘 풀리면 좋겠지만 크고 작은 난관에 부딪히는 경우가 더 많다. 당면한 문제를 해결하려고 골머리를 앓고 있을 때는 문득 ‘언제까지 이렇게 뛰어야 하나’, ‘내가 무엇을 바라고 이 일을 하는 건가’라는 생각이 들기도 한다. 지금처럼 불황의 그늘이 드리워진 상황에서는 적지 않은 CEO들이 좌절을 하거나 깊은 회의 또는 절망감에 빠지기도 한다. 이때 불교에서 말하는 초심(初心)은 CEO들에게 혜안을 줄 것이다. 불교에서는 ‘깨달음에 이르겠다’는 첫 마음을 초심이라고 한다. 첫 마음만 계속 유지할 수 있다면 반드시 도를 깨친다고 한다. 그러나 세월이 지나면 이 첫 마음이 차츰 퇴색하게 마련이어서 수행 과정에 있어 진정으로 중요한 것은 초심을 잃지 않는 것이라 한다.  
 
어찌 보면 위기를 대하는 CEO도 마찬가지일 것이다. 초심으로 일관하는 작은 마음가짐 하나가 ‘불황을 극복하느냐, 그렇지 못하느냐’를 결정할지도 모른다. 파나소닉의 창업자 고노스케는 위기때 마다 “원점에서 다시 시작하자”라는 말을 자주했다. 리더십의 대가 로버트 퀸 박사도 “위대한 리더는 위기를 맞이할 때마다 자신이 보유한 근본적인 리더십 상태(Fundamental State of Leadership)를 점검한다”라고 말한다. 이는 CEO들이 처음 그 자리를 맡았던 초심의 상태로 돌아가자는 얘기가 아닐까. 따라서 요즘 CEO의 가슴에는 결코 물러서지 않고 어떠한 시련도 극복하겠다는 ‘용맹정진(勇猛精進)’의 초심이 깊이 새겨져 있길 기원한다.  <끝>
(LGERI, 2009. 1. 5. 김현기)

Posted by 커리어심리학자 서형준

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경력 단계별로 지위와 역할에 맞는 역량들이 있다. 단계별 필요 역량들을 개발시키지 못한다면 조직에서 도태될 수 있다. 지속적인 성장을 위해서는 꾸준한 노력을 통해 경력 단계에 맞는 역량을 배양하고, 이를 토대로 다음 단계로의 비약적인 도약이 가능한 계단형 인재가 되어야 할 것이다.
  
 
많은 기업들이 인재를 가려내고 보상, 육성하기 위한 수단으로 성과 관리 시스템을 활용하고 있다. 이 성과 관리 시스템의 출발점은 각 개인의 역량 평가로부터 시작된다고 해도 과언이 아니다. 일반적으로 역량 평가는 조직 구성원이라면 모두 갖춰야 할 공통 역량과 직급 또는 경력 단계별 역량으로 구성된다. 조직에서 인정받는 인재가 되기 위해서는 공통 역량뿐만 아니라 자신의 지위와 역할에 맞는 필요 역량과 수준을 파악하고 개발해 나가는 노력이 중요하다. 
 
인간의 생애를 여러 단계로 구분하고 각 단계별 특징을 정의하듯, 개인의 경력 개발 측면도 크게 네 단계, 즉 경력 초기(배양기), 경력 중기(성장기), 경력 후기(성숙기), 경력 말기(완성기)로 구분할 수 있고 각 단계별 필요 역량들을 정의할 수 있다(<그림 1> 참조).   
 

만약 단계별 필요 역량들을 충족시키지 못한다면 다음 단계로의 도약이 어려울 뿐만 아니라 조직에서 도태될 가능성도 있다. 직장인들이 일종의 ‘피터팬 증후군(동화의 주인공 피터 팬처럼 나이에 맞는 역할을 습득하지 못하고 현재 상황에 주저앉으려는 심리, 일명 어른아이)’을 겪는 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다. 예를 들어, ‘무자격 팀장’처럼 팀장으로 승진한 이후에도 여전히 팀원의 시각으로 조직을 바라보고 행동하는 사람이 여기에 해당된다. 팀장으로써 갖춰야 할 리더십 역량을 제대로 개발하지 못했기 때문이다. 성과는 뒤쳐지지 않으나 승진에서 자주 누락되는 사람도 마찬가지다. 현재 지위에 맞는 역량을 충분히 보유하지 못했거나 상위 직급에 필요한 잠재력을 갖추지 못했다고 평가 받기 때문이다. 
 
따라서 치열한 경쟁에서 뒤쳐지지 않고 조직에서 지속적으로 성장하기 위해서는 꾸준한 노력을 통해 경력 단계에 맞는 역량을 배양하고, 이를 토대로 다음 단계로의 발전이 가능한 계단형 인재로 거듭나야 할 것이다. 계단형 인재가 되기 위해 경력 단계별로 필요한 핵심 역량들과 개발 포인트들을 짚어 본다. 
  
1.경력 초기(배양기) : 조기 전력화 모색 

  
흔히들 ‘취업은 종착점이 아닌 출발점’이라고 한다. 학교 우등생이 반드시 직장 우등생이 될 수 있다는 보장이 없기 때문에 새로운 각오와 마음자세로 직장 생활에 임해야 한다는 점을 강조하는 말이다. 신입사원이라면 치열한 경쟁을 뚫고 취업에 성공했다는 기쁨은 잠시 접어두고 조직에서 인정 받고 성과를 창출하기 위한 조기 전력화를 모색해야 한다. 
  
조급증을 버리고 기본기부터 다져라  
 
신입사원은 능력보다는 태도가 중요하게 평가 받는 시기이다. 조직에서 빨리 인정 받으려고 서두르기 보다는 열정과 흡수 능력을 키워 업무의 내용을 파악하고 조직의 DNA를 빨리 체화하는 것이 급선무이다.  
그러나, 간혹 직장 생활을 ‘마라톤’이 아닌 ‘단거리 경주’처럼 여기는 초보 직장인들이 있다. 의욕이 앞서고 조직에서 빨리 성장하려는 욕심 때문에 한계단 한계단 꾸준히 역량을 축적해 나가는 과정을 간과하는 것이다. 한 마디로 실력이 계단의 형태로 향상된다는 점을 모르는 것이다. 
 
이런 이유 때문에 조직에 대해 쉽게 실망하고 슬럼프를 경험하기도 하며 심지어는 쉽사리 이직을 결심하는 경우도 있다. 최근 신입사원 이직률이 높은 것도 이와 맥락을 같이 한다고 볼 수 있다. ‘이 회사는 나의 능력을 너무 과소평가한다. 내 정도의 실력이라면 다른 회사에서 지금 연봉의 2배 정도는 받아야 하는데!’라는 생각 때문이다. 
 
하지만, 선배 사원들이 운이나 쉬운 방법으로 승진했다고 생각해서는 안 된다. 자신의 지위에 맞는 역량을 높이 평가 받았기 때문에 그 위치에 올라갔다는 점을 상기해 보자. 그렇기 때문에 입사 초기에는 조급증을 버리고 기본기부터 닦는 것이 중요하다. 먼저 부서에서 수행하는 업무의 종류를 파악하여 도식화해 보고, 각 업무가 어떤 과정을 거쳐 이루어지는지 이해하자. 조직의 전반적인 분위기, 동료들의 특징들을 파악하는 것도 놓쳐서는 안 될 포인트이다. 조직에 쉽게 적응하고 동료들과의 갈등을 예방하기 위해서이다. 물론 이 모든 일에 열정이라는 요소를 빠뜨려서는 안 된다. 이 시기에 쌓인 열정은 쉽게 사라지지 않으며 직급이 올라갈수록 조직에서 인정받을 수 있는 귀한 재산이 되기 때문이다. 
  
현실 감각을 키워라 
 
인사 담당자나 부서장들이 신입사원을 채용한 이후에 갖는 가장 큰 불만 중 하나는 ‘신입사원들이 이론적인 측면은 많이 알고 있지만 현실 감각이 부족하다’는 것이다. 대학 교육이 기업 현장의 요구를 제대로 구현하지 못하고 있다는 지적도 있지만, 학생들 스스로 현장을 경험하지 못하고 책상에만 앉아 생각하는 것에 익숙한 탓이 더 크다. 따라서 입사 초기에는 이상과 이론의 함정에 빠지지 않고 현장과 조직의 생리를 빨리 터득하는 것이 중요하다.  
 
한 가지 예를 들어, 아무리 이론적으로 완벽해 보이는 제도나 시스템을 기획했다고 하더라도 실제 적용에 어려움을 겪는 경우들이 더러 있다. 조직의 현실을 제대로 반영해서 기획되지 않았기 때문이다. 이런 문제를 예방하려면 신입사원 때부터 어떤 제도를 기획할 때 현실의 적용 가능성을 항상 따져보고 실제 운영 시 발생할 수 있는 문제점들을 미리 점검해 보는 연습이 필요하다. 구성원들을 만나 의견 수렴도 해 보고 개선 방안들을 고민해 볼 때, 이론적으로 완벽한 제도가 아니라 실행상 완벽한 제도가 만들어질 수 있을 것이다. 
  
2. 경력 중기(성장기) : 생존 지수의 향상
 
  
대리, 과장들을 회사의 꽃이라 부른다. 이들은 어느 정도 직장 생활에 대한 감을 익히고 실무를 주도하는 실질적인 회사의 중심 세력들이기 때문이다. 사회 초년생의 티를 벗는 동시에 한 단계 자신의 지위를 업그레이드시켜 장수하는 직장인이 되기 위해서는 이 때 생존 지수를 높여야 한다. 
 
나를 대표할 만한 키워드를 만들어라 
 
보편적으로 입사 4~5년 후 경력 중기(성장기)에 접어들면 상당수 직장인들이 향후 진로에 대해 고민을 많이 하게 된다. 우직하게 한 직장에서 인생의 승부를 걸어볼지, 아니면 지금보다 좀 더 나은 대우를 받고 다른 직장으로 옮길 것인지. 이들은 시장에서의 몸값도 높아져 경쟁사와 헤드헌터들의 스카우트 표적이 되기도 한다.  
 
이직을 선택하던 현 직장에 남아있던 경력 중기에 접어든 직장인들이 잊지 말아야 할 것이 하나 있다. 바로 자신을 대표할 만한 키워드, 즉 전문성을 키우는 것이다.  
 
이 단계가 되면 직장인들은 조직에서 실무 담당자 역할을 수행하면서 자기 완결적인 업무 수행 능력을 보여야 한다. 조직도 더 이상 이들을 사회 초년생으로 바라보지 않고, 본격적인 실력 발휘를 통해 성과를 창출해야 할 핵심 인력으로 바라본다. 따라서 ‘기획 업무=김 대리’라는 식의 공식이 상사의 머리 속에 자리잡을 수 있도록 자기만의 전문 영역을 구축하고 꾸준히 경험과 실력을 쌓아나가는 노력이 필요하다. 특히, 일을 통한 학습이 전문성 강화에 많은 도움이 될 수 있다. 기회가 닿을 때마다 담당 분야의 프로젝트 등 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 노력해야 할 것이다. 
  
창의력을 적극적으로 발휘하라 
 
창의성이 경력 단계에 따라 중요도가 다를 수는 없지만, 상대적으로 경력 성장기에 있는 직장인들에게 더 중요해 보인다. 이 때가 도전과 실패를 용인 받을 수 있는 마지막 시기이자, 남들과 차별화된 인재로 인정받을 수 있는 좋은 시기라고 생각되기 때문이다. 또한 지금까지의 경력 기간 동안 상당한 업무 지식과 실력을 축적했기 때문에 창의성 발현을 위한 기본적인 토대도 갖춰져 있는 시기이다. 이런 이유로 많은 기업들이 경력 성장기의 구성원들을 대상으로 향후 핵심 인재로 키워나갈지 여부를 결정하는 경향이 있다.  
 

그렇다면 기존의 방식, 아이디어로는 조직에서 인정받기 힘들 터. “창의적인 인재는 99%의 노력과 1%의 영감으로 만들어진다”는 발명왕 에디슨의 말처럼, 자신의 틀을 과감히 깨고 새로운 무언가를 지속적으로 시도해 보려는 노력이 중요하다. 특히, 안 되는 이유를 찾기보다는 역발상을 통해 숨겨진 해답을 찾아가는 시도가 필요할 것이다. 자기 업무 영역에 대한 새로운 지식들을 학습하고, 변화나 트렌드를 눈여겨 보는 것도 잊어서는 안 된다. 아이디어가 많은 사람일수록 수 많은 정보의 ‘서랍’을 갖고 있다는 점을 상기해 보자. 예를 들어, 마케팅 업무를 하고 있다면 경쟁사의 마케팅 포인트는 무엇이며, 소비자의 니즈는 어떻게 변하고 있는지, 현재의 유통 채널에는 어떤 문제점이 있는지 관련 정보를 지속적으로 수집해야 한다. 이런 정보들의 조합이 결국 새로운 아이디어를 만들어 내는 초석이 될 것이다. 
  
3. 경력 후기(성숙기) : 리더십의 극대화
 
  
‘직장에서 별을 단다’라는 것은 임원이 된다는 것을 의미한다. 그만큼 임원은 직장인들이 꿈 꾸는 자리이다. 임원이 되기 위해서는 여러 가지 요건이 충족되어야 하지만 그 중에서도 가장 중요한 것을 꼽으라고 한다면 바로 ‘리더십’이라 하겠다.  
  
가치 있는 일을 만들어 주어라 
 
경력 후기는 임원이 되기 바로 전 단계로 조직에서 리더십을 시험 받는 시기라고 할 수 있다. 리더십은 우수한 팀을 만들고 유지하는 능력이다. 따라서 팀의 수행 능력을 극대화하는 것이 리더십의 포인트라 할 수 있다. 이를 위해서는 리더가 구성원들에게 성과와 직결될 수 있는 가치 있는 일을 만들어 주는 것이 중요하다. 행동과학자 프레드릭 허츠버그(Frederick Herzberg)도 “리더가 훌륭하게 일을 해낼 수 있는 사람을 원한다면, 이들에게 가치 있는 일을 주어야 한다”고 주장한다.  
 
가치 있는 일이란 자료 정리 등 단순한 업무가 아니라 역할과 지위에 적합한 일, 그리고 자신의 역량을 향상시킬 수 있는 일들을 의미한다. 리더의 위치에 오르면 구성원들의 능력 수준을 파악하고 이들이 원하는 일들이 무엇인지 이해하자. 리더는 이 정보를 바탕으로 구성원 개개인의 역량 향상을 도모할 수 있는 가치 있는 업무를 배분해야 할 것이다. 
  
헬리콥터 뷰를 가져라 
 
눈 높이가 달라지면 시야의 폭도 달라지는 법. 경력 후반기에 다다를수록 리더로서 두각을 나타내기 위해서는 단기와 중장기, 개인과 조직의 입장에 대해 적절히 균형적인 시각을 가져야 한다. 한 마디로, 헬리콥터 뷰(헬리콥터에서 지상을 내려다보는 것처럼, 지나치게 높지도 낮지도 않은 곳에서 전체적인 시야를 확보하는 것)가 필요하다는 의미이다(<그림 2> 참조).  
 
경력 중기까지는 지나치게 현업에 파묻혀 ‘숲’을 보기 보다는 ‘나무’만 보게 되는 경우가 많다. 하지만 리더의 위치에 오르면 실무자의 시각보다는 조직 전체의 관점에서 큰 그림을 그리고 시너지를 고민하는데 더 많은 시간을 투자해야 한다. 실무자의 눈으로 볼 때는 보이지 않던 것들이 리더의 입장에서 조금 더 시야를 높이면 예전에는 생각지 못했던 다른 것들이 보일 수 있기 때문이다. 이것도 노력과 연습이 필요하다. 실무에서 눈을 떼지 않으면서도 자신이 하는 일이 다른 일과는 어떻게 연결될 수 있으며 조직에는 어떤 파급효과를 가져올지, 그리고 향후에는 어떤 방향으로 발전시켜 나갈지를 끊임없이 고민하는 것이 필요할 것이다. 
  
4. 경력 말기(완성기) : 경영자 마인드 함양
 
  
꾸준한 성장을 통해 경력 말기에 도달하면 사업부 또는 하나의 기능(Function)을 책임지는 경영진의 자리에 오르게 된다. 이 때는 회사의 CEO처럼 생각하고 행동하는 것이 필요한 시기이다. 
  
의사결정 능력을 키워라  
 
제 2차 세계대전을 승리로 이끌고 미국의 전력 증강에 크게 기여했던 조지 마샬(George Catlett Marshall) 장군은 “훌륭한 리더가 될 수 있는지 여부는 의사결정 능력에 달려 있다”고 말한 바 있다.  
 
조직의 어느 위치에 있건 항상 의사결정을 내려야 하는 순간에 마주치게 된다. 그러나, 의사결정이 누군가에게는 보편적이고 큰 위험이 동반되지 않는 일일 수 있지만, 경영진에게는 조직의 미래나 파급효과를 고려할 때 상당히 중요한 사안들이 많다. 경영자들이 해야 할 의사결정은 기본적으로 “할 것인가, 하지 말 것인가?”와 같이 양자택일인 경우가 많은데, 어느 것을 선택하느냐에 따라 조직의 성패가 좌우될 수 있기 때문이다. 특히, 기존 시장이 아닌 신시장 진출, 신제품 출시, 대규모 투자 등과 같이 예측이 어려운 경우는 위험이 배가 된다. 이럴 때일수록 경영진의 의사결정 능력은 무엇보다 중요하다. 
 
경영진으로써 의사결정 능력을 갖추기 위해서는 눈 앞의 현상만을 보는 것이 아니라 미래, 또는 현상 그 이면에 감춰진 의미도 포착할 수 있어야 한다. 그리고 단 하나의 현상만이 아니라 그 주변의 종합적인 상황까지도 파악하는 것이 필요하다. 이와 같은 종합적인 사고가 뒷받침되어야 올바른 의사결정이 가능하다. 
  
혁신의 전도사가 되어라  
 
경력 말기, 경영진의 위치에 서게 되면 조직의 지속적인 성장을 계획하고 주도하는 역할을 수행하게 된다. 조직의 지속적인 성장은 변화와 혁신을 통해 가능한데, 잘 알려져 있듯이 이는 상당히 고통스러운 과정이다. 스스로에게 익숙한 방식을 버리고 새로운 방식을 도입해야 하며, 기존에는 하지 않았던 것을 새롭게 시도해야 하는 고통을 수반하기 때문이다. 혁신을 강조하는 기업의 구성원들이 ‘혁신의 피로감’을 호소하는 것도 무리가 아니다.  
 

이 고통스러운 과정을 잘 헤쳐나가기 위해서는 무엇보다 경영진의 솔선수범이 중요하다. 경영진의 행동이 구성원들에게는 역할 모델이 되기 때문이다. 따라서 경영진이 혁신의 전도사가 되어 구성원들에게 혁신의 필요성을 전파하고 구체적인 방법을 조직 내에 학습시켜야 한다. 경영진의 이러한 노력이 수반되지 않는다면 혁신은 허공에 외치는 메아리만 될 뿐 실천되지 않을 것이다.  
  
도움닫기 과정을 무시해서는 안 된다 
 
장대높이뛰기에서 선수가 넘을 수 있는 높이는 30~40m의 도움닫기 거리를 얼마나 많은 힘을 비축하고 빠른 속도로 주파하느냐에 따라 결정된다고 한다. 계단형 인재가 되는 과정도 마찬가지이다. 노력 없이 시간이 흘렀다고 해서 자신이 원하는 시기에 능력이 향상될 수 없는 것처럼 꾸준한 역량 배양만이 계단형 인재로 성장하기 위한 밑거름이 될 수 있다.  
 
또한, 현 경력 단계에 필요한 역량만 닦는다고 하면 다음 단계로의 도약이 어려울 수 있다는 점을 간과해서는 안 된다. 경력 단계별로 필요한 역량이 다르기 때문이다. 따라서 현재 필요 역량과 더불어 다음 단계의 역량 또한 미리 파악해서 개발하려는 노력이 뒤따라야 지속적이고 연속적인 성장이 가능할 것이다.  <끝> (2008. 11. 10. LGERI, 조범상 선임연구원)

Posted by 커리어심리학자 서형준

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창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자의 리더십이다. 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가는가에 따라 조직의 창의성이 달라진다.  
 
지금은 물론 앞으로는‘창의성 경제(creativity economy)’시대라고들 한다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 남들이 생각지 못한 차별적 가치를 창출할 수 있는 창의성이 있어야만 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있다. 창의성의 원천은 사람이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인이 생각하는 아이디어와 상상력을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러 가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자들의 리더십이다. 일과 책임을 부여하고 의사결정을 주도하는 리더들이 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
창의성을 발현시키기 위해서 리더들이 역점을 두어야 할 역할과 조직 관리 포인트에 대해서 정리해 본다.   
생각을 많이 하게 한다  
 
창의성 발현을 위한 기초는 전체 조직 구성원들로 하여금 생각을 많이 하게 하는 여건을 조성해 주는 것이다. 즉, 아이디어를 짜내고 기존과 다른 해법을 연구하는 ‘생각’이라는 활동을 많이 하게 해야 한다.  
 
● 생각의 업무 부여  
 
구성원들이 창의적인 생각을 많이 하게 하기 위해서는 우선 일상적으로 수행하는 업무에 있어, 머리를 쓰게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 단순 반복적이고 부가가치가 낮은 잡무에 시달리게 해서는 안 된다. 60년 전에 변두리의 작은 방직기 제조 회사로 출발하여 세계 최고의 자동차 회사로 도약한 도요타의 성공 비결은 제조 현장 구성원들의 끊임없는 개선 활동(Kaizen)에 있다고 해도 과언이 아니다. 이의 근본 동인은 현장 직원들이 설비에 종속되어 기계적으로 일하지 않고, 더 나은 품질, 더 효율적인 제조 방안을 끊임없이 연구하게 하는 것에 있다. 도요타의 일하는 방식은 단순히 일을 많이 하는‘워크 하드(work hard)’라기 보다는, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’ 문화에 가깝다. 이러한 ‘씽크 하드’ 문화를 만들기 위해서는 다른 무엇보다도 리더들이 구성원들의 잡무를 줄여주고, 생각을 많이 하게 하는 일을 발굴하여 배분하는 창의적인 ‘직무 디자이너(job designer)’로서의 역할을 해야 할 것이다.   
 
● 생각의 시간 부여 
 
구성원들이 일상 업무에서 벗어나 생각할 여유와 시간을 갖게 하는 것도 생각을 많이 하게 하는 효과적인 방법이다. 업무 시간의 15%는 회사의 정규 업무를 벗어난 다른 일에 쓰도록 하는 3M의 15% 원칙이 대표적인 예이다. 최근 창의적인 기업으로 급부상하고 있는 구글에도 이와 비슷한 근무 원칙이 있다.  
 
‘70:20:10’이라는 것이다. 이는 70%는 회사가 부여한 업무에 시간을 쓰고, 20%는 개인적으로 하고 싶은 일에, 나머지 10%는 명상이나 아이디어 구상과 같은 생각하는 일에 쓰라는 지침이다. 3M이나 구글과 같은 기업의 공통점은 매우 창의적인 혁신 문화를 가지고 있다는 것이다. 이들 기업이 창의적인 문화를 갖게 된 배경에는 이렇게 구성원들의 생각 기능을 작동시키는 근무 환경이 자리잡고 있다.  
 
● 폐기 학습의 장려  
 
생각을 많이 하게 하는 것만이 아니라, 기존 패러다임에서 벗어나 다른 각도에서 생각을 하게 하는 발상의 전환을 촉진하는 것도 중요하다. 발상의 전환을 촉진하기 위해서는 기존의 지식이나 과거 성공 체험에 따른 고정 관념을 버리려는 ‘폐기 학습(unlearning)’을 장려할 필요가 있다. 예컨대, 회사에 오랫동안 사용하고 있는 업무 매뉴얼이 있다고 하자. 그 업무 매뉴얼은 과거에 성공했던 방식을 정리한 것이기 때문에, 매뉴얼 대로 따라 하면 편하게 일할 수 있을지 몰라도, 발전은 없다. 즉, 창의성이 나오기 어렵다. 제로 베이스에서 생각하고, 과감히 버리거나 수정할 필요가 있다. 어느 대기업의 마케팅 담당 임원이 다음과 같은 이야기를 한 적이 있다. “직원들이 정기적으로 시장 조사 보고서를 작성하는데, 매번 동일한 양식으로 숫자만 달리해서 제출되는 것입니다. 그 이유를 살펴봤더니 시장 조사 보고서를 작성하는 매뉴얼이 있고, 그대로 따라 하기 때문에 그런 것이었습니다. 분석하는 방식이 같으니, 결과도 비슷하고, 시장을 공략할 새로운 아이디어는 잘 나오지 않습니다. 그래서 기존 매뉴얼이나 보고서 양식을 다 잊고 제로 베이스에서 접근해보라고 했습니다. 그랬더니, 직원들이 매우 힘들어 했지만, 훨씬 더 많이 생각을 하게 되고, 보고서의 질도 좋아지더군요……”.   
 
● 건설적 위기 조성 
 
발상의 전환을 촉진하기 위한 또 하나의 포인트는 구성원들이 위기의식을 갖게 하는 것이다. 기존의 방법으로 대응하기 어려운 위기 상황에 직면하여 치열하게 해법을 고민할 때, 발상의 전환이 이루어질 수 있다. 후지츠의 고바야시 전 회장은 “편안한 상태에서 긴장감이 없으면, 창의적인 지혜가 나오기 어렵다. 지혜는 벼랑 끝에 매달려 살아남기 위해 전력 투구하는 사람에게서 나온다.”고 하였다. 좀 극단적인 경우이긴 하지만, 영화로도 만들어졌던 ‘아폴로 13호’의 귀환 과정에서도 이와 같은 사례를 찾아볼 수 있다. 공기 정화기 고장으로 우주선 내의 이산화탄소 농도가 높아져 비행사들이 질식할 위기가 생겼다. 지상의 관제 센터에서는 기술자들을 불러 모아 우주선에 있는 깔때기, 테이프, 호스 등을 이용하여 공기 정화기를 만들어 낼 것을 요구한다. 몇 시간의 고민 끝에 볼품은 없지만, 공기 정화기가 만들어졌다. 우주 비행사들은 지상의 기술자들이 알려주는 대로 작업을 하여 임시 공기 정화기를 만들어 위기를 벗어난다. 소중한 우주 비행사들을 잃게 된다는 위기의식이 잡동사니들을 모아서 공기 정화기를 만들어내는 평소와는 다른 창의성을 불러오는 계기가 된 것이다.   
 
위기의식은 통상 시장 환경의 어려움이나 성과 저하에 봉착할 경우에 생긴다. 그러나, 리더가 달성하기 힘든 매우 높은 목표를 부여하여 의도적으로 위기를 조성할 수도 있다. 이를 ‘건설적 위기(constructive crisis)’라 한다. 달성하기 힘든 높은 목표는 기존과 다른 창의적인 방법을 찾게 하는 자극제가 될 수 있다.
구성원 창의성을 촉진하는 리더 행동

 
 한 실험 결과를 보자. 나란히 늘어선 7명의 실험 대상자들에게 오렌지 한 개를 주고 7명 모두의 손을 거쳐 가장 빨리 왕복해 전달하라고 요구하였다. 처음에는 한 사람씩 전달하는 방법으로 7~9초 정도가 걸렸다. 그런데, ‘1초 안에 성공시키라’는 목표를 부여하자, 모두 서로 손을 연결한 상태에서 오렌지를 굴리는 방법을 생각해 내어 1초 안에 끝냈다고 한다.
 
생각을 표출하게 한다  
 
구성원이 생각을 많이 하게 하는 것과 더불어 자신의 생각을 적극적으로 말하고, 제안하도록 하는 열린 커뮤니케이션 풍토가 조성되어야 한다. 아무리 좋은 아이디어를 생각해내더라도 밖으로 표출하지 않으면 소용이 없기 때문이다.  
 
● 토론과 대화 유도 
 
개인의 생각을 표출하게 하는 커뮤니케이션의 핵심 수단은 치열한 토론과 대화가 있는 회의 문화다. 토론과 대화는 구성원들이 자신의 생각을 말하게 하는 커뮤니케이션의 장이자, 각 개인의 다양한 생각들이 충돌하고 융합되어 보다 혁신적인 아이디어가 창출되는 상호작용의 과정이기도 하다. 소프트웨어 분야에서 뛰어난 기술력으로 급성장하고 있는 티맥스소프트사의 사장은 국내 한 신문과의 인터뷰에서 “매서운 질문과 논리적 대응, 재공격으로 이어지는 열정적 토론이야말로 창의력 개발의 원천”이라고 말한 바 있다.
 
직위를 떠나 다양한 생각을 밀도 있게 교환하는 토론과 대화의 장이 없으면, 구성원들이 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 짐 콜린스에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다.  
 
● 질문과 경청 
 
직위를 떠난 건강한 토론과 개방된 대화가 이루어지려면, 다른 무엇보다도 상사가 부하들에게 지시하거나 자기 생각을 말하기보다는 질문을 많이 던지는 자세를 가져야 한다. 일방적인 지시나 훈계는 부하들의 손발을 움직이게 할 수 있다. 그러나, 머리를 쓰게 하지는 못한다. 반대로 당면한 문제의 핵심을 찌르는 질문은 해답을 찾기 위한 긍정적인 자극이 된다. 여기에 질문에 대한 구성원들의 대답에 귀를 기울이는 경청이 덧붙여진다면 금상첨화다. 다소 엉뚱한 이야기, 상사의 생각과 다른 이야기를 하더라도 들어주는 인내심이 필요하다. 그래야 구성원들이 적극적으로 말을 하고, 토론이 이루어질 수 있다. 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다.  
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 토론 문화가 강하다는 것이다. 그 배경에는 날카로운 질문을 던지고, 경청을 잘 하는 상사가 있다는 사실을 유념해야 할 것이다.  
 
생각의 실행을 지원한다 
 
구성원들이 생각해 낸 아이디어를 밖으로 끄집어낸 다음에는, 그 중 가치 있는 것들을 선별하여 실행으로 옮기게 하는 아이디어의 실행을 촉진하는 노력이 중요하다.
 
● 장기적 관점에서 가치 판단  
 
구성원들이 발의한 아이디어가 실행에 옮겨지기 위한 첫 단추는 조직과 상사로부터 아이디어가 의미가 있는 것으로 가치를 인정받는 것이다. 이와 관련하여 리더들이 유의해야 할 점은, 당장 눈앞의 성과에 집착하는 단기 성과 중심의 경영 마인드를 탈피해야 한다는 것이다. 리더들이 단기 성과를 우선하면, 미래의 잠재 가치가 크더라도 당장에 효익이 기대되지 않는 아이디어들은 경시될 가능성이 크기 때문이다. 이렇게 되면, 구성원들이 애써 발의한 수많은 아이디어들이 사장되고, 결과적으로 구성원들의 창의성 발현의 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 따라서 어떤 아이디어의 가치 판단시, 리더들이 장기적인 관점에서 미래 지향적인 안목으로 접근할 필요가 있다. 예컨대, 3M의 경우 구성원들이 제안한 아이디어 상품이 단기적으로 시장 수요에 부합하지 않는다 하더라도 버리지 않고 일단 중장기 연구 아이템으로 등록시켜 놓고 시간이 흐른 뒤 다시 검토한다고 한다.    
 
● 실험 학습의 장려 
 
구성원들로 하여금 떠오르는 아이디어들을 과감히 실험해 보게 하는 것도 중요한 창의성 촉진 요인이다. 혁신적인 아이디어일수록 리스크가 있고, 불확실하기 마련이다. 따라서 직접 실험해 보고 배우면서 발전시켜 나가는, 소위 ‘실험에 의한 학습(learning by experiment)’을 장려하는 것이 필요하다.  
 
‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)’이라는 책을 보면, 지속적으로 성장하는 장수 기업들의 특징 중 하나로 실험 정신을 꼽고 있다. 장수 기업들은 ‘많은 것을 시도해 보고 그 중 잘 되는 것에 집중한다’는 실험 학습의 문화가 강하다는 것이다. 다시 말해, 사전에 치밀하게 짜여진 전략 계획에 따른 것이 아니라 가능성이 있는 아이디어들을 일단 실행으로 옮겨 보고 그 중 잘 되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버리는 실험 학습이 장수 기업의 성공 비결인 것이다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는 어떤 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기도록 하는 리더들의 기업가적 실험 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. 대표적으로 3M의 경우가 그렇다. 예컨대, 맥나이트, 리처드 칼턴 등 3M의 역대 CEO들은, “한 번 해보게 하라, 그것도 지금 당장!”, “무엇인가 시도하지 않는다면 우연히라도 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 명심하라”라고 말하면서, 아이디어의 실험을 적극 지원하였다고 한다. 방수용 사포, 스카치 테이프, 포스트 잇 등 3M이 창출한 수 많은 세계적 히트 상품들은 모두 다 이러한 실험 학습의 결과로 나온 것이다. ‘Wii’ 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도도 마찬가지다. 닌텐도의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기하였다고 한다. “다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
● 창의적 실패의 수용과 격려  
 
아이디어를 직접 실험해 보고 발전시켜가도록 하려면, 그에 필요한 시간과 자금 등 물질적 지원이 중요하다. 그러나, 이보다 더욱 중요한 것은 실패를 두려워하지 않도록 하는 것이다. 이때 효과적인 방법 중 하나는, 과거 실패 경험이 있는 사람들에게 재도전의 기회를 주는 것이다. 예컨대, R&D 경우, 신제품 개발에 실패한 기술자들에게 그 경험을 살려 새로운 제품 개발에 도전하도록 기회를 주는 것이다. 소니는 1980년대 후반에 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발하였으나, 시장에서 실패했다. 그러나 소니의 경영진은 개발에 참여했던 기술자들에게 책임을 묻기보다는 재도전의 기회를 주었다. 이들이 제품 개발 과정에서 학습한 기술적 경험과 실패로부터 얻은 교훈을 중시한 것이다. 이렇게 개발된 제품이 바로 세계적으로 히트한‘VAIO’노트북 컴퓨터였다.  
 
역사를 돌이켜봐도 강성한 나라에는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 초창기 로마가 제국으로 가는 패권을 쥐는 과정에는 북아프리카의 강자 카르타고와 국운을 건 치열한 전쟁(포에니 전쟁)이 있었다. 승리한 로마와 패망한 카르타고 간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수를 사형시키는 등 강력한 벌을 준 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다. 예컨대, 카르타고 군대를 격파하고 최종 승리를 쟁취한 로마군의 지휘자는 스키피오 아프리카누스라는 장군이었는데, 그는 과거 알프스 산맥을 넘어 로마에 침입한 카르타고의 명장 한니발에게 뼈아픈 패배를 경험한 사람이었다.    
 
창의적인 실패를 한 사람에게 상을 주고, 실패는 없으나 도전하지 않는 복지부동형 사람들에게 벌을 주는 역발상적인 상벌 관행의 정착도 필요하다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
상사가 더 많이 생각해야   
 
앞서 언급한 것들은 구성원들에 대한 촉진자, 지원자로서 역할 즉, 다른 사람을 이끄는 ‘Lead Others’ 측면에서 요구되는 창의성 촉진 요인이다. 보다 근본적인 것은 상사가 솔선수범하는 ‘Lead Self’ 측면에서 행동이다. 이와 관련해 가장 중요한 포인트는 상사 본인 스스로가 공부하고 연구해야 한다는 것이다.  
 
● 공부하고 연구하는 상사 
 
세계적인 기업 리더들의 중요한 특징 중의 하나로, 리더 본인 스스로가 부하 직원들보다 휠씬 더 많이 공부하고 연구한다는 점을 꼽을 수 있겠다. 예컨대, 마이크로소프트사의 빌 게이츠 회장은 일주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레이자, 스스로 생각하고 연구하는 ‘공부 벌레’라고 한다. 일년에 두 번씩, 일주일간 혼자서 멀리 떨어진 외딴 곳에 가서 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고, 자신의 생각을 가다듬고 해법을 연구하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 갖는 것이 대표적인 활동이다. 임원들도 마찬가지다. 사전에 연구할 주제를 제출한 후, 1주일 동안 생각한 결과를 보고하고 평가 받는다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트 회장 역시 공부하는 리더다. 그는 일주일에 약 40여 개의 경영 관련 논문이나 잡지를 읽고, 1년에 약 70권의 책을 읽는 독서광이라고 한다. 머크의 전 CEO 로이 바젤로스도 주말 등 과외 시간에는 대부분의 시간을 의학 관련 저널이나 책을 읽는데 할애하고, 구성원들과 토론을 통한 아이디어 교환을 즐겼다고 한다.  
 
이렇게 리더가 스스로 공부하고 생각하는 힘을 키워야 발상을 전환하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. 특히, 리더 본인의 학습 노력은 부하 직원들이 발의하는 아이디어의 가치를 간파할 수 있는 능력 즉, ‘흡수 능력(absorptive capacity)’을 키우는 면에서도 매우 중요하다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 비즈니스 성과 창출에 활용할 수 있는 능력이다. 리더의 흡수 능력이 부족하면, 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 빛을 보지 못하고 사장될 수밖에 없다. 창의적인 아이디어들은 기존에 없던 새로운 것이기 때문에, 항상 어딘가 어색하고 불확실해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에 리더가 아이디어의 숨어 있는 잠재 가치를 간파하는 안목이 있어야 창의성이 꽃을 피울 수 있다.
 
흡수 능력은 리더가 과거의 성공 체험에서 벗어나, 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 강도 높은 학습 노력을 통해 키워진다. 부하 직원 이상으로 더 많이 공부하고 연구하는 리더가 되어야 할 것이다. 스탭 등 부하 직원들이 제시하는 보고서에 의존하는 리더는 창의성을 잘 이끌어낼 수 없다. 스스로 끊임없이 공부하고 연구를 게을리 하지 않는 ‘Thinking Leader’가 되어야 할 것이다.  <끝> (LGERI, 2008. 4. 7. 이춘근)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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리더십 분야의 대가인 톰 피터스(Tom Peters)는 대부분의 리더들은 시행 착오를 통해서 배워간다고 이야기한 바 있다. 다시 말해, 리더로 성장하기 위해서는 다소의 실패는 불가피하다는 것이다. 그러나, 문제는 신임 리더가 새로운 자리에 잘 정착하지 못하고 실패하는 경우가 적지 않으며, 이로 인해 기업이 지불해야 하는 비용도 만만치 않다는 점이다. 신임 리더가 조직에 적응하지 못하고 실패할 경우 기업은 리더 연봉의 약 2~2.5배에 달하는 비용을 부담해야 한다고 한다. 여기에는 조직의 생산성 저하나, 사기 저하 등의 요소는 고려되지 않은 것이다. 이런 숨겨진 비용까지 다 고려한다면 리더의 실패로 인해 기업이 감내해야 하는 손실은 실로 엄청난 것이라 하겠다. 그럼에도 불구하고 대다수의 기업들이 리더의 채용이나 승진 과정에서는 많은 주의를 기울이면서도 신임 리더가 새로운 자리에 정착하는 과정에는 소홀한 것이 현실이다. 이하에서는 신임 리더들이 실패하는 원인을 짚어보고, 그 해결책으로 최근 주목을 받고 있는 신임 리더의 조기 정착을 지원하는 ‘온보딩(On-boarding) 프로그램’에 대하여 알아보고자 한다.  
 
< 목 차 > 
 
Ⅰ. 신임 리더의 실패가 증가하고 있다
Ⅱ. 신임 리더, 왜 실패하는가?
Ⅲ. 신임 리더의 실패를 줄이는 온보딩 프로그램
Ⅳ. 맺음말
 
 
 
리더의 중요성은 매우 크다. 리더는 기업이 미래에 나아갈 비전과 경쟁 전략을 세우고 이를 차근차근 실행해 나가는 중심축이기 때문이다. 기업의 지속적 성공을 위해서는 탁월한 역량과 리더십을 보유한 리더들을 안정적으로 확보해야만 한다.  
 
리더의 확보에는 크게 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 방법은 성장 가능성이 높은 인재들을 조기에 발굴, 육성하여 리더로 임명하는 ‘내부 승진’이다. 두 번째 방법은 조직 내부에 적합한 리더 후보가 없을 경우, 외부에서 유능한 리더를 데려오는 ‘외부 영입’이다. 대개의 경우, 기업들은 내부 승진과 외부 영입의 두 가지 방법을 동시에 사용한다. 내부 승진의 경우에는 체계적인 후계자 육성 계획(Succession Plan)을 세워 일찍부터 리더 후보를 육성하면서 지속적으로 리더로서의 성장 가능성을 검증한다. 외부 영입의 경우에는 심층 면접, 심리 테스트, 평판 조회(Reference Check) 등 다양한 기법이 동원된다. 이렇듯 기업들은 탁월한 리더 선발을 위해 최선의 노력을 다한다. 그렇다면 기업들의 이런 노력은 그 기대만큼의 효과를 거두고 있는 것일까?
 
 
Ⅰ. 신임 리더의 실패가 증가하고 있다 
 
 
체계적인 육성과 검증 시스템이 채용이나 승진 과정에서의 실패를 줄이고 보다 나은 양질의 리더를 확보하는데 많은 기여를 하고 있음은 부인할 수 없는 사실이다. 그러나, 최근의 여러 연구 결과를 살펴보면 이것만으로는 충분치 않다는 지적들이 나오고 있다.  
 
남캘리포니아 대학(University of Southern California)의 제이 콩거(Jay Conger) 교수는 “실패한 리더와 성공한 리더를 비교해 보면, 양쪽 모두 지금까지 성공적인 경력들을 쌓아 왔고, 개인적인 역량이나 열정 등에 있어서는 큰 차이가 없다”고 말한다. 즉, 인재 검증 시스템만으로는 리더의 성공을 보장할 수 없다는 것이다. 실제로 리더십 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)가 미국 기업을 대상으로 실시한 조사 결과(1997년)를 보면, 신임 리더 중 50%가 3년 이내에 실패한다고 한다. 특히 외부에서 영입한 신임 리더의 경우에는 그 실패 확률이 더 높은 것으로 나타나고 있다. 예컨대 임원 코칭 전문가인 댄 시암파(Dan Ciampa) 박사는 외부에서 영입 리더 중 약 64%가 자신의 업무에서 제대로 성과를 내지 못하고 있다는 충격적인 연구 결과를 제시하기도 했다. 더욱 안타까운 점은 구성원들 역시 리더의 역할 수행에 대해 부정적인 평가를 하고 있다는 점이다. 글로벌 인재 전문 컨설팅 회사인 DDI(Development Dimensions International)의 설문 조사(2001년)를 보면, ‘당신의 상사는 제대로 역할을 수행하고 있습니까?’라는 질문에 응답자의 2/3 이상이 ‘실패할 조짐이 보인다’고 응답한 것으로 나타났다.  
 
이런 연구 결과를 종합해 보면, 많은 기업들이 리더의 발굴이나 영입에는 상당한 관심을 기울인 반면, 정작 리더로 보임된 이후에는 이들이 새로운 자리에 잘 적응하고 성과를 낼 수 있도록 지원하는 면에서는 상대적으로 소홀했음을 알 수 있다. 실패하는 리더에 대해 많은 연구를 한 모건 맥콜(Morgan McCall) 교수는 “우수 인재를 발굴하여 조기 승진(Fast Track)시키는 데에만 관심을 둔 결과, 아직 준비가 덜 된 사람들이 리더로 승진하여 실패하는 경우가 많다”며 인재의 조기 발굴 및 승진에 집착하는 기업들의 관행에 대해 쓴 소리를 한 바 있다. 역량과 자질 있는 인재를 찾아내고 키우는 것도 중요하지만, 이들이 리더로써 제 역할을 다할 수 있는 여건을 조성하는 것을 간과해서는 안 된다. 리더 보임 후의 ‘사후 관리’도 중요하다는 의미다.  
 
 
Ⅱ. 신임 리더, 왜 실패하는가?  
 
 
본 고에서는 신임 리더들의 실패를 줄이고 제 역할을 충실히 수행하여 성과를 내도록 하기 위해서는 무엇이 필요한가를 살펴보고자 한다. 이에 앞서 먼저 한 가지 살펴볼 것이 있다. 해결책을 찾기 위해서는 ‘탁월한 역량을 가지고 있음에도 불구하고 신임 리더들이 왜 실패하는가’를 명확히 알아야 한다. 신임 리더가 실패하는 원인은 크게 5가지로 정리해 볼 수 있다.  
 
1. 역할의 복잡성 증가 
 
신임 리더들을 실패하게 만드는 첫 번째 원인은 역할의 복잡성 증가이다. 먼저 일반 구성원으로 일하는 것과 리더로 일하는 것에는 큰 차이가 있다(<그림 1> 참조). 일반 구성원들의 역할은 상사로부터 지시 받은 업무를 수행하며, 리더로부터 이에 필요한 업무 수행 방식에 있어서도 많은 도움을 받을 수 있다. 그러나, 리더는 본인의 휘하에 있는 여러 구성원들에게 다양한 업무를 적절히 배분하고, 이들이 성과를 창출할 수 있도록 적합한 업무 수행 방식을 조언해 주어야 한다. 어찌 보면 리더는 하나의 일을 자신이 직접 수행하는 것 보다 복잡한 역할을 수행해야 하는 것이다.  
(그림1) 리더로의 승진이 가져오는 변화

(그림1) 리더로의 승진이 가져오는 변화


 
이러한 역할의 복잡성은 조직의 상층부로 갈수록 더 커지게 된다. 상위 리더로 승진을 거듭할수록 업무를 수행하는 과정에서 고려해야 할 경영 변수의 수도 크게 증가하게 된다. 또한 리더가 역할을 제대로 수행하지 못하고 실패할 경우, 조직에 미치는 파급 효과 역시 상위 리더로 갈수록 커지게 된다. 결국 역할의 복잡성은 종종 신임 리더에게 과도한 스트레스를 주게 되며, 이를 슬기롭게 해결하지 못할 경우 리더십 실패로 이어지게 되는 것이다.  
 
2. 기대 역할의 불확실성 
 
신임 리더들이 겪고 있는 또 다른 어려움은 역할의 복잡성은 증가한 반면, 자신에게 무엇을 기대하고 있는가의 불확실성은 줄어들지 않고 오히려 높아진다는 점이다. 신임 리더의 상사나 부하 직원들은 신임 리더가 무엇을 해야 할지를 잘 알고 있을 것이라 기대하는 경향이 있다. 그러나, 대다수의 신임 리더들은 회사나 상사, 그리고 부하 직원이 자신에게 무엇을 기대하고 있는지를 명확히 파악하지 못하고 있다고 한다. DDI의 2007년 조사 결과에 의하면 자신에게 기대하는 역할의 불확실성으로 인해 어려움을 겪고 있는 신임 리더들이 55.5%나 되는 것으로 나타났다(<그림 2> 참조). 자신이 해야 할 일이 무엇인지 명확하게 알지 못한다면 실패 가능성이 높아지는 것은 당연한 결과이다. 리더십 전문 컨설팅 회사인 맨체스터 컨설팅(Manchester Consulting)의 조사에 의하면, 회사나 자신의 상사가 신임 리더인 본인에게 무엇을 기대하고 있는지를 명확히 알지 못하여 실패하는 경우가 22%나 된다고 한다.
 
3. 과거 성공 방식에의 집착 
 
모건 맥콜 교수는 리더의 과거 성공 경험이 오히려 실패의 원인이 되기도 한다고 지적한다. 예를 들어, ‘회사는 내가 지금까지 성공해 온 방식을 원한다’고 생각하는 것이다. 그러나, 경영 환경의 변화는 리더들에게 항상 새로운 방식을 요구하고 있기 때문에 기존의 성공 공식이 새로운 자리에서도 100% 적용될 수 있다고 생각해서는 안 된다. 리더십 전문 컨설팅 회사인 시스템즈(Systems)의 CEO, 리타 프리츠(Rita Fritz)는 신임 리더들은 종종 자신의 강점에 지나치게 의존하는 경향을 보인다고 말한다. 프리츠는 이를 ‘편안한 담요(Comfort Blanket)’라고 표현한다. 편안한 담요는 그 자체로 나쁜 것은 아니다. 신임 리더가 편안함을 느끼는 분야는 바로 본인이 강점을 가진 분야이기 때문이다. 그러나, 신임 리더가 자칫 이 편안함의 유혹에 빠질 경우, 새로운 자리가 요구하는 역할을 회피하거나, 새로운 성과 창출 공식을 만들어야 함에도 불구하고 기존 방식만 고집하게 될 우려가 있기 때문에 주의를 기울여야 한다.  
 
4. 상사, 동료, 부하와의 관계 형성 실패  
 
조직에서 일한다는 것은 나 이외의 타인과의 협력이 필요함을 의미한다. 부임 초기에 상사, 동료, 부하 등과 우호적인 관계를 형성하는 것은 신임 리더의 성공에 있어 매우 중요하다. 그러나, 유감스럽게도 이런 네트워크 구축은 신임 리더들이 어려움을 호소하는 부분이기도 하다. DDI의 최근 조사 결과(2007년)를 살펴보면, 신임 리더들이 고민하고 있는 대부분의 이슈는 리더 본인의 문제라기 보다는 회사나 타인과 관련된 것임을 알 수 있다(<그림 2> 참조). 신임
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리더들이 가장 어려움을 겪고 있는 이슈는 조직의 정치적 이해 관계 이해(64.9%), 타인을 통한 업무 수행 방식(55.3%), 네트워크 구축(42.6%) 등 상사, 동료, 부하 직원 등과의 관계 형성이다. 반대로 개인적 역량과 관련된 전략적 사고 등과 같은 요소로 인한 어려움을 호소하는 경우(36.1%)는 적었다. 어찌 보면 이런 설문 조사 결과는 당연한 것일지도 모른다. 내부에서 승진을 한 경우든, 외부에서 영입된 경우든 신임 리더들이 그 자리에 임명된 것은 개인의 자질이나 역량 면에서는 탁월함을 인정 받았기 때문인 것이다.  
 
여기서 주목해야 할 것은 상위 리더일수록 이런 관계 형성의 중요성은 더욱 높아진다는 점이다. 리더로서 성공하기 위해서는 개인적 재능보다는 사람들을 설득하고 영향력을 행사하는 능력이 더 중요해진다. 리더들은 타 부서와의 협력을 통해 업무를 수행해야 할 경우 그 조정자의 역할을 수행해야 한다. 경우에 따라서는 자신의 담당 조직의 목표 달성에 필요한 경영 자원(인력, 자금 등)을 확보하기 위해 타 부서와 경쟁하거나 CEO 등 상위 경영진을 설득하는 등 일종의 정치 활동(Political Behavior)도 수행하여야 한다. 그러나, 신임 리더들 중 상당수는 이런 정치적 활동을 일종의 비윤리적인 행위로 여겨 배척하곤 한다. 설사 그렇지 않은 신임 리더라 하더라도 이에 익숙해지는 데는 오랜 시간이 걸리기 마련이다.  
 
5. 피드백의 부재 
 
새로운 자리에 부임한 신임 리더들은 이런 저런 실수를 저지르면서 그 역할에 적응해간다. 그러나, 사소한 실수의 반복으로 인해 자신감을 상실하거나, 감당하지 못할 큰 실패를 저질러 중도에 하차하는 신임 리더들이 적지 않다. 이를 예방하기 위해서는 적절한 시점에 신임 리더의 실수에 대해 피드백이 주어져야 한다.  
 
이런 위험은 상위 리더로 갈수록 증가한다. 모건 맥콜 교수는 “임원급 리더는 이미 ‘완성된 존재’라고 생각하기 때문에 피드백이 주어지는 경우가 적다. 피드백이 주어진다 하더라도 직접적인 방식이 아닌 간접적인 은유 등을 통해 전달된다”고 지적한다. 결국 리더는 자신이 실수를 저지르고 있는지를 알아차리지 못하게 되는 것이다.  
 
리더들 역시 피드백을 구하는 것은 자신의 역량이 부족한 것을 시인하는 것이라고 생각하기 때문에 적극적으로 피드백을 요구하지 않는 것도 피드백 부족의 한 원인이다.  
 
지금까지 신임 리더를 실패로 이끄는 주요 원인을 살펴 보았다. 신임 리더의 실패를 줄이기 위해서는 체계적인 육성, 엄밀한 선발 과정에 덧붙여 신임 리더가 새로운 역할에 적응할 수 있도록 지원해주는 노력도 필요하다. 이하에서는 신임 리더들의 조직 적응을 지원하는 ‘온보딩(On-boarding) 프로그램’에 대해 보다 자세히 알아본다.
 
 
III. 신임 리더의 실패를 줄이는 온보딩 프로그램 
 
 
많은 기업들이 ‘리더십 오리엔테이션’과 같은 교육 프로그램을 통해 신임 리더의 조직 적응을 지원하고 있다. 그러나, 그 효과는 그리 크지 않은 것으로 보인다. 세계적인 인재 서치 펌인 콘페리(Korn Ferry)가 지난 해 6월 글로벌 기업의 임원들을 대상으로 조사한 결과를 보면, ‘회사의 리더십 오리엔테이션 교육이 실제 리더로서 업무를 수행함에 있어 도움이 되었다’라고 응답한 사람은 30%에 불과했다.  
 
리더십 전문 컨설팅사인 에곤 젠더(Egon Zehnder)사의 애나 문(Anna Munn) 이사는 “많은 기업들이 나름의 리더십 오리엔테이션 프로그램을 갖추고 있다고는 하지만, 그 실체를 들여다보면 짧게는 1~2시간, 길어도 1~2일 정도의 강의실 교육에 불과하다”고 지적한다. 교육의 내용도 인사 방침, 법적 이슈, 행정적인 것들에 관한 것들에 치우쳐있어 실제 리더로서의 업무를 수행하는데 필요한 스킬이나 지식은 빠져 있는 경우가 대부분이라는 것이다. 이런 현실을 극복하기 위해 최근 기업들이 관심을 보이고 있는 것이 바로 온보딩 프로그램이다.  
 
1. 온보딩 프로그램이란? 
 
온보딩 프로그램이란 신임 리더가 부임 초기에 효과적으로 보임된 자리와 역할에 적응할 수 있도록 회사 차원에서 종합적인 지원을 하는 리더십 지원 프로그램을 말한다. GE, 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson), 뱅크 오브 아메리카(Bank of America) 등 많은 선진 기업들이 온보딩 프로그램을 운영하고 있다.  
 
온보딩 프로그램은 기존의 리더 오리엔테이션과는 다소 차이가 있다. 첫째, 리더 오리엔테이션 프로그램은 중간 관리자급을 대상으로 한다. 반면, 온보딩 프로그램의 주요 대상은 경영진을 비롯한 상위 리더들이다. 둘째, 리더 오리엔테이션은 대개 1회성 교육으로 그친다. 온보딩 프로그램은 최소 3개월 내지 최대 1년 이상의 기간 동안 이루어진다. 마지막으로 리더 오리엔테이션은 기업의 역사, 문화, 사업 현황 등의 정보 제공 수준에 그치는 반면, 온보딩 프로그램은 신임 리더가 알아야 할 기본적인 정보 지원은 물론, 부임 초기에 반드시 처리해야 할 주요 이슈의 선정 및 실행 지원, 주요 이해 관계자와의 네트워크 구축 지원, 정착 정도의 중간 점검(Check-in), 지속적인 코칭 등을 포함하고 있다(<그림 3> 참조).
(그림3) 온보딩 프로그램 예(Bank of America의 경우)

(그림3) 온보딩 프로그램 예(Bank of America의 경우)


 
2. 기대 효과 
 
신임 리더에게 가장 힘든 시기는 부임한 첫 해라고 한다. 온보딩 프로그램의 일차적 목적은 신임 리더의 실패 가능성이 높은 부임 초기에 다양한 지원 활동을 통해 리더의 실패를 예방하는 것이다. 온보딩 프로그램의 또 다른 목적은 신임 리더가 조직에 정착하는 데까지 걸리는 시간을 줄이는 것이다. 하버드 대학(Harvard Business School)의 마이클 왓킨슨(Michael Watkins) 교수는 새로운 리더가 부임하면 처음 3개월 간은 조직의 가치가 오히려 감소한다는 흥미로운 조사 결과를 발표한 바 있다. 최소 3개월 정도의 시간이 지나야 신임 리더의 조직에 대한 이해와 적응력이 높아지면서 조직의 가치를 증진시키는데 기여하게 된다는 것이다. 왓킨슨 교수는 “최소한 6개월은 지나야 신임 리더의 순수 조직 기여도가 0을 넘어서게 된다”고 말한다(<그림 4> 참조). 다시 말해, 신임 리더의 조직 적응 기간을 줄이는 것이 조직의 성과 향상에 큰 보탬이 된다는 것을 알 수 있다.  
(그림4) 신임 리더의 손익 분기점

(그림4) 신임 리더의 손익 분기점


 
이하에서는 온보딩 프로그램을 효과적으로 구축하고 운영하기 위한 주요 성공 포인트를 구체적으로 살펴본다.
 
3. 온보딩 프로그램 성공 포인트  
 
신임 리더에게 기대하는 바를 명확히 전달하라 
 
리더십 연구가인 고든 아들러(Gordon Adler)는 효과적인 리더 육성은 5단계 정도로 구성되며 전혀 복잡하지 않다고 말한다. 첫째, 실적에 대한 기대값을 정의한다. 둘째, 기대값을 리더에게 명확히 전달한다. 셋째, 교육 등을 통해 성과 창출에 필요한 지식, 역량을 개발한다. 넷째, 기대값 대비 실적을 평가한다. 마지막으로, 달성 정도에 따라 보상하고, 부족한 부분을 지원하는 5단계가 그것이다. 그러나, 앞서도 언급하였듯이 많은 기업들은 신임 리더가 자신에게 기대되는 역할을 잘 알 것이라 가정하여 이를 중요하지 않게 여기는 경향이 있다. 그 결과 신임 리더들은 새로운 조직에서 무엇을 하여야 할 지 몰라 헤매게 된다. 신임 리더의 초기 혼란을 예방하기 위해서는 신임 리더들에게 명확한 기대 역할을 설정해 주어야 한다. 일례로 뱅크 오브 아메리카는 신임 리더 부임 첫 주에 ‘온보딩 계획서(On-boarding Plan)’을 수립한다. 이 계획서에는 부임 시점부터 6개월 후까지 신임 리더가 해야 할 일들의 우선 순위와 일정이 포함된다. 또한, 상위 리더, 동료 리더, 전문 코치 등과의 미팅을 통해 회사가 신임 리더에게 기대하는 바가 무엇인가를 정확하게 전달하고자 노력하고 있다.  
 
적시에 필요한 정보를 제공하라 
 
둘째, 신임 리더가 필요로 하는 각종 정보를 시의 적절하게 제공해야 한다. 특히 외부에서 영입된 리더의 경우에는 회사의 기본적인 정책, 업무 규정 등도 제대로 알지 못한 상태에서 일을 시작하게 되는 경우가 적지 않다. 내부에서 승진한 리더들도 마찬가지다. 흔히, 내부에서 성장해왔기 때문에 당연히 이런 정보에 대해 이미 잘 알고 있을 것이라 생각한다. 그러나, 이들이 알고 있는 지식은 극히 제한적인 것들에 불과할 가능성이 많음을 간과해서는 안 된다. 경영진과 같은 고위 리더로 그 지위가 올라갈수록 기존과는 다른 차원의 정보를 필요로 한다. 중간 관리자급의 리더는 자신의 업무 분야와 자신의 담당 조직에 관한 정보만으로도 충분하지만, 경영진과 같은 고위 리더가 되면 담당해야 할 업무와 조직이 대폭 늘어나게 된다. 이에 더하여 실무를 수행하기 보다는 전략적인 차원의 의사 결정을 내리는 업무가 증가하기 때문에 이를 위한 다양한 정보도 필요로 하게 된다.  
 
건강 관리 서비스 기업인 블루 크로스 블루 쉴드(Blue Cross Blue Shield)의 경우, E-HR 시스템을 통해 신임 리더들에게 회사의 사업 목표 및 주요 계획, 조직도와 주요 이해 관계자 목록, 핵심 프로젝트의 진행 상황 등의 정보를 제공하고 있다. 동사의 인사 담당자인 스티브 카푸치오(Steve Capuccio)는 핵심 정보 제공을 통해 신임 리더, 특히 외부 영입 리더들의 조직 적응 시간을 대폭 줄일 수 있었다고 말한다.  
 
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines) 역시 2001년부터 신임 리더들에게 ‘서바이벌 가이드(On the Job Survival Guide)’를 제공하고 있다. 이 가이드 북은 온라인을 통해 제공되며 각 포지션에 따라서 신규 관리자가 어떠한 책임을 가지는지, 업무를 수행하면서 필요한 자원을 어디서 얻을 수 있는지, 업무를 수행하면서 주의해야 할 문제들은 무엇인지 등에 대해 소개하고 있다. 온라인을 통한 정보 제공은 자칫 신임 리더가 너무 늦게 교육을 받게 되는 불상사도 예방하는 부수적인 효과도 가지고 있다.  
 
리더들간의 긴밀한 네트워크 구축을 지원하라 
 
소위 인맥이라고도 말해지는 네트워크는 리더의 성공에 매우 중요한 요소이다. 직속 상사나 동료와의 관계가 어떻게 형성되느냐에 따라 리더의 성공과 실패가 달라지기도 한다. 대부분의 기업들은 신임 리더들을 한 강의실에 모아두고 교육을 실시하면 과정에서 자연스럽게 이들 간에 네트워크가 형성될 것이라고 생각한다. 그러나, 이런 기대를 충족시키는 리더들은 극히 일부에 불과한 것이 현실이다. 이에 대해 포틀랜드 대학(Portland State University)의 탈야 바우어(Talya Bauer) 교수는 “외향적인 성격의 소유자는 스스로 주변 이해 관계자와 네트워크를 구축하지만, 내성적 성격의 소유자는 그렇지 못하다”라고 말한다. 즉, 보다 적극적으로 조직 차원에서 네트워크 형성을 지원할 필요가 있다는 것이다. 특히, 외부에서 영입된 리더의 경우에는 더더욱 조직의 지원이 절실하다. 외부에서 온 사람에 대한 배타적인 분위기가 형성되기도 하기 때문이다.
 
리더의 성공에 있어 동료나 상사와의 관계 형성이 중요함을 잘 인식하고 있는 회사들은 신임 리더의 온보딩 과정에 반드시 인적 네트워크 구축을 위한 지식/스킬 교육을 포함시키고 있다. 일례로 중장비 제조업체인 캐터필러(Caterpillar)는 신임 리더들을 대상으로 동료, 부하 등과의 관계 형성에 필요한 지식이나 스킬은 물론 직속 상사와의 관계 관리(Managing Upward)에 대해서도 교육을 실시하고 있다. 또한, 단순한 강의에서 멈추는 것이 아니라 상위 경영진 중 한 명이 교육장을 방문하여 실제 상황처럼 연습을 해보는 기회도 제공하고 있다.  
 
쉘(Shell) 역시 신임 리더들의 네트워크 구축을 지원하기 위해 입사 및 승진 6개월 이내에 반드시 온보딩 워크샵에 참석하도록 하고 있다. 전세계의 신임 리더들을 한 자리에 모으는 이 워크샵은 신임 리더들간의 대면 접촉을 통한 네트워크 형성의 기회가 된다. 아울러 참석자들이 모두 신임 리더로써 비슷한 고민을 가지고 있기 때문에 상호간의 경험 공유 및 정보 교환을 통해 성공적인 정착을 위한 교훈을 얻는 등 부수적인 효과도 거두고 있다고 한다.  
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주기적으로 피드백과 코칭을 제공하라 
 
신임 리더들은 자신에게 부정적인 평가가 내려질 것을 우려하여 적극적으로 피드백을 구하지 않는 경향이 있다. 그러나, 적시에 주어지는 피드백은 신임 리더의 실패를 줄이는데 있어 매우 중요한 역할을 한다.  
 
GE의 경우, 신임 리더들이 편안하게 피드백을 구할 수 있도록 신임 리더와 직속 상사간 ‘벌칙 없는 논의 시간(Penalty Free Assimilation Session)’을 갖도록 하고 있다. 이 미팅에서는 어떠한 말을 하더라도 그로 인한 불이익이 없을 것임을 회사에서 보장하는 것이다. 신임 리더들은 평소 쉽게 이야기할 수 없었던 고민거리나 질문 등을 자유롭게 말하고 이에 대한 피드백을 구하도록 하기 위함이다. 직속 상사 역시 솔직한 피드백을 제공함으로써 신임 리더의 조직 적응을 돕는다.  
 
외부 전문 코치를 활용하여 신임 리더의 조직 적응을 지원하는 기업도 적지 않다. 애질런트 테크놀로지(Agilent Technology)의 경우 AON 컨설팅의 전문 코치를 활용하고 있다. 전문 코치는 신임 리더가 조직에 어떻게 적응해가고 있는지를 매달, 그리고 분기별로 점검을 한다. 부임 5개월째가 되면 적응도에 따라서 추가적인 코칭 필요 여부를 결정하게 되고, 별다른 문제가 없다면 6개월째에 코칭은 종료가 된다.  
 
피드백이나 코칭에서 한가지 주의할 점은 처음으로 리더로 승진한 젊은 인재나 상위 경영진들은 자신들에 대한 비판을 듣는데 익숙하지 않다는 것이다. 탁월한 역량을 바탕으로 성공을 거듭해온 젊은 리더나 상위 경영진들은 그 전까지 부정적인 피드백을 들어본 경험이 적다. 또한 자신들이 지금까지 성공해온 방식에 대한 자부심이 강하기 마련이다. 그 결과 이들은 자신들에 주어지는 부정적인 피드백을 신뢰하지 않는 경향이 있다. 이 경우에는 직속 상사나 전문 코치 등 1인의 피드백보다는 360도 피드백이 효과적이다. 상사, 동료, 전문 코치 등 다양한 원천으로부터 같은 메시지가 반복적으로 나온다면 이를 무시하기가 쉽지 않기 때문이다.  
 
무엇보다 직속 상사의 지원이 중요하다 
 
마지막으로 온보딩 프로그램의 성공적 구축과 실행을 위해서는 무엇보다 직속 상사의 역할이 중요함을 명심해야 한다. 신임 리더의 조직 적응에 무관심한 상사 역시 신임 리더 실패에 주요한 원인 중 하나이기 때문이다.   
 
직속 상사는 신임 리더의 조직 적응 과정을 옆에서 지켜볼 수 있기 때문에 문제의 조짐이 보이면 즉시 개입하여 더 큰 문제로 확산되는 것을 예방해줄 수 있다. 여기에서 한 가지 주의할 점은 직속 상사라 하더라도 문제가 나타날 소지가 보일 때마다 개입하여 코칭을 하는 것은 현실적으로 불가능하며, 이런 방식은 그다지 바람직하지도 않다는 점이다. 자칫 상사가 신임 리더를 신뢰하지 못하는 듯한 인상을 줌으로써 둘 사이의 관계에 부정적인 영향을 줄 수 있기 때문이다. 따라서, 상사는 신임 리더가 겪게 되는 전형적인 문제들의 유형에 대해서 미리 알아둘 필요가 있다. 이를 바탕으로 사전에 예측을 하여 심각한 문제가 발생하기 전에 적절한 시점에 코칭을 하는 것이 바람직하다.
 
상위 리더가 코칭을 함에 있어 한 가지 더 유의해야 할 점은 신임 리더를 자신의 스타일에 맞추어 따라오도록 하는 것이다. 특히, 외부 영입 리더의 경우 새롭게 합류한 조직의 문화 등을 알지 못하기 때문에 초기 정착 과정에서 상사에 대한 의존도가 높다. 자칫 이들을 기존의 스타일로 뜯어 고치려고 할 경우, 영입 리더의 제 역량이 제대로 발휘되지 못할 우려가 있다. 더구나, 외부 영입의 목적이 조직에 새로운 바람을 불러 일으키려고 한 경우라면 더더욱 주의를 기울여야 할 것이다.  
 
 
Ⅳ. 맺음말 
 
 
‘대부분의 리더들은 시행 착오를 통해서 배워간다’는 리더십 분야의 대가인 톰 피터스(Tom Peters)의 말처럼 신임 리더가 범하는 실수는 리더로서 성장해가는 과정에서 자연스럽게 나타나는 현상이다. 그러나, 이런 실수를 극복하지 못하고 신임 리더가 실패하게 된다면 기업으로서는 엄청난 손실을 입게 된다. 회사 차원에서 체계적인 온보딩 프로그램을 수립하여 운영할 경우, 새로운 리더가 제 역량을 충분히 발휘할 수 있기까지 걸리는 시간이 대폭 감소됨은 물론 이들의 조직 내에서의 성공 가능성도 높일 수 있음을 명심해야 할 것이다.  
 
<참고 문헌>
 
AON Consulting, “Best Practices in Executive Onboarding: Accelerating Executive Success”, 2005.
DDI, “Succession Planning Overview”, 2005.
DDI, “Leaders in Transition”, 2007.
Jay Conger, “Slip Sliding Away: How and Why Executives Derail”, 2006, Executive Derailment Teleconference.
Michael Watkins, 「The First 90 Days」, 2004, Harvard Business School Press.
Talya Bauer, “On-boarding Newcomers into an Organization”, 2006, SHRM.

(LGERI, 2008. 3. 19. 한상엽)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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일하는 여성들이 많아지고 있다. 그러나 기업에서 여성들이 성공하기란 여전히 쉽지 않아 보인다. 성공하기 위해 여성들이 취해야 할 전략들에 대해 살펴보자. 
 
여성들의 사회 각 분야로의 진출이 활발해 지면서, 기업 일선에서 일하는 여성들 역시 점진적으로 늘어나고 있다. 규모 5인 이상 사업체의 대졸 이상 임직원을 대상으로 한 노동부의 최근 조사 결과, 2000년 전체 임직원의 19% 수준이던 여성 인력의 비중이 2006년에는 24% 수준으로 높아진 것으로 나타났다. 이러한 현상은 최근 사회 각층에서 화두가 되고 있는 여풍 현상과 맞물려 당분간 계속될 것으로 전망된다. 그러나 기업이라는 조직체에서 여성들이 성공하기란 아직 쉽지 않아 보인다. 최근 여성 인력의 비중이 다소 높아졌다고는 하나, 이는 주로 하위 직급에 해당되는 이야기이고 중간 관리자급 이상의 여성 인력 비중은 상대적으로 큰 변화가 없는 모습이다. 여전히 기업의 상층부는 대부분 남성들로 채워지고 있으며, 여성들에게 있어 기업의 ‘별’을 따기란 과거와 별반 다름없이 어렵다는 뜻이다.   
 
이렇듯 기업에서 성공을 이루어 내는 여성들이 많지 않은 이유는 무엇일까? 여러 가지가 있겠지만, 가장 큰 이유 중의 하나는 기업이라는 곳이 여성에게 그다지 우호적인 곳이 아니라는 것이다. 즉 과거에 비해 좋아졌다고는 하지만 여전히 여성에 대한 차별적인 관행과 처우가 적지 않아, 어지간한 뚝심과 실력을 갖춘 여성이 아니고서는 버텨내기가 쉽지 않은 곳이 기업인 것이다. 실제로 노동부의 ‘남녀 고용 평등 의식 조사’ 결과를 보면, 과거에 비해 개선되긴 했지만 직장 내 남녀 차별이 심각하다는 인식이 56% 수준에 이르고 있다. 특히 승진 기회를 부여하는 데 있어 차별적 관행이 두드러진다는 지적으로, 여성이 동일한 조건의 남성에 비해 조직에서 성공하기란 쉽지 않음을 보여주고 있다. 최근 현대캐피탈의 첫 여성 임원으로 스포트라이트를 받은 김수경 이사는 언론 인터뷰에서 “남자 직원들이 100% 일한다면, 여직원들은 120% 일해야 한다.”라고 강조하기까지 했다.  
 
이러한 불리한 상황 속에서 여성들이 성공적으로 직장 생활을 하려면 보다 전략적으로 생각하고 행동할 필요가 있다. 즉 ‘어떻게 해야 조직에서 나의 존재감을 뚜렷이 드러내고 성공할 수 있을 것인가’에 대해 진지하게 고민하고 움직여야 한다. 이를 위한 방안들을 살펴 보도록 하자.  
 
1.개척자 마인드부터 갖춰라 
 
성공을 꿈꾸는 여성들은 ‘나는 개척자다’라는 마인드부터 가질 수 있어야 한다. 무릇 모든 일의 성패는 마음가짐을 어떻게 갖느냐에 따라 달라지곤 하기 때문이다. 개척자 마인드를 갖는다는 것은 다음 두 가지를 의미한다. 첫째, 먼저 길을 닦아 놓은 선배가 많지 않기 때문에 ‘성공’으로 가는 길이 쉽지 않을 것임을 인식하는 것이다. 즉 여성이기 때문에 더 많은 어려움을 겪을 수 있다고 생각하고, 웬만한 시련쯤은 가볍게 넘기겠다는 낙천적인 마음을 가져야 한다. 특히 중장기적인 관점에서 자신의 성장이나 커리어에 중대한 영향을 주지 않는 사안들, 예컨대 사소한 여성 차별적인 발언, 처우 등에 대해서는 민감하게 반응하기보다 태연히 웃고 넘길 수 있어야 한다. 한국 EMC의 박재희 이사는 과거 상사가 ‘담배 한갑 사오라’는 말에 한 보루를 사다 주고 “선물이예요. 저는 나중에 스타킹 한 박스 사주세요.”라며 재치있게 웃어 넘겼다고 한다. 이런 배짱과 유머감각이 필요하다.  
 
둘째, ‘내 분야에서 반드시 성공할 것’이라는 자기 확신과 열정을 가져야 한다. 비록 성공이 평탄한 길은 아니겠지만, 후배 여성들은 위해서라도 끈기있게 노력하여 뜻한 바를 이루겠다는 강한 의지와 목표 의식이 필요하다. 적지 않은 여성들이 “하다가 안되면 집에 들어 앉아야지”라고 농담삼아 이야기를 하곤 한다. 사회 정서상 여성들이 어렵지 않게 선택할 수 있는 길이기는 하지만, 직장에서 성공하고 싶다면 그러한 마음가짐은 절대 금물이다. 사람은 어려움을 당할 때 피할 구석이 있으면, 피하려고 하는 습성이 있기 때문이다. 따라서 여성들은 임전무퇴의 마음으로 ‘이 직장에서, 이 분야에서 승부를 보겠다’는 결심이 확고해야 한다.   
 
2.프로페셔널의 이미지를 살려라 
 
여성들에 대한 대표적인 고정 관념 중의 하나는 ‘집안이나 개인적인 일을 우선시하고, 회사 일을 뒤로 미룬다’라는 것이다. 이러한 시각은 철저히 일과 성과로 구성원을 평가하는 기업이라는 조직에서 여성에게 치명적일 수 있다. 여성들이 이러한 고정 관념에 사로잡혀 불편부당한 처우를 받지 않으려면, ‘저 여성은 프로’라는 이미지를 만들어 내야 한다.  
 
이를 위해서는 무엇보다 맡은 일과 업무 태도에 있어 철저해야 한다. 우선 일의 내용과 관련해서는, 최종 결과를 보고 받을 상사나 고객의 입장에서 궁금하게 여길 부분이 무엇인지 세심하게 파악하고 답변을 준비해 놓아야 한다. 추가적인 질문에 대해 막힘 없이 대답할 수 있어야 한다. 태도와 관련해서는, 누가 보더라도 자신의 일에 대해 ‘최선을 다한다’는 평가를 하도록 만들어야 한다. 특히 팀을 이루어 일을 할 경우에는 먼저 퇴근하지 않는 것이 바람직하다. 다른 남성 동료들이 배려해 준다고 “먼저 들어가세요.”라고 말한다고 해서 정말로 가방을 챙겨선 곤란하다. 끝까지 함께 남아 일해야 ‘책임감 있는 여성, 믿을 수 있는 여성’이라는 이야기를 들을 수 있다.  
 
프로의 이미지를 만들기 위해 가장 중요한 것은 일이지만, 이 외에 한가지 더 유의해야 할 사항은 복장과 관련된 것이다. 사람들은 타인을 평가할 때 상당 부분 외모, 복장 등 외양을 중시하는 경향이 있다. 조직의 복장 코드에 맞추어 가능한 세련되고 깔끔하게 자신을 꾸미기 위해 노력해야 한다. 이러한 관점에서 펩시콜라의 CEO인 인드라 누이는, 자신은 물론이지만 동료 여성들에 대해서도 복장에 유의하도록 챙긴다고 한다. 특히 지나치게 여성스러운 복장, 업무에 불편한 복장에 대해서는 오히려 ‘일하는’ 여성으로서의 이미지를 떨어뜨릴 수 있다고 생각하여 반드시 주의를 준다고 한다.   
 
3.나를 드러내는 Skill을 익혀라 
 
직장에서 여성들이 능력을 제대로 인정 받기 위해서는, 일만 잘하는 것 가지고는 부족하다. 자신의 역량이나 성과에 대해 보다 적극적으로 피력할 수 있어야 한다. 여성 리더십 분야의 많은 전문가들은 여성들의 PR 능력이 상당히 부족하다고 이야기한다. 어린 시절부터 ‘겸손해야 한다’, ‘자신을 드러내면 안된다’는 식의 교육을 받아왔기 때문이라는 것이다. 그러나 이런 태도나 행동은 여성들로 하여금 탁월한 역량과 성과를 갖추고 있음에도 좋은 평가를 받지 못하게 하는 결과를 초래할 수 있다. 이를 피하려면, 여성들은 자신의 존재를 효과적으로 어필하는데 필요한 커뮤니케이션 스킬을 꾸준히 학습해야 한다. 특히, 자신의 성과에 대해 정당한 평가를 받도록 표현하는 법, 회의 등 공식석상에서 자신의 의견을 제대로 주장하는 법을 익혀야 한다.  
 
자신의 성과와 관련해서는, 이를 잘 포장하여 전달하는 방법을 연습해야 한다. 사소한 일이라 할지라도 그 속에서 의미와 중요성을 찾아야 한다. “별 것 아닌데요, 뭐.”가 아니라 “OO한 점에서 아주 중요한 일이었고, 좋은 결과를 냈습니다.”라고 이야기할 수 있어야 한다. 물론 정말 아무 것도 아닌 일을 지나치게 과장해서는 곤란하겠지만, 최소한 80점 받을 수 있는 일을, “별 것 아녜요.”라고 말해서 70점 받는 일이 있어서는 안되겠다. 여성 리더십 전문가인 도나 브룩스 박사는 성공하려면 꺼려하지 말고 ‘자기 나팔’을 불 기회를 끊임없이 찾고 연습하라고 조언한다.  
 
또한, 여성이 공식석상에서 자신의 의견을 효과적으로 표명하고 존재감을 부각시킬 수 있으려면, ‘여성성을 유지하면서도 단호하게 표현하는 스타일’을 익혀야 한다. 과거에 비해 많이 희석되고는 있으나 여전히 사회적으로 ‘여성은 OO해야 한다’라는 성 역할 고정 관념이 존재하고 있기 때문에, 여성들은 자신의 여성성을 유지하는 방식으로 말할 때 보다 효과적으로 의사를 전달할 수 있다(<그림 3> 참조). 여성이 특정 사안에 대해 강한 확신을 비추며 감정적으로 몰입하여 ‘내 의견이 옳다, 왜 이해를 못하느냐’는 식으로 밀어 붙일 경우 사람들은 ‘저 여자는 너무 공격적이다’라며 거부감을 갖게 될 수 있다. 동일한 강도의 주장을 남성이 할 경우에는 설득력 있다고 평가할 수도 있지만 말이다. 여성성을 유지하면서도 단호하게 표현한다는 것은, 객관적인 데이터, 자료를 근거로 자신의 의견을 구체적으로 이야기하되 거칠거나 공격적으로 비칠 수 있는 언행을 자제하는 것을 의미한다. 이러한 방식을 통해 여성들은 구성원들의 감정을 자극하지 않으면서 보다 효과적으로 자신의 주장을 관철시킬 수 있다. 미국 골드만 삭스의 임원인 수잔 존슨은 “회의 시, 여성들이 논의되는 문제의 본질보다 공격적인 태도 등 스타일적인 것 때문에 제외되는 경우를 보는데, 그럴 때 몹시 안타깝습니다.”라며 여성이 조직에서 자신의 목소리를 관철시키기 위해서는 효과적인 커뮤니케이션 스타일을 익혀야 함을 강조했다.  
 
4.남성들과의 프렌드쉽을 만들어라 
 
직장에서 성공하려면 사람들과의 관계를 잘 형성해 나가는 것이 중요하다. 특히 여성들은 다른 남성들과 협업을 잘하고 리더십을 발휘할 수 있다는 것을 보여줘야 향후의 성장 가능성을 인정받을 수 있다. 이를 위해서는 평소 남성 동료, 선후배들과 좋은 관계를 유지해 나가는 것이 중요하다. 그러나 이는 말처럼 쉬운 일은 아니다. 많은 여성들이 남성들과 동료애를 만들어 나가는데 어려움을 느끼고 있다. 여성들이 흔히 하는 이야기 중 하나는 “왜 남성들은 담배방에 가서 자기들끼리 중요한 이야기를 다하고 오는지 모르겠다.”라는 것이다. 이처럼 여성들은 대화에서 소외되는 경우가 많아, 동료로서의 친밀한 관계를 형성하기가 쉽지 않다고 토로한다.  
 
그러나 불만만 이야기하면서 남성 동료들이 먼저 다가오기를 마냥 기다리고만 있을 수는 없는 노릇이다. 실상 남성들이 남성들만의 네트워크를 만드는 것은 일부러 그런다기보다, 여성들과 함께 있는 것이 익숙하지 않고 불편하기 때문인 경우가 많다. 같은 남성들끼리는 허물없이 하는 이야기도 여성인 동료가 앞에 앉아 있으면 ‘이 이야기를 해도 되는 걸까? 무슨 이야기를 해야 하지?’와 같이 망설이는 등 편안하지 않기 때문이다. 이러한 상황에서 여성들이 남성들에게 먼저 다가가 편안하게 어울리려면, 무엇보다 공통의 이야깃거리를 찾아낼 수 있어야 한다. 어색한 침묵이 흐르지 않도록 다양하고 재미있는 이야깃거리, 정보를 제공해야 한다. 이를 통해 ‘재미있는 사람, 유익한 사람’이라는 평판을 얻도록 노력해야 한다.  
 
풍부한 화제거리를 확보하려면 평소 신문이나 잡지 등 여러 정보매체들을 꼼꼼히 섭렵하는 것도 필요하지만, 가장 좋은 방법 중의 하나는 다양한 사람들을 많이 만나는 것이다. 여러 사람들을 만나다 보면, 각 사람들의 관심사와 함께 유익하면서도 새로운 정보를 많이 얻을 수 있게 된다. 이를 위해서는 각양각색의 사람들을 쉽게 접할 수 있는 취미 활동 모임, 예컨대 산악회, 재테크 동아리 등에 적극 참여하는 것도 고려해볼 만하다.  
 
5.멘토를 찾아라 
 
여성들이 아무리 뛰어난 역량을 보여주고 리더십을 발휘하더라도 직장에서 승승장구하기란 정말 쉽지 않다. 소위 말하는 ‘유리 천장(Glass Ceiling)’이 존재하기 때문이다. 유리 천장이란 ‘성과나 장점에 관계없이, 여성이 기업의 고위직에 오르는 것을 방해하는, 보이지 않지만 통과하기 어려운 장벽’을 뜻한다. 여성이 이러한 유리 천장을 뚫기 위해서는 실력도 실력이지만 탁월한 정치적인 역량을 갖춰야 한다. 즉 누가 조직에서 핵심적인 인물인지를 파악하고, 그들과 가까워질 수 있는 방법을 잘 알아 실행에 옮길 수 있어야 한다.  
 
그러나 아직 소수이면서 중요 정보에서 소외되기 쉬운 여성들이 누군가의 도움없이 스스로 이러한 역량을 갖추기란 상당히 어려운 일이다. 그렇기에 성공을 원한다면, 여성들은 무엇보다 조직에서 자신을 도와줄 수 있는 후원자, 멘토를 찾을 수 있어야 한다. 실제로 성공한 많은 여성들의 이야기를 들어 보면, 한결 같이 ‘멘토의 도움이 있었기에 오늘날의 내가 있는 것’이라고 강조한다. 한 예로, 어떤 여성 관리자는 “나의 멘토는 회사의 주요 인사들과 함께 모임을 가질 때 나에 대해 좋은 말을 해 주거나, 내가 함께 참석할 수 있도록 초대받게 만들어 주었다. 이를 통해 나는 회사에서 중요한 존재로 보다 쉽게 자리매김할 수 있었다.”라며 멘토의 중요성을 이야기했다.  
 
물론 멘토를 찾는 것이 쉬운 일은 아니다. 멘토와 멘티의 관계는 기계적인 것이 아니라 인간적인 것이기 때문에 더욱 그렇다. 즉 서로간의 가치관이나 성격이 잘 맞아야 진정한 멘토와 멘티의 관계가 형성된다는 뜻이다. 직장에서 중요한 역할을 하면서 인맥이 넓은 사람들 중 자신의 성향과 잘 맞는 사람을 만난다는 것은 쉽지 않다. 그러나 그렇다고 포기해서는 곤란하다. 맥킨지 컨설팅의 파트너를 지낸 낸시 카치는 “누구든지 의식적으로 멘토를 찾아야 합니다. 그 관계는 언제 이루어질지 모르니까요.”라며 계속적인 노력을 통해 자신과 잘 맞는 멘토를 찾으라고 강조했다. 그것이 성공을 위해 필수불가결한 요소 중의 하나이기 때문이다.  
 
6.슈퍼우먼 콤플렉스에서 벗어나라 
 
많은 여성들이 직장 생활을 성공적으로 해 나가는 데 있어 커다란 장애 요인 중 하나로 ‘가사/육아에 대한 부담’을 이야기 한다. 이는 여성들이 회사 일을 하면서도, 집안 일 역시 완벽하게 잘 해내야만 한다는 슈퍼우먼 콤플렉스를 가지고 있다는 뜻이다. 생명보험업계 국내 최초 여성 부사장이라는 타이틀을 단 프루덴셜 생명의 손병옥 부사장은 “여성들이 가사 부담 때문에 자기 일에 대한 프로 정신이나 경력에 대한 생각이 부족하다.”라며 이러한 집안 걱정으로 인해 여성들이 직장에서 잃어버리는 것이 적지 않음을 지적했다.  
 
여성들이 자신의 일과 경력에 보다 강력히 몰입하여 높은 성과를 내려면, 슈퍼우먼 콤플렉스에서 벗어나야 한다. 물론 아직까지 집안 일을 여성이 담당해야 할 부분이라고 보는 사회적 인식 때문에, 여성들이 집안 일에 대한 노력을 줄인다는 것이 쉽지 않은 것은 사실이다. 그러나 성공하고 싶다면 슈퍼우먼이 되길 포기할 수 있어야 한다. 집안 일에 엄청난 에너지를 쏟으면서 회사에서 성공하기를 기대하기란 어려운 일이다. 집안 일을 제대로 못해낸다는 죄책감을 뒤로 하고, 조금 더 뻔뻔해질 필요가 있다. “100점 만점 아내, 엄마가 되어주지 못하면 좀 어때? 70점, 80점 정도도 괜찮아. 대신 집안의 경제 생활을 풍요롭게 해 주잖아.”라며 마음을 편히 먹는 게 낫다.
 
슈퍼우먼 콤플렉스에서 원만히 빠져나올 수 있으려면 무엇보다 가족의 지지를 얻어내는 것이 필요하다. 이를 위해서는 남편이나 아이들, 부모님들과 충분한 대화가 필요하다. 왜 일을 해야 하는지, 일을 함으로써 가족들이 얻을 수 있는 것이 무엇인지 등에 대해 이야기를 나누고 공감대를 이루어야 한다. 본인이 스스로 집안 일을 조금 줄이려 하더라도 가족들이 “회사 때문에 집안에 제대로 신경쓰지 못하면 곤란하다.”라고 이야기하면 슈퍼우먼이 되기 위해 노력할 수 밖에 없기 때문이다. 한 예로 LG CNS의 이숙영 상무는 회사 일에 집중할 수 있었던 것은 가족의 지원이 있었기 때문이라고 말한다. 일로 인해 몇날며칠을 집에 들어가지 못한 경우도 많았는데, 그 때마다 가족들이 따뜻하게 배려해 줬기 때문에 집안 일에 대한 걱정이나 죄책감 없이 일에 몰두할 수 있었다고 한다.  
 
7.떠나는 것도 전략이다 
 
성공을 원하는 여성들이 마지막으로 기억해야 할 중요한 사항은, 현 직장이 여성에게 성공의 기회가 별로 주어지지 않는 곳이라고 판단된다면 과감히 떠나야 한다는 것이다. 특히 직장인의 향후 성장과 진로에 직접적인 영향력을 행사하는 직속 상사가 남성 중심적/우월적 사고를 가지고 있고 변화의 기미를 보이지 않는다면, 다른 직장으로 옮기는 것이 낫다. 여성 리더십 전문가인 코니 글레이저는 다양한 연구 결과를 인용하면서, “여성들과 함께 일하는 것을 부담스러워 하거나, 여성들의 출세에 대해 부정적으로 인식하는 상사들이 있다. 이러한 상사 밑에서 여성들은 직업적인 성장과 발전을 이루어 내기 어렵다. 기회를 주지 않기 때문이다. 이 경우 보다 우호적인 환경을 찾아 떠나는 것이 여성의 성공에 훨씬 도움이 된다”라고 결론짓고 있다.  
 
이러한 관점에서, 상사가 “여성인데 할 수 있을까?”, “여성한테 이렇게 중요한 일을 맡겨도 될까?” 등과 같은 태도와 언행을 보인다면, 직장 생활에 대해 진지하게 고려해 보는 것도 필요하다. 물론 참고 견디는 것도 직장 생활을 하는 하나의 방법일 수 있으나, 중장기적으로 보아 여성에 대한 평가, 처우가 나아질 것으로 보이지 않는다면 성장 기회를 찾아 새롭게 닻을 올려보는 것도 괜찮다.  
 
‘승리자는 포기하지 않고, 포기하는 자는 승리할 수 없다’라는 말이 있다. 아직까지 기업의 제반 여건이 여성들에게 녹녹치 않은 것이 현실이지만, 자신의 일에 대한 열정과 끈기를 가지고 도전한다면 반드시 좋은 열매를 거두리라 생각한다. 환경이 좋아지기를 막연히 기다리기 보다는 성공하여 환경을 바꾸겠다는 각오가 필요하다.  <끝>
(LGERI, 2007. 11. 5. 황인경)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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전략적 파트너로서의 인사는 기업의 전략과 연계된 창의적 인사를 전개해야 한다. 그 역할을 성공적으로 수행하기 위해 인사 담당자에게 요구되는 역량은 무엇이며, 이를 어떻게 육성할 수 있는지 살펴 본다. 
 
기업의 인사가 거듭난 모습은 과연 어떤 모습일까? 그것은 경영에 필요한 인적 자원을 효과적으로 관리하고, 기업의 전략과 비전에 맞는 창의적 인사를 전개하는 전략적 파트너로서의 모습일 것이다. 그렇다면 전략적 파트너로 변모하기 위해 인사 부서는 ‘무엇을’, ‘어떻게’ 해야 할까? 이 질문에 대해 속 시원히 대답할 수 있는 사람은 많지 않을 것이다.  
 
인사, 왜 거듭나지 못했나? 
 
마찬가지로 인사가 변화해야 한다는 점에는 대부분 동의하지만, 정작 그러한 변화를 성공적으로 추진하고 있는 기업은 그리 많지 않아 보인다. 머서 컨설팅(Mercer Consulting)에서 ‘인사 혁신(HR Transformation)’을 주제로 2006년 5개 대륙의 약 1,400개 기업을 대상으로 조사한 결과를 보아도 이를 잘 알 수 있다. 인사 부서에서 실제 ‘하고 있는 일’과 ‘해야 할 일’이 각각 무엇인지에 대해 설문한 결과, 아직 인사 기록과 같은 단순 업무에 필요보다 두 배 이상 많은 시간을 쏟고 있는 것으로 나타났다. 반면, 전략적 파트너로서의 역할은 경영진이 바라는 수준의 절반밖에 하지 않는다는 결과가 나왔다(<그림 1> 참조).   
 
이 같은 양상에서 크게 벗어나고 있지 못하는 이유 중의 하나는 인사가 기업의 성과에는 당장 영향을 끼치지 않는다는 경영진의 단기 성과 중심적 사고 때문이다. ‘인사(人事)가 만사(萬事)’라는 말이 무색할 만큼 실제 경영 활동에서는 인사의 우선 순위가 뒤로 밀려 ‘인사가 만사(晩事)’가 되는 현상을 쉽게 볼 수 있다.  
 
예를 들어, 임직원의 직무 만족도를 높이기 위한 활동에 대해 ‘지금은 그런 일을 벌일 사정이 못 된다’며 미루는 것도 그러한 모습의 한 예가 될 것이다. 또, 인사와 관련한 활동을 비용의 관점으로 주로 인식하고 있는 것도 인사 부서의 변화를 가로막는 장애 중의 하나다. 재무적 상황이 나빠지면 임금이나 교육 예산의 삭감, 나아가 인원 정리부터 단행하는 상황에서 장기적 관점의 체계적 인재 육성 등 전략적 파트너로서의 역할을 수행하기에는 한계가 있을 수밖에 없다.  
 
그러나 인식의 부족에서 비롯된 이러한 현상들을 탓하기 전에, 인사 부서가 전략적 파트너로서의 역할을 했는지 먼저 되돌아볼 필요가 있다. 최고 경영자를 비롯해 현업에서 절실히 필요로 하는 인사 부서의 역할은 무엇인지 사전에 파악하고, 준비해 왔는지 자문해 보아야 한다. 예를 들어, 최근 많은 경영자들이 사업가적 인재 부족이나 성과 관리 제도 개선 등을 고민하고 있는 상황에서 과연 인사가 사전에 이런 현상을 예측하고, 해결 방안을 모색해 왔다고 자신할 수 있는지 자문해 보아야 한다. 또한 그에 필요한 지식과 스킬 등 필요 역량을 갖고 있는지 점검해 보아야 한다.  
 
어떤 역량을 강화시킬 것인가?  
 
인사가 경영의 전략적 파트너가 되기 위해서는 무엇보다도 먼저 인사 부문의 역량을 제고하기 위한 노력이 선행될 필요가 있다. 향후 어떤 역량을 강화해야 할 것인지와 관련하여 코넬(Cornell)대학 연구팀에서는 포춘(Fortune) 100대 기업 중 19개의 미국 대기업을 대상으로 설문 조사를 실시한 바 있다. 그 결과, 기존 인사의 역량 중 ‘경영 전반에 대한 이해’와 ‘인사에 대한 전문성’을 현재 수준보다 발전시켜야 한다는 응답이 가장 높게 나왔다(<그림 2> 참조).  
 
● 경영 전반에 대한 이해  
 
경영 전반에 대한 이해란, 마케팅·재무·R&D 등의 영역에 대한 기본 지식과 현업의 상황에 대한 이해를 의미한다. 이러한 역량이 인사 담당자들에게 절실히 요구되고 있는 이유는 인사 부서에서 하는 일들이 그 기업의 전략과 유기적으로 맞물려야 하기 때문이다. 인사 담당자는 기업의 전략에 대해 알고 있어야 하며, 이는 현업에 대한 이해가 전제되어야 가능한 일이다.  
 
국내의 모 대기업에서는 인사 부서장을 선발할 때 다른 부서에서의 직무 경험을 높이 산다고 한다. 특히, 핵심 비즈니스 영역의 일선에서 근무한 경험을 매우 중요시한다고 한다. 이것은 사업에 대한 폭넓은 이해를 바탕으로, 기업의 전략을 통찰할 줄 아는 사람이 인사 부서에서 필요하다는 이야기이다.  
 
● 인사에 대한 전문성  
 
그 다음으로 강조되고 있는 역량은 인사 분야에 대한 체계적 지식을 전개할 수 있는 능력이다. 전문성을 크게 요구하지 않던 행정성 인사 업무는 자동화되거나, 아웃소싱되고 있고, 앞으로도 그러한 경향은 더욱 강화될 것이다. 이제는 인사 담당자들이 전문성을 한층 발휘하여, 특화된 인사 서비스를 조직에 제공할 필요가 더욱 커지고 있다. 가령, 급여 담당자의 경우 정확한 급여가 지급되도록 하는 것만으로는 기업에 가치를 제공해줄 수 없게 됐다. 급여 시스템에서 파악된 인상률의 패턴 등을 분석함으로써 기업에 가치를 줄 수 있는 정보를 줄 수 있어야 한다. 이러한 역량은 인사에 대한 전문 지식을 토대로, 자신이 속해있는 조직에 대한 이해, 리더쉽, 실행력 등을 고루 갖추고 있을 때 발휘될 수 있다. 더불어, 끊임없이 변하는 지식에 대해 지속적인 학습을 통한 업데이트도 요구된다고 하겠다.  
 
어떻게 개발할 것인가?  
 
그렇다면 이러한 역량을 ‘어떻게’ 개발할 수 있을 것인가? 가장 대표적인 역량 개발 방법으로는 직무순환제, 인사 실무와 연계된 육성, 그리고 현업과의 활발한 네트워킹 등을 고려해 볼 수 있다.  
 
● 직무순환제 
 
인사 담당자의 전문성과 경영 전반에 대한 이해를 제고하기 위해, 선진 다국적 기업에서 가장 많이 실시하는 방법 중의 하나는 HR 리더쉽 개발 프로그램의 활용이다. 이것은 인사 부문의 리더가 될 만한 인재들을 발굴하여, 인사와 인사 외의 직무를 고루 경험하도록 하여 사업을 폭넓게 이해할 수 있는 리더로 양성시키는 프로그램이다(<표> 참조).  
 
국내에도 진출해 있는 British American Tobacco사의 경우, ‘비즈니스 리더 양성 과정’이라는 이름 하에 이 같은 직무순환제를 실시하고 있다. 또한, 인재의 사관학교를 잘 알려져 있는 GE사는 올해로 벌써 50년이 넘도록 이 제도를 실시해오고 있다(<박스기사> 참조).  
 
기업체 교육 분야 잡지인 「트레이닝(Training)」誌에서는 2004년 인재개발 분야에서 선진적인 100개 기업들 중 50% 이상이 이와 같이 경력 계획을 토대로 한 체계적인 직무순환제를 이미 실시하고 있다는 조사 결과를 소개한 바 있다. 한 분야에서 성공적인 전문가가 되려면, 자신의 분야뿐 아니라 다른 분야의 지식과 경험도 아우르고 있는 다각화된 인재가 환영 받는 현재의 트렌드를 보여준다고 하겠다.  
 
● 실무와 연계된 육성  
 
직무순환제는 그에 필요한 시간과 비용 때문에, 핵심인재에 대한 투자의 성격이 짙은 프로그램이다. 또한 이미 업무 경험이 많은 중간 관리자 이상의 직원들에게 적용하기에 다소 적합하지 않을 수도 있다. 그렇다면 인사 담당자들이 맡고 있는 실무와 직접 연계하여 역량을 개발하는 방안은 어떨까? 기업의 교육·개발 전문가인 허메즈-브룸(Hermez-Broome)과 휴스(Hughes)는 “기업의 교육·개발 전략은 임직원의 평상시 직무 안에 녹아 들어있을 때, 가장 커다란 영향력을 끼치며 그 효과도 극대화된다”고 말한 바 있다.  
 
실제로 이 이론을 도입시킨 대표적인 회사가 독일의 도이체뱅크(Deutsche Bank)였다. 글로벌화로 인해 급변하는 환경에 처하게 된 도이체뱅크는 인사의 전문성을 격상시킬 필요를 인식하게 되었다. 이를 위한 혁신의 일환으로, 이 회사는 인사 담당자들에게 평상시 그들의 직무에서 파악된 문제나 한계점을 짚어내서 해결하라는 과제를 주었다. 가령 임직원의 평가 제도를 운영하고 있는 직원에게는 단순한 제도의 운영을 넘어 제도를 조직의 가치에 맞도록 재편하는 과제를, 그리고 채용을 담당하고 있는 직원에게는 핵심인재에 대한 선발 규정을 보다 투명화시키는 과제를 부여한 것이다.  
 
이는 단순히 자신이 맡은 업무를 ‘운영’하고, 현상을 유지하는 데에 그치면 배울 것이 많지 않다는 사실에 근거한 육성 방법이었다. 실제로 도이체뱅크의 인사 담당자들은 변화를 직접 주도하고, 인사가 부딪히는 문제들을 직접 해결하는 과정을 경험함으로써 문제 해결력을 높일 수 있었다고 한다. 더불어, 개선하고자 하는 것들을 실제 조직에 적용했을 때의 파급 효과에 대해서도 깊이 있게 생각해야 했기 때문에, 인사와 전체 조직간의 연계성을 보다 잘 이해할 수 있게 되었다고 한다.  
 
● 현업과의 활발한 네트워킹  
 
인사에 대한 경험이 풍부한 차·부장급 관리자들의 역량을 심화시킬 수 있는 방법은 무엇일까? 무엇보다 그들이 기업 내에서 영향력 있는 리더로 자리매김할 수 있도록 도와주는 것이 가장 필요하다. 인사 관리자에 대한 신뢰도를 높이기 위해서는 실제로 기업이 인사에 요구하고 있는 것이 무엇인지 일찍 간파하여, 그에 맞는 인사 전략을 기획하고 이를 경영진에게 설득할 수 있는 능력이 중요하다. 관리자 스스로 타 부서에서는 어떤 이슈가 있는지 파악하고 있어야 하며, 어떤 인사 전략이 필요한지 판단하여 전개해야 한다. 이런 활동이 원활히 이루어지려면 현업과의 활발한 의사 소통이 필요하다.  
 
이를 위해 현업의 회의에 참석하는 방안을 적극 고려해볼 필요가 있다. 예를 들어, 증권사나 보험사의 경우, 정기적으로 지점장 회의에 참석하는 것이 한 방법이 될 것이다. 그런 기회를 통해 영업 현장의 이슈도 파악하고, 인사 관련 고충도 수렴하는 자리로 활용하는 것이다. 이처럼 다른 부서의 회의를 통해 경영 일선에서 현재 당면하고 있는 문제들이 무엇인지 직접 듣고, 또한 그 문제들을 풀어나가기 위해 인사에서 무엇을 해줄 수 있는 지 생각해볼 수 있는 기회가 있으면 도움이 될 것이다. 미국의 IT업체인 퀀텀(Quantum)사도 인사 기능의 혁신을 위해 무엇보다 먼저 인사 부서장들로 하여금 직접 현장을 찾아가 현업의 고충을 듣고 이를 해결해주는 능력을 향상시키는 데 주력했다고 한다.  
 
덧붙여 현장과의 네트워킹뿐 아니라, 같은 직무를 하는 타 회사의 인사 담당자들과 네트워킹 하는 것도 바람직한 방안 중의 하나이다. 이를 통해 최근 인사의 트렌드와 타사의 선진기법은 무엇인지 파악하는 데 도움이 될 것이다. 이미 국내에서도 이런 자생적인 현업 인사 담당자들끼리의 커뮤니티나 정보 교류를 목적으로 운영되는 모임이 활발하게 운영되고 있다.  
 
변화를 위한 능동적인 노력이 필요한 때 
 
인사 부문에서 필요로 하는 역량에 대해 꾸준히 연구하고 있는 얼리치(Ulrich)교수는 ‘지금처럼 인사 부서에 몸 담고 있기 좋은 때는 없다’고 한다. 그만큼 앞으로 인사 부서가 충분히 발전할 가능성이 보인다는 희망의 메시지이다. 게다가, 임직원들의 육성과 개발을 책임지고 있는 부서가 바로 인사이기 때문에 인사가 거듭 나기 위한 자기 혁신의 노력은 소홀히 될 수 없는 일이다.  
 
인사 담당자 스스로 ‘인사가 바로 서야, 기업의 경영이 바로 설 수 있다’는 신념을 갖고 있어야 한다. 이런 신념을 토대로 지금부터라도 장기적인 관점에서 경영진에게 보다 실질적인 가치를 줄 수 있도록 과감하게 변화하기 위한 노력을 기울여야 한다. 인사 담당자들의 이같은 노력이 축적된다면, 멀지 않은 시점에 지금까지 인사의 변신에 장애가 되어온 기업 경영진들의 인식이나 조직의 풍토도 개선될 수 있을 것으로 보인다.  <끝>
(2007. 8. 24. LGERI 이세원)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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경력 사원 채용이 보편화되면서 국내에서도 본격적으로  ‘평판 조회(Reference Check)’가 인재 검증의 핵심 수단으로 자리잡고 있다. 평판 조회가 중요해지는 배경과 성공적인 평판 조회를 위한 요건에 대해 짚어 본다. 
 
몇 년전 미국에서 아동 성추행 사건이 발생하였다. 어느 한 아파트 경비원이 부모가 외출한 사이에, 어린 아이를 성추행 한 것이었다. 경찰의 조사 결과, 이 경비원은 과거에도 이와 유사한 범죄를 저지른 경력이 있었다. 피해 어린이의 부모는 해당 경비 업체를 법원에 고소했다. 경비원 고용에 충분한 주의를 다하지 않았다는 이유에서였다. 법원은 ‘경비원 채용에 있어, 범죄나 사고 경력 등에 대한 조회를 충실히 하지 않은 과실이 인정된다’는 점을 들어, 경비 업체가 일정 부분 배상 책임을 져야 한다는 판결을 내렸다.  
 
‘검증’은 채용의 핵심 조건 
 
위의 사례는 충분한 검증 없이 사람을 채용하는 것이 얼마나 위험한 일인가를 단적으로 보여주고 있다. 물론, 요즘과 같은 인재 전쟁의 시대에 사람을 찾고 데려오는 것은 중요하다. 그러나, 그 사람이 ‘제대로 된 사람인가’, ‘믿을 만한 사람인가’를 확인하고 검증하는 것이 오히려 더 중요할 수 있다. 이러한 관점에서 볼 때, 우리 기업들의 인력 채용 현황을 보면, 한 가지 아쉬운 점이 있다. 우수한 인재의 발굴에는 많은 노력을 기울이나, 발굴한 인재의 진면목을 가려내고 적합성을 따져보는, 소위 ‘검증’ 활동에는 소홀한 경향이 있는 듯 하다.  
 
최근 세간의 주목을 받고 있는 ‘학력 위조’ 사건도 기업들에게 시사하는 바가 적지 않은 것으로 보인다. 학위를 위조한 당사자의 비윤리성도 문제이지만, 보다 근본적으로는 사람의 진면목보다는 겉으로 드러난 학벌이나 경력에 지나치게 의존하여 채용하는 풍토도 되짚어 보아야 한다. ‘간판만 좋으면 된다’는 식으로 철저한 검증 없이 무조건 채용하는 관행은 장기적으로 볼 때, 사업 성과나 기업 이미지에 심각한 피해를 줄 수 있기 때문이다. 채용 후보자의 이력이나 성품 등을 확인하는 ‘평판 조회(Reference Check)’가 부각되는 이유도 바로 여기에 있다.
 
평판 조회의 시대가 열린다 
 
평판 조회란 ‘최종 합격 여부에 앞서, 채용 후보자의 이력(학력, 자격증, 직무 경험)이나 성품(리더십, 품성, 윤리성 등) 등에 대해, 해당 후보자의 주변인을 통해 사실 확인하는 활동’을 의미한다. 이러한 평판 조회는 서구 기업에서는 이미 보편화된 인재 검증 수단으로 인력 채용 과정에서 빼 놓을 수 없는 중요한 활동으로 인식되고 있다. 1998년 미국의 SHRM이라는 인사관리 기관이 조사한 결과를 보면, 약 80% 이상의 기업이 평판 조회를 실시하고 있는 것으로 나타났다. 우리 기업들 역시 최근 평판 조회를 활용하는 기업이 상당히 늘어난 것으로 보인다. 올해 초 취업 전문 회사인 인크루트의 조사 결과를 보면, 약 57% 기업이 평판 조회를 시행하고 있으며, 이 중 95% 기업은 조회 결과를 실제 채용 의사결정에 적극 반영하고 있는 것으로 나타났다.  
 
왜 요즘 평판 조회가 주목 받는가?  
 
물론 과거에 기업들이 채용 후보자의 이력에 대해 확인하는 활동을 전혀 하지 않은 것은 아니다. 그러나 최근에 평판 조회가 더욱 부각되는 데에는 다음 세가지 이유가 있다.  
 
● 화려한 이력 포장 
 
청년 실업 등으로 구직자들의 일자리 구하기 경쟁은 갈수록 치열해 지고 있다. 이에 구직자들은 취직의 일차 관문인 서류 전형을 통과하기 위해 인사 담당자의 관심을 끌 수 있는 방법을 찾기 위해 부단히 노력하고 있다. 이러한 노력중 하나가 다양한 경력으로 채워진 이력서, 미사여구로 가득한 자기소개서를 작성하는 것이다. 이러한 상황에서 기업은 ‘다들 화려한 이력을 자랑하는 비슷비슷해 보이는 구직자들 중에서, 누가 진정으로 좋은 사람인가?’를 명확히 판단하기 어려울 수 밖에 없다. 더욱이, 이력서는 기본적으로 구직자 자신이 작성한 자료이기 때문에, 객관성에 있어 한계가 있을 수 밖에 없다. 사실 관계를 살펴보기 전까지는 그 진위여부를 판단하기 어렵다는 의미다. 마케팅 전문 회사 한프트 바이르네 라보이(Hanft Byrne Raboy)의 CEO인 아담 한프트는 ‘이력서는 자신을 비싼 값에 팔기 위한 광고 전단지와도 같다. 심지어 거짓말로만 가득 차있기도 하다’고 말하며, 이력서에만 의존하는 것은 위험할 수 있음을 경고한 바 있다.  
그의 경고는 현실로 나타나고 있다. 미국의 경우, 온라인 취업 사이트인 커리어 빌더 닷컴(CareerBuilder.com)이 2006년 약 천 여명의 채용 담당자를 대상으로 조사한 결과를 보면, 약 57%는 ‘거짓 이력서’를 발견한 경험이 있는 것으로 나타났다. 이와 같은 이력서의 신뢰성 결여는 우리 기업들 역시 직면하고 있는 문제이다. 온라인 취업 사이트 사람인이 2007년 구직자들을 대상으로 한 조사 결과에 따르면, 학력·경력·특기 등을 과장/허위로 이력서에 기록한 경험이 있다는 응답은 15.5%였으며, 구직 시에 좋은 점수를 받기 위해 거짓말을 할 의사가 있다는 응답도 약 54%나 되었다. ‘이력서에 적힌 화려한 경력을 믿고 뽑았으나, 실제로 제 역할을 못하는 경우가 많다’는 푸념이 채용 실무자들 사이에서 적지 않게 나오는 것도 이러한 현상을 반영한 것으로 볼 수 있다.   
 
● 면접의 달인 등장 
 
서류 심사를 제대로 했다 하더라도, 인사 담당자들이 뛰어 넘어야 할 또 다른 함정이 기다리고 있다. 바로 면접 시험이다. 심도 있는 면접을 한다고 하지만, 구직자의 이면을 속속들이 알기에는 여전히 1~2시간의 면접으로는 충분치 못한 감이 있다. 더구나, 최근 구직자들의 면접 스킬은 날로 발전하고 있다. 치열한 구직 관문을 뚫기 위함이다. 서점에는 면접 성공 비결에 대한 책이 즐비하다. 구직자들은 인터넷의 각종 카페/블로그 등을 통해 면접 노하우를 공유하기도 한다. 이에 따라, ‘면접의 달인’이 등장하고 있다.  
 
그러나, 애석하게도 구직자의 면접 스킬의 발전 속도를 기업이 따라잡지 못하고 있다. 기업들은 면접관 교육을 통해 옥석(玉石)을 가려낼 수 있다고 믿는다. 그래서, 구직자의 행동과 표정을 통해 거짓말을 하는 사람과 그렇지 않은 사람을 판별할 수 있는 방법을 면접관들에게 교육시키고 있다. 예컨대, 면접관의 눈을 피하는 것, 말을 더듬는 것, 안절부절 못하는 것 등의 징후를 보이는 사람은 거짓말을 하고 있다고 판단하는 것이다.  
 
그러나 기업들의 이러한 생각에 대해 심리학자들은 ‘부질없는 자기 과신에 불과하다’며 따끔한 일침을 놓고 있다. 일례로, 다니엘 피셔라는 심리학자는 ‘면접의 달인은 거짓처럼 보이는 행동을 전혀 하지 않는다. 오히려 면접관과 눈을 마주친 상태에서 조용히 그럴 듯한 대답을 생각해낸다’고 말하면서, 면접에만 의존하지 말고 평판 조회를 반드시 하라고 말한 바 있다. 미국의 정신의학분야의 심리학 교수인 파울 에크만 역시, 약 95%의 사람들이 거짓말하는 사람과 진실한 사람을 구분하지 못한다는 실험 결과를 발표한 바 있다. 거짓에 속아 넘어간 사람 중에는 심지어 노련한 수사원(FBI, CIA 등)도 다수 포함되어 있었다고 한다.   
 
● 고위 인력의 이직 증가 
 
예전에는 주로 신입 중심의 채용이 일반적인 인력 충원 수단이었으나, 최근에는 수시 채용, 특히 경력직 채용이 증가하고 있다. 노동 시장이 유연화되면서, 기업간 인력 이동이 수월해 졌기 때문이다. 특히, 요즘의 기업들을 보면, 고도의 전문성과 노하우를 갖고 있는 고위직 인력을  경력직으로 영입하는 경우가 늘고 있다. 이들은 사업에 미치는 영향력이 매우 크기 때문에, 잘못 뽑을 경우 사업 성과 하락이나 회사 명성의 훼손 등 부정적 효과를 끼칠 수 있다. 이러한 이유로, 특히 고위직 인력의 영입 시에는 화려한 이력에 현혹되지 않고 철저하게 검증을 할 필요가 있다.   
 
1996년 경영 위기에 빠져 있던 선빔(Sunbeam Corp)이란 가전업체는 구조 조정의 달인으로 불리던 앨 던랩을 CEO로 영입하지만, 오히려 던랩이 회계 부정을 저질러 회사가 파산하고 말았다. 당시 던랩은 경영난에 허덕이던 제지회사 스캇 페이퍼(Scott Paper)를 사업구조 조정, 인력 재정비, 재무구조 개선 등을 통해 불과 1년여 만에 주가를 2배 이상 올리는 성과를 거두고 있던 상황이었다. 이 화려한 성과가 선빔의 이사회가 던랩을 선택하게 만든 이유였다. 문제는 이 과정에서 던랩의 과거 이력에 대해 제대로 검증을 하지 못했다는 점이다. 던랩은 이미 1970년 대에 맥스 필립스 앤 선(Max Philips & Son)과 니텍(Nitec Paper Company)의 2개 회사에서 회계 부정으로 해고된 적이 있었지만, 그의 이력서 어디에도 이에 대해 적혀 있지 않았다. 던랩에 대해 자세한 검증을 하지 않았던 선빔의 이사회는 이 사실을 알지 못했다.
 
성공하는 평판 조회의 비결 
 
지금까지 인력의 진면목을 가늠하기 위한 평판 조회가 필요한 이유에 대해 살펴보았다. 이러한 이유로 평판 조회에 대한 기업들의 니즈는 증가하고 있지만, 한편 회의적 시각도 일부 있다. 우선, 평판 조회에 들어가는 비용(시간, 인력 등) 대비 정보의 질(質)이 기대 수준에 미치지 못하다는 인식이 있다. 피상적인 인물 정보에 그친다는 의미다. 미국의 채용 전문 업체인 토마스 스태핑(Thomas Staffing)의 2001년 조사 결과를 보면, 설문 응답자의 약 15%만이 평판 조회를 통해 얻은 정보가 유용하다고 응답한 것으로 나타났다. 우리 기업의 경우에도, 평판 조회는 아직 초보적인 수준에 머물고 있다고 보인다. 예컨대, 채용 담당자의 개인적 인맥을 통해 입사 지원자를 잘 알만 한 몇몇 사람을 찾아, ‘이 사람 어때?’와 같은 몇 개의 질문을 던지는 수준이다. 그러다 보니, 답변 역시 ‘그 사람, OO 하더라’는 식의 정보에 그치는 경우가 많다. 인물에 대해 심도 있는 정보를 확보하기 위한 평판 조회 방법에 대해 살펴보도록 하자.  
 
1.대상을 좁혀라 
 
한 해에 적게는 수 십명, 많게는 몇 천명을 채용하는 기업 입장에서, 모든 채용 인력을 대상으로 평판 조회를 하는 것은 현실적으로 무리이다. 사실, 평판 조회는 전화나 이메일 등을 통해 해당 입사 지원자를 잘 아는 사람을 찾아 인터뷰를 해야 하기 때문에 많은 시간을 투자해야 된다. 통상적으로 인사 담당자들이 평판 조회를 실시하는데 업무 시간의 10% 이상이 소요된다고 한다. 또한, 외부의 리크루팅 전문 기관을 통해 평판 조회를 할 경우, 금전적 비용도 많이 든다. 미국의 경우를 보면, 1인당 조회 비용은 편차는 있으나, 약 10달러에서 100달러 수준이라고 한다. 따라서, 모든 입사 지원자를 대상으로 한 조회보다는, 회사의 중요 직책을 담당할 사람, 기술/전문성 측면에서 핵심 인재 등을 중심으로 심도 있게 평판 조회를 실시하는 것이 바람직하다.  
 
또한 직무의 특성상 부적합한 사람을 채용할 경우 사고 발생 가능성이 크다고 판단된다면, 평판 조회를 실시하는 것이 바람직하다. 예를 들어, 현금을 다루는 재경 부서, 고객의 가정을 방문하는 배달 기사, 어린 유아를 상대하는 직업 등이 이에 해당된다. 미국의 경우, 충분한 검증을 실시하지 않고 부적합한 사람을 채용하여 발생한 사건에 대해서는 기업이 책임을 지도록 하고 있다.  
 
2.깊이 파고들어라 
 
평판 조회를 통해 어떤 정보를 얻을 것인가에 대해 사전에 명확하고, 상세한 정보를 얻도록 노력해야 한다. 이를 위해, 사전에 조회를 위해 질문할 체크리스트를 만들어 두는 것도 좋다. 그저 이리 저리 전화를 걸어서 해당 입사 지원자에 대해 포괄적으로 물어보는 방식으로는, 그 사람의 실력과 품성 등을 면밀히 살펴볼 수 있는 의미 있는 정보를 얻기 힘들다. 예컨대, A라는 사람의 성과 창출 능력에 대해 물어보았을 때, ‘A씨는 팀의 성과 창출에 많은 공헌을 했습니다’라는 식의 답변은 큰 의미가 없다. 보다 중요한 점은 성과 창출 과정에서 어떤 공헌을 했는지, 일에 대한 전문성은 있는지, 팀웍은 원활했는지 등을 구체적으로 파악해야 A라는 사람을 판단하는 의미 있는 정보로서의 기능을 할 수 있다.  
 
해외 기업들의 경우를 보면, 평판 조회 시 반드시 검증해야 할 정보의 종류를 명확히 규정하고 있다(<표> 참조). 구체적으로 보면, 직무 관련 정보(전문성, 성과 등)와 개인적 품성(일하는 스타일, 리더십, 윤리의식 등)은 기본적으로 확인하고 있다. 이 중, 주목할 만한 점이 2가지가 있다. 우선, 통상적으로 의심하지 않는 학력이나 이전 직장 경험 등 이력서에 기재된 내용까지도 철저하게 다시 한번 검증하고 있다는 점이다. 또한, 신용 기록이나 범죄 기록 등 향후 문제 발생의 소지가 될 수 있는 부분까지도 폭 넓게 살펴보고 있다.  
 
이러한 치밀하고 계획적인 조회가 이루어지지 않으면, 정작 중요한 검증 포인트는 놓친 채, 신변잡기류의 질문만 던져, 문제의 소지가 있는 부적합한 사람을 채용할 위험이 있다. 미국의 평판 조회 전문 업체인 백그라운드 인포메이션 서비스(Background Information Service)의 CEO인 제이슨 모리스는 ‘미국의 경우, 도덕적/윤리적으로 문제가 있는 직원을 충분히 검증하지 않고 채용하는 ‘부주의한 채용(Negligent Hiring)’으로 소송에 휘말리는 기업들이 적지 않으며, 이 경우 평균적으로 약 2백만 달러 정도의 배상금을 부담하게 된다’고 말하고 있다.  
 
3.믿을 만한 사람을 찾아라 
 
‘어떤 질문을 던질 것인가’ 못지 않게, ‘누구로부터 정보를 얻을 것인가’도 중요한 고려 사항이다. 아무리 좋은 질문이어도, 신뢰할 수 없는 사람에게 물어본다면, 그 대답은 아무런 가치가 없다. 일반적으로 평판 조회를 위한 대상자의 선정은 입사 지원자가 지목하여 제출한 명단에 의존한다. 그런데, 이 점이 바로 함정이 될 수 있다. 명단에 있는 사람들은 입사 지원자와 이미 친분 관계가 있는 사람으로서, 입사에 도움이 되는 좋은 이야기만 할 가능성이 높기 때문이다. 사전에 부정적 평가를 할 가능성이 높은 사람은 이미 걸러졌다는 의미이다.  
 
따라서, 우선 명단에 있는 사람들이 과거에 입사 지원자와 함께 일을 했던 사람인지부터 살펴봐야 한다. 특히, 이전 직장의 직속 상사나 팀 동료는 입사 지원자의 업무 수행 능력이나 품성 등에 대해 귀중한 정보를 제공해 줄 수 있기 때문에, 입사 지원자가 제출한 명단에 포함되어 있지 않더라도 가능하면 평판 조회 인터뷰를 실시하는 것이 좋다.  
 
4.한 사람의 말만 믿지 마라 
 
한 사람에게서 얻은 평판 조회 결과를 절대적으로 신뢰하는 것은 위험하다. 최소한 2~3명을 대상으로 조회를 하고, 이 결과를 종합하여 의사 결정을 하는 것이 바람직하다. 왜냐하면, 평판 조회를 의뢰한 대상자의 평소 스타일이나 입사 지원자와 관계에 따라, 실제 모습을 왜곡하여 말할 수 있기 때문이다. 예를 들어, 다른 사람에 대해 가능한 부정적이기보다는 긍정적으로 말하는 스타일의 사람은 좋은 이야기만 할 수 있다. 학교 선후배 등 친분 관계가 각별한 사람 역시 칭찬만 가득한 말을 할 수 있다. 이와는 반대로 자신이 데리고 일하던 직원이 이직을 하려고 하면서 타 회사로부터 평판 조회 요청을 받게 되는 경우, 해당 상사는 이에 화가 나서 의도적으로 부정적 이야기만 할 수도 있다. 이러한 여러 이유로 평판 조회 정보는 왜곡될 가능성이 있기 때문에, 가급적 다양한 사람으로부터 정보를 수집하고, 이를 종합적으로 고려하여 채용 의사 결정을 내리도록 해야 한다.  
 
5.아웃소싱을 고려하라 
 
인사 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 조사에 의하면 미국 기업 중 58%가 외부 전문 업체에 평판 조회를 아웃소싱하고 있는 것으로 나타났다. 평판 조회 중 일부분만 아웃소싱하는 회사들도 있다. 예를 들어, 개인의 이력 정보나 전 직장에서의 근무 경험 등에 대한 조사는 자체적으로 실시하고, 개인 신상 정보(신용 조회, 과거 범죄 기록 조회 등)에 관한 조사는 아웃소싱하는 것이다.  
 
아웃소싱을 선택하는 이유는 무엇보다도 내부적으로 평판 조회를 실시할 경우, 인력의 부족으로 인해 형식적인 조회가 이루어지는 경우가 많기 때문이다. CLC의 조사에서 내부적으로 평판 조회를 실시하는 기업의 경우, 평판 조회 결과에 대한 만족도가 낮게 나타났다. 이와 더불어, 전문 업체는 평판 조회에 대한 노하우는 물론 폭 넓은 네트워크를 가지고 있기 때문에 보다 더 정확한 정보를 얻을 수 있다는 장점도 있다.  
 
다만, 아웃소싱할 경우에는 이에 대한 충분한 관리가 이루어져야 한다. 예를 들어, 인터뷰 대상자의 적절성, 평판 조회 보고서의 충실도 등을 평가할 필요가 있다. 레퍼런스 체크에서 우수한 인재로 판명된 사람이 실제로 높은 업무 성과를 내고 있는지 사후적으로 검증해 보는 것도 좋은 방법이다.
 
앞으로의 과제 
 
평판 조회는 채용하는 인력의 이면을 철저히 검증하고, 제대로 된 인재를 뽑기 위한 필수 조건으로 그 활용이 더욱 증가할 것으로 예상된다. 이제 평판 조회의 시대가 열린 것이다. 그러나, 자칫 잘못하면 평판 조회를 당하는 개인은 물론 기업 역시 피해를 볼 수 있기 때문에, 각별한 주의가 요구된다.  
 
외국의 경우, 평판 조회와 관련된 소송이 적지 않게 발생하고 있다. 대표적인 것이 명예 훼손이나, 불성실한 정보 제공으로 인한 소송들이다. 국내에서도 향후 이와 비슷한 상황이 발생할 가능성은 매우 높다고 여겨진다. 따라서, 이와 관련한 기업 차원에서 적극적인 대응 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 예를 들어, 다른 회사로부터 평판 조회 요청이 올 경우, 어떻게 대응할 것인가에 대한 내부 규정이나 정책을 마련해 두는 등의 고민이 필요한 시점이라 하겠다. <끝> (2007.8.17. LGERI. 한상엽)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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잠시 반짝하는 성과를 내다가 사라지는 기업이 아니라, 오랜 기간 꾸준히 높은 성과를 거두면서 장수하는 기업을 만드는 것은 모든 경영자들의 바램이다. 장수 기업의 공통적인 특징을 꼽으라고 한다면 끊임없는 변신을 통한 적응 능력을 빼놓을 수 없을 것이다. 이러한 적응 능력의 핵심 원천은 사람 특히, 경영자라고 할 수 있다. 경영자 선정의 대표적인 방식과 육성의 주요 포인트를 살펴보고자 한다. 
 
포춘지 선정 500대 기업의 평균 수명이 40년에 불과하며, 일본과 유럽 기업의 경우에는 이보다 더욱 짧은 13년에 불과하다고 한다. 더욱이 단순히 생존하는 수준에서 한발 더 나아가 꾸준히 높은 성과를 내는 기업이 되는 것은 더욱 어려운 일이 아닐 수 없다.  
 
자연계에서와 마찬가지로, 기업의 경우에도 환경 변화에 따른 끊임없는 변신과 적응 능력은 장수기업의 필수 조건이라고 할 수 있다. 그리고 이러한 변신과 적응을 주도하는 것은 바로 최고 경영자의 역할이다. 이런 관점에서 경영 성과에 영향을 미치는 여러 요인 중 가장 큰 영향을 미치는 단일 변수는 역시 최고 경영자가 아닌가 싶다. 최고경영자 선임에 따라 그 기업의 주가가 변동하는 현상이나, 월 스트리트 저널에 외부 영입 CEO에 대한 기사가 빈번하게 실리는 것도 이를 방증하는 하나의 예일 것이다.
 
그러나, 이러한 중요성에도 불구하고 근래 수요에 비해 리더급 인력의 공급이 부족한 현상이 더욱 두드러지는 듯 보인다. 수요에 비해 공급이 부족하다 보니 당연히 그 몸값이 천정부지로 올라 특히, 미국의 경우에는 가히 천문학적인 수준에 이르고 있기도 하다.
 
경영자 자원 왜 부족한가? 
 
그렇다면 최고 경영자의 확보가 어려운 이유는 무엇일까? 아마도 이런 결과는 지식경제로의 변화에 따른 자연스러운 결과일지 모른다. 과거 제조업 중심으로 성장하던 시기에 비해 지금은 사업의 규모와 범위, 성격 등이 보다 광범위해지고 복잡해졌다. 이는 최고 경영자에게 요구되는 경험과 스킬 등 성공을 위해 갖추어야 할 요건도 까다로워졌다는 것을 의미한다. 규모가 작고 사업 성격이 단순한 조직의 경영은 별다른 훈련과 경험의 축적이 없이도 성공할 확률이 상대적으로 높다. 그러나 글로벌 시장에서 경쟁하는 다양한 사업으로 구성된 대규모 조직의 경우에는 자연발생적인 리더의 성장을 기다리기만 해서는 곤란해지게 된다.
 
또한 과거에 비해 새로운 비즈니스 영역 내지 기회를 찾아 신사업을 발굴하는 것이 어려워진 것도 유능한 최고 경영자 확보가 어려운 한가지 이유일 수 있겠다. 새로운 비즈니스를 시작하고 운영하는 일은 실패의 확률(Risk)이 높은 반면, 그 과정에서 많은 경험을 축적할 수 있는 학습의 기회(Opportunity)를 얻을 수도 있다. 그 과정에서 자연히 훌륭한 사업 리더가 키워질 수 있는 환경이 조성될 수 있는 것이다.
 
경영자 자원, 어떻게 지속적으로 확보할 것인가? 
 
그렇다면 유능한 경영자 부족의 문제를 어떻게 해결할 것인가? 해외 기업들의 사례에서 보듯이, 유능한 경영자를 확보하는 방식은 크게 두 가지이다. 하나는 외부 영입을 통해 유능한 경영자를 확보하는 방법이고, 다른 하나는 내부에서 육성하는 방법이다.  
 
전자의 대표적인 경우로 시스코(Cisco)의 사례를 들 수 있다. 시스코는 최고 경영자(CEO)인 챔버스(John Chambers)를 비롯하여 최고 개발책임자(CDO) 쟌카를로(Charles Giancarlo), 최고 마케팅책임자(CMO) 보스트롬(Susan Bostrom) 등 주요 직책의 임원들 역시 외부에서 영입하거나 인수한 기업에서 성장한 인물들로 구성되어 있다.  
 
후자의 대표적인 기업은 경영자 사관학교로 널리 알려진 GE이다. 혹자는 GE를 ‘최고경영자를 만들어 내는 공장(CEO factory)’이라고 부르기도 한다.   
 
그렇다면 내부 육성과 외부 영입 중에서 보다 바람직한 접근 방법은 무엇일까? 이 문제에 대한 일률적인 답을 구하기보다 좀 더 다른 포괄적인 관점에서 생각해 보자.
 
먼저 조직의 최고 경영자를 선정하는 방법은 2가지 관점에서 나누어 볼 수 있다. 하나는후임 CEO 선정 과정에 누가 주도권을 갖고 관여하는가의 측면이다. 즉, 현재의 최고 경영자가 상당부분 권한을 갖고 주도하는 경우와, 반대로 현 최고 경영자는 배제하고 이사회 등 제 3자에 의해 선정 절차가 진행되는 경우로 나누어 생각해 볼 수 있다.
 
또 하나 CEO 선정 방식을 구분하는 관점은, 후보에 대한 선호(Preference)가 이미 정해져 있는가 여부이다. 예를 들어, 이미 차기 CEO로 고려중인 단일 후보자가 정해져 있는 상황이냐, 아니면 제로 베이스에서 후보자 풀(pool)을 구성하고 선정하느냐로 구분해 볼 수 있다.
 
이러한 두 가지 관점을 기준으로 구분하면, 최고 경영자 선정 방식은 왕위 계승 방식(Crown heir), 경마 방식(Horse race), 이사회 추천 방식, 헤드헌팅을 통한 광범위한 탐색 방식 등 4가지로 구분할 수 있다(<표> 참조).  
 
1.왕위 계승 방식(Crown heir) 
 
왕위 계승 방식이란, 현재의 최고 경영자가 자신의 후임자를 일찌감치 지정해서 육성하는 방식이다. 당연히 차기 최고 경영자 후보는 1인이며, 자신이 후계자라는 사실을 알고 있는 상태에서 자기 개발을 위한 다양한 기회가 제공된다.  
 
1993년 애플 컴퓨터(Apple Computer)의 마이클 스핀들러(Michael Spindler)가 존 스컬리(John Sculley)에 이어 최고 경영자로 취임한 것이 왕위계승 방식의 한 예라고 할 수 있다. 스컬리는 퇴임 3년 전부터 후계자를 공식화하고 매일의 경영 의사결정에 자연스럽게 후계자를 참여시킴으로써, 후계자가 CEO 업무를 익힐 수 있도록 하는 방식을 취했다. 이 방식은 가장 전통적인 승계 방식의 하나라고 할 수 있겠다.
 
그러나, 이 방식이 성공적으로 실행되기 위해서는 현재의 최고 경영자가 비록 자신이 선호하는 인물을 후보로 선정하더라도, 단계적으로 내외부의 공감대를 형성해 나가는 절차를 진행하는 것이 반드시 필요하다.  
 
이러한 과정에서 실패한 대표적인 사례가 춘추전국시대 제 1대 패자인 제환공이다. 관포지교로도 잘 알려진 명재상 관중의 보필을 받아 당대에 천하의 패자가 된 제환공이지만, 말년에는 후계자 선정에 실패하여 비참한 최후를 맞고 말았다. 장자인 공자 무휴를 세자로 옹립한 결정을 뒤엎고 공자 소로 세자를 변경하려는 과정에서 합리적 사유나 투명성이 결여됨으로써 골육상쟁의 내부 분란이 발생하였고, 그로 말미암아 자신의 사후(死後) 2개월이 지나도록 장례가 치러지지 못하는 사태를 초래했던 것이다. 제 2대 패자인 진문공은 이와 정반대의 모습을 보여준다. 그는 제환공의 사례를 타산지석으로 삼아 일찌감치 세자를 지명하고 대신들에게도 이를 명확히 주지시켰다. 그런 다음, 세자 이외의 아들들은 다른 나라로 보내 벼슬에 살게 하는 등 승계 과정을 자신의 생전에 완전하게 마무리 지음으로써 나라가 혼란에 빠지는 일이 없도록 조치를 해 두었다. 이를 통해 진문공은 치세와 승계 모두에 성공한 현명한 군주로 후대에 기억되고 있다.
 
이 방식에서 나타날 수 있는 문제점의 하나가 이해관계자들의 입장에서 후계자의 능력에 대한 의구심이 생길 수 있다는 점이다. 이러한 의구심을 해소하기 위해서는, 최고 운영책임자(COO)의 역할을 부여하거나, 이사회 멤버로 선임하는 등 성과 창출이나 외부 노출의 기회를 통해 사전에 이해관계자들로부터 자연스럽게 인정받게끔 하는 절차를 진행하는 것이 바람직하다고 하겠다.
 
2.경마 방식(Horse race) 
 
경마 방식이란, 복수의 후계자 후보를 사전에 선정하고 이들로 하여금 일정기간의 경쟁을 통해 최고의 성과를 내는 사람을 새로운 CEO로 선정하는 방법이다. 따라서 경마 방식은 최종 선정된 후계자의 정당성(legitimacy) 측면이나 이해관계자들의 수용도 측면에서는 가장 우수한 방식이라고 할 수 있다. 또한 실패로 판명된 애플사의 두 전임 CEO 사례에서 나타난 것처럼, 무능한 CEO가 대물림되는 문제도 예방할 수 있는 것이 큰 장점이라고 할 수 있다.
 
반면에, 경마 방식도 왕위 승계 방식과 마찬가지로 후계자 육성과 검증을 위한 오랜 승계 기간이 요구된다. 그리고 때로는 오랜 경쟁을 통한 검증 과정을 끝내고도 적임자가 선정되지 않을 수도 있고, 결국 외부에서 후임자가 영입되는 경우가 발생할 수도 있다.  
 
전임자인 스메일(John Smale)의 뒤를 이어 새로운 CEO에 선임된 프록터 앤 갬블(P & G)사의 알츠(Ed Artzt)의 경우도 이러한 경마 방식에 따른 후계자 선정 사례의 하나이다. 그는 자신(당시 56세)보다 11살이나 젊고 유능한 경쟁자가 있었음에도, 국제 부문 책임자로 취임 후 두 자리 수 성장을 이끌어 내는 등 뛰어난 성과를 냄으로써 차기 CEO로 선정된  케이스이다.
 
잘 알려져 있는 것처럼, GE의 후계자 선정 방식도 경마 방식을 성공적으로 적용하고 있는 사례의 하나다. 후보들은 각자 도전적인 직무를 부여 받아 성공적으로 수행함으로써 후계자로서의 검증과 더불어 더 큰 책임을 수행할 수 있는 역량을 축적하게 된다. 제프리 이멜트와 제임스 맥너니, 밥 나델리 등 GE 후계자 선정 경쟁의 마지막 주자들은 모두 이러한 과정을 통해 훌륭한 리더십 역량을 육성하고 개발함으로써, GE 또는 3M과 보잉, 홈 데포 등의 CEO를 역임했거나 현재 CEO 역할을 수행하고 있다.  
 
3.이사회 추천 방식 
 
이사회 추천 방식이란, 현직 CEO의 관여는 최소화되고 사외 이사가 중심이 되는 이사회에서 추천하는 1인의 후계자를 중심으로 후계자 선임을 진행하는 방식이다. 비교적 단기간 내에 후보자를 선정하여 진행하는 방식이므로, 충분한 내외부 이해관계자의 동의를 얻기는 비교적 어렵다. 그리고 후임 선정과정에서 이사회의 의도가 무엇인지에 대한 다양한 추측이 루머로 떠돌게 되기도 한다.
 
최근 국내 모 기업의 사례에서 보듯이, 좋은 경영 성과를 거두고 있던 최고 경영자가 이사회의 의도에 따라 연임에 실패하고 교체가 되면서 이런 저런 뒷이야기가 언론매체에 소개되고 있는 것을 보아도, 후임자 선정 과정에서 충분한 정보를 토대로 공정하고 투명하게 차기 CEO를 선정하는 노력이 중요함을 잘 알 수 있다.
 
이 방식의 대표적인 사례로는 제너럴 모터(General Motors)의 잭 스미스(Jack Smith)의 경우를 예로 들 수 있겠다. 부진한 매출로 인해 재정 위기가 발생함에 따라, 이사회가 주도하여 전임 CEO인 스템플(Robert Stempel)에 대해 압력을 행사하여 사임시키고 후임자로 스미스를 선정한 바 있다.
 
4.헤드헌팅 방식 
 
외부 헤드헌팅 방식은, 이사회 추천 방식과 마찬가지로 현직 CEO가 아니라 이사회가 주로 관여하여 외부에서 복수의 후보자를 물색하고 그 중에서 적임자를 선정하는 방식이다. 후보 선정은 조직의 변화 방향 등을 고려하여 적합한 요건을 갖춘 사람을 우선적으로 발탁하게 된다. 그러나 당초 의도한 기준에 비추어 볼 때 완벽한 후보자를 찾기가 거의 불가능할 경우가 많기 때문에, 선발 기준(Criteria)은 때로 변경될 수도 있다.  
 
코닥(Kodak)사의 휘트모어(Kay Whitmore)의 후임으로 선임된 피셔(George Fisher)의 경우가 헤드헌팅 방식으로 선발된 경우이다. 전임 CEO인 휘트모어는 새로운 기회의 모색보다는 비용 절감에 치중하면서 이사회의 바램을 충족시키지 못하는 인물이었다. 따라서 당시 사외 이사였던 코카콜라사의 고이주에타가 주도하여 외부의 임원 리크루팅 회사를 통해, 외부인이면서 마케팅 배경을 갖춘 여러 명의 후보를 비밀리에 조사하게 되었다. 그러나, 결과적으로는 완벽한 조건을 갖춘 후보자를 찾는 데 실패하고 말았다. 이에 기술 환경의 변화에 대한 강한 비전을 가지고 있던 당시 모토로라의 CEO였던 피셔를 새로운 CEO로 선정하게 되었다. 이후 피셔는 재직기간 동안 수렁에 빠졌던 코닥을 디지털이미지 사업분야의 선두 주자로 화려하게 재기시키는 성과를 거두었다.
 
기업별 상황에 따른 접근 필요 
 
적절한 CEO 후계자를 선정하기 위해서는, 이상의 4가지 방법 중에서 해당 기업의 상황과 인력 풀 등에 따라 가장 적합한 방식을 선택하여 실행하는 것이 필요하다. 예를 들어, 기존의 전략 방향과 정책을 유지해 나가는 것이 필요한 조직의 경우에는 왕위 계승 방식에 의한 후임자 선정이 바람직할 수도 있다. 반면, 경영의 연속성보다는 변화된 환경에 신속하게 적응하기 위해 변화를 추진하는 것이 중요하고, 주어진 시간도 많지 않은 경우라면 오히려 외부인재를 헤드헌팅 방식으로 영입하는 것이 바람직할 수도 있을 것이다.  
 
물론 충분한 후계자 양성 시간이 주어진 상황이라면, 다양한 유형의 경영자 후보를 조기에 발굴하고 체계적으로 육성해 나가는 경마 방식이 가장 바람직한 방법으로 볼 수 있다. 결국, 해당 기업의 상황에 따라 가장 적합한 방식을 우선 실행하되, 장기적으로는 조직내 각 계층의 경영자 풀을 충분히 육성하여 리더십 파이프라인에서의 흐름이 원활하게 유지되도록 하는 것이 바람직하다.
 
경영자 후보의 내부 육성에서 가장 중요한 것은 무엇인가? 
 
앞에서 지적한 것처럼, 기업의 지속적인 성장과 발전을 위해서는 과거보다 체계적이고 철저한 사전 준비를 통한 경영자 양성 프로세스를 구축하는 것이 요구되고 있다(내부 육성의 추진 절차는 주간경제 945호 「차기 CEO 양성의 비결」 참조). 여기에서는 특히 후계자 육성의 방법론 측면에서 보다 유의해야 할 이슈를 몇 가지 살펴보고자 한다.
 
우선, 후계자를 양성하기 위해서는 잠재력이 높은 후보를 발굴하는 일부터 시작해야 한다는 지적에 대해 되짚어 볼 필요가 있다. 물론 미래 관점에서 큰 그림을 그릴 수 있으면서, 잠재력을 가진 인재를 식별하는 ‘천리마를 알아보는 백락의 안목’을 가지고 있다면 성공적인 인재의 발굴과 육성 차원에서 더 바랄 게 없을 것이다. 문제는 대부분의 기업들이 흔히 저지르는 실수의 하나가 높은 잠재력을 갖춘 인재를 선발하는 단계에 지나치게 관심을 기울이는 반면, 실제 육성에는 소홀해지는 모습을 보여준다는 것이다. 그러나, 잠재적 리더를 찾아내는 데 천재로 알려진 앤드루 카네기의 말처럼, “사람을 계발하는 것은 금을 캐는 것과 같다. 1온스의 금을 얻기 위해서는 1톤의 돌을 치우는 노력을 기울여야 한다”는 심정으로 효율성 보다는 효과성을 제고한다는 관점에서 사람에 대한 투자를 한다면 이와 같은 문제는 해결되지 않을까? 또한, ‘좋은 리더는 태어날지도 모르지만, 위대한 리더는 길러진다(Good leader may be born, but great leader is made)’라는 말처럼, 선발 자체보다는 육성에 보다 노력을 경주하는 것이 필요하다고 하겠다.
 
다음으로, 사람의 육성과 관련해서 나타나는 가장 기본적인 오해의 하나는 교육에 대한 투자를 사람을 키우는 것과 동일한 의미로 받아들이는 것이다. 인재의 육성에 있어서 보다 중요한 것은 ‘일을 통한 육성’이라는 것을 잊어서는 안 된다.  
 
기본적으로 인간의 학습 유형은 크게 실행을 통한 학습(learning by doing)과 관찰을 통한 대리학습(learning by example, 또는 vicarious learning)으로 구분해 볼 수 있다. 성인 교육 분야의 연구결과에 의하면, 사람은 들은 것의 10%, 본 것의 50%, 말한 것의 70%를 기억하고, 듣고 보고 말하고 실제로 해본 것은 90%를 기억한다고 한다. 따라서, 스스로 실행을 통해 배우는 것, 그 중에서도 특히 도전적 과제의 수행과 그 과정에서 때로 자신을 되돌아볼 기회를 제공하는 실패의 경험은 개인의 성장에는 매우 큰 효과를 가져올 수 있는 것이다. 실제 GE의 경우에는 대부분의 교육 프로그램도 액션 러닝을 중심으로 편성하는 등 ‘실행’을 가장 중요한 육성 방안으로 활용하고 있다.  
 
마지막으로, 조직 내 책임의 범위상 초급관리자에서부터 전체 기업차원의 관리자에 이르는 각각의 단계를 순차적으로 거치도록 하는 노력이 부족한 것도 문제의 하나이다. 예를 들어, 본사 기능 분야 스탭에서 성장한 인재를 단일 사업을 총괄하는 관리자 직책의 경험도 생략한 채 복수 사업의 총괄직책을 부여하는 식의 오류를 흔히 저지르고 있는 것이다. 이는 마치 초급자 슬로프를 거치지 않고 상급자 슬로프에서 스키를 타는 것과 같이 자칫 본인과 조직에게 부정적이고 위험한 결과를 초래할 수 있게 된다. 따라서, SIGNA, 체이스 맨해튼, GE 등 여러 선진 기업의 경우에는 초급관리자에서부터 초급관리자의 관리자, 영역전담 관리자, 사업총괄 관리자, 복수 사업 총괄 관리자, 최고 경영자의 각 단계를 순차적으로 거치게 하는 육성 프로그램을 운영하고 있다.
 
사람 중심의 가치관이 가장 중요 
 
유능한 경영자를 내부에서 효과적으로 육성하는 기업이 되기 위해서는 반드시 전제되어야 할 것이 있다. 그건 다름 아니라 제도나 프로그램 자체보다는 ‘사람이 가장 중요하다(People first)’는 점을 명확히 인식하는 것이다.  
 
상위 1퍼센트 내에 드는 정말로 성공적인 리더들의 공통점은 모두 자신의 팀원들을 발전시키고 성공시키는 특징이 있다고 한다. 잘 알려진 바와 같이, 18년간의 영의정 재직 기간을 포함하여 23년간 재상으로 일한 황희 정승도 일찍부터 김종서를 재상감으로 지목하여 혹독하게 단련시켰다고 한다. 이타적인 이유에서건 이기적 이유에서건 조직의 상위 계층에서부터 솔선수범하여 사람을 키우는 노력을 기울이고, 나아가 이런 사람을 키우는 분위기가 조직 내에 하나의 문화로 정착된다면 매우 고무적인 일임에 틀림 없을 것이다.  <끝>
(2007.7.25. LGERI, 노용진)
Posted by 커리어심리학자 서형준

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