기업의 장기적인 성장과 발전을 위해서는 무엇보다 차기 CEO감을 잘 키워 놓는 것이 중요하다. 잘못 선택한 CEO는 100년 동안 쌓은 공든 탑도 한 순간에 무너뜨릴 수 있기 때문이다. 어떻게 해야 차기 CEO를 성공적으로 키울 수 있을까?
기업의 흥망성쇠를 결정짓는 핵심 요인은 무엇일까? 이는 많은 기업인들과 학자들의 오랜 질문 중의 하나이다. 이에 대한 대답으로는 여러 가지가 있겠지만, 그 중 하나는 바로 최고 경영자(CEO)라는 데 이견을 달 사람은 별로 없을 것이다. 기업의 전략적인 방향을 결정하고 자원을 투입하는 등 중요한 의사결정 사항들의 대부분이 CEO에게 집중되어 있기 때문이다.
그렇기에 현재의 CEO도 중요하지만, ‘다음 CEO를 누구로 할 것인가’는 회사의 장기적인 성장과 생존에 있어 중요한 질문이 아닐 수 없다. 실제로 잘 성장하던 회사가 잘못 선택한 CEO 한 사람으로 인해 한 순간에 무너지는 경우도 적지 않게 찾아볼 수 있다. 한 예로 코카콜라를 보자. 코카콜라는 CEO를 잘못 선택하여 어려움을 겪게 된 대표적인 회사로 손꼽힌다. R. 고이주에타 전임 회장 당시 90달러를 호가하던 코카콜라의 주식은 후임자인 D. 아이베스터가 CEO가 된지 2년 만에 60달러 대로 주저 앉았다. 이는 동일 기간 경쟁사인 펩시가 성장세를 보인 것과는 대조적인 모습이었다. 아이베스터는 전략상의 실패, 성과 부진 등에 대한 책임을 지고 CEO 자리에서 물러 났지만, 그 이후에도 코카콜라는 상당 기간 마땅한 CEO를 찾지 못하고 어려움을 겪었다.
‘잘못된 CEO 선택’이라는 위험을 사전에 방지하기 위해서는 무엇보다 다음 CEO감을 일찌감치 잘 키워 놓는 것이 필요하다. 오늘 날 GE, P&G, 존슨 앤 존슨 등 많은 선진 기업들이 후계자 양성에 심혈을 기울이고 있는 것도 이러한 이유에서다. 특히 P&G의 CEO인 A.G. 래플리는 “P&G의 장기적인 성공을 위해 내가 할 수 있는 가장 중요한 일은 다른 리더들을 키우는 일이다”라고 말하며, 업무 시간의 절반 정도를 미래의 리더를 발굴, 양성하는 데 쏟고 있다고 한다.
물론 CEO감을 내부에서 육성하기보다 외부로부터 영입할 수도 있겠지만, 이는 미리 키워 놓은 인재가 없을 때 ‘어쩔 수 없이’ 쓰는 방법이다. 여러 연구 결과에 따르면, 외부에서 영입하는 CEO들의 경우 문화에의 부적응, 기존 구성원들의 거부감, 사기 저하 등으로 인해 내부 출신의 CEO들보다 성공할 가능성이 낮은 것으로 나타나고 있다. 이런 결과를 볼 때 결국 유능한 후계자를 확보하는 보다 바람직한 길은 내부에서 체계적으로 육성하는 것이라 하겠다.
그렇다면 내부에서 차기 CEO감을 효과적으로 키우기 위해서는 어떻게 해야 할까? 차기 CEO 양성의 바람직한 프로세스를 찾아 보자.
될 성 싶은 나무, 빨리 찾기
차기 CEO감을 효과적으로 키우기 위한 첫걸음은 우수한 재목들을 빨리 찾아내 후계자 Pool을 구성하고, CEO로서 자질을 갖출 수 있도록 차근차근 준비시키는 것이다. 슈퍼 스타 CEO는 어느 날 갑자기 탄생하는 것이 아니기 때문이다. 하버드 대학의 교수인 R. 차란은 “CEO감을 제대로 키우려면 최소한 10년 정도 훈련시켜야 한다”며, 후계자 발굴과 교육은 가능한 빨리 시작하는 것이 바람직하다고 강조했다.
한 예로 미국의 생활용품 업체인 콜게이트의 경우를 보자. 콜게이트는 입사 1년 차인 사원들에 대해서도 향후 CEO감으로 키울 만한 재목인지를 검토하고 있다. 이를 통해 비록 연차는 낮지만 콜게이트 내 최고의 인재(Global Talent)로 분류된 사원에 대해서는 고속 승진의 절차를 밟게 하는 등 본격적인 육성 활동에 들어간다고 한다. 콜게이트의 HR 담당 임원은 “입사 1년 신입 사원을 대상으로 한 CEO 후보자 논의는 너무 빠르다고 생각할 수도 있지만, CEO감을 제대로 키우려면 가능한 빨리 우수 인재를 가려놓는 것이 바람직하다. CEO 역할을 수행하는 데 필요한 지식이나 경험을 보다 체계적으로 쌓도록 만들 수 있기 때문이다”라며, CEO감 발굴을 빨리 시작하라고 말하고 있다.
손익 책임을 맡겨 진정한 사업가로 키워라
우수한 CEO 후보감들을 선발해 놓았다 하더라도, 이들을 제대로 육성하지 못한다면 그 노력들이 용두사미 격에 지나지 않을 것이다. CEO 후계자 육성을 위해서는 다양한 방법을 활용할 수 있겠지만, 중요한 것 중의 하나는 손익을 책임질 수 있는 사업 단위를 맡기는 것이다. 즉, 마케팅에서부터 연구개발, 생산, 영업에 이르기까지 모든 활동을 관장할 수 있도록 책임을 부여하는 것이다. 많은 기업들의 경우, 후계자 육성을 위한 방법으로 손익 책임을 맡기기 보다는 주로 기능 중심의 직무 이동을 활용하는 경우가 많다. 물론 후계자들에게 있어 각 기능들이 수행하는 업무를 세세히 잘 아는 것도 중요하다. 그러나 여기에서 그치면 자칫 전체적인 숲을 보지 못하고 나무만 보는 경영자를 만들 수 있다. 각 기능들을 관리하는 데는 탁월하지만, 전략적 관점을 가지고 시장에서 성공을 거두는 사업가를 만들어 내기는 어려울 수 있다.
앞에서 말한 코카콜라의 전 CEO인 D. 아이베스터가 이러한 예에 가깝다. 그는 20년간 코카콜라의 다양한 부서에서 업무 경험을 쌓았지만, ‘사업 경험’을 풍부하게 가진 경영자는 아니었다. 많은 전문가들은 아이베스터의 이러한 기능 중심의 경력을 그의 실패의 주요 원인 중 하나로 꼽는다. 즉, 그는 기능 중심의 경력으로 인해 조직 내부 관리에는 탁월했지만, 사업적인 마인드를 가지고 새로운 시장을 개척하거나 갑작스런 위기 상황에 대응하는 데는 상당히 미숙할 수밖에 없었다는 것이다.
이런 예에서 보듯 향후 회사의 전체 사업을 이끌 CEO감을 키울 때에는 가능한 충분한 사업 경험을 갖도록 만드는 것이 보다 바람직하다. 하나의 제품을 맡기든, 대규모의 사업을 맡기든 일단 모든 기능을 총괄하여 자신의 사업을 운영해 보도록 해야 한다. 이를 통해 후계자들이 기능 중심의 단견적 시각에서 벗어나, 전체 사업과 시장을 조망할 수 있는 전략적 마인드를 갖추도록 해 줘야 하는 것이다. 대표적인 예로 IT 기업인 톰슨사의 경우를 보자. 톰슨사에서는 후계자들에게 손익 책임이 명확한 사업을 맡김으로써 이들이 사업가의 시각을 가지고 성장할 수 있도록 만들고 있다. 톰슨사의 HR 담당 임원인 J. 스미스는 “손익 책임을 맡기는 것이야말로 리더를 키우는 가장 확실한 방법”이라며, 이를 통해 훌륭한 차기 리더들을 확보할 수 있다고 말하고 있다.
후계자 정보, 체계적으로 관리하라
후계자 Pool을 만들어 놓고 육성하기 시작하면, 이들의 다양한 활동과 그 결과들을 체계적으로 확보/관리해야 한다. 차후에 누가 더 바람직한 후계자인지 선별하고 가려내기 위해서는 별도의 데이터 베이스를 갖추어 각 후계자에 대한 풍부한 정보를 축적해 놓는 것이 필수적이다. 아무리 후계자 Pool을 잘 만들어 놓고 열심히 육성을 한다 하더라도 누가 더 CEO에 적합한 인재인지 가려낼 만한 정보가 없다면, 그 모든 활동이 무용지물이 될 수 있기 때문이다.
P&G의 경우를 보자. P&G에서는 ‘인재 개발 시스템(Talent Development System)’을 구축해 놓고, 후계자를 포함하여 핵심 인재들에 대한 정보를 체계적으로 축적/관리하고 있다. 이 정보 시스템 안에는 개인별로 입사 직후부터 받은 모든 평가, 육성 정보들이 망라되어 있는데, P&G는 이러한 정보 체계가 잘 갖추어져 있기 때문에 필요 시 후계자 검증 및 관리를 보다 효과적으로 할 수 있다고 한다.
● 획득해야 할 정보의 내용
후계자들에 대해 확보해야 할 정보의 내용은 크게 두 가지다.
첫째, 경영 관리 능력에 대한 정보를 축적해야 한다. 여기에는 실적과 리더십이 포함된다. 즉, 재무적인 사업 성과를 기대 수준 대비 어느 정도 창출해 내었는지에 대한 부분과, 탁월한 성과를 창출하면서도 구성원들의 사기(Morale)를 잘 관리하고 있는지에 대한 것으로, 경영자로서 갖추어야 할 기본적인 덕목이라 할 수 있다.
둘째, 전문성에 대한 정보도 수집되어야 한다. 이는 각 후계자들이 무엇을 잘하는지에 대한 정보다. 예를 들자면, 어떤 제품이나 사업 영역에서 강점을 가지고 있는지, 어떤 기능(재무, 영업, 마케팅, 유통, 물류 등)에서 강점을 보이는지, 어떤 전략적 상황(위기 극복, 비용 절감/혁신, 신규 사업 육성 등)에서 역량을 제대로 발휘하는지 등에 대한 정보를 축적해 놓는 것이다. 이는 회사의 상황이나 환경 변화에 따라 어떤 인재가 보다 CEO로 적합할지 판단할 수 있는 핵심 근거 자료로서 작용할 수 있다.
● 정보 획득 방법
이러한 관련 정보를 확보하기 위해 활용할 수 있는 방법은 두 가지 정도다.
첫째, 서베이 등 다양한 평가 툴(Tool)을 활용하여 공식적이고 정기적인 평가를 통해 정보를 획득하는 방법이다. 둘째, 직접적인 대면 접촉을 통해 정보를 확보하는 방법이다. 틀에 박힌 평가 방식으로 사람에 대한 정보를 얻는 데는 한계가 있다. 특히 정량적으로 평가하기 쉽지 않은 리더십이나 전문성과 관련된 부분은 당사자나 주위 사람의 평판을 직접 모니터링함으로써 보다 정확한 정보를 확보할 수 있다. 물론 대면 접촉은 시간이나 장소의 문제 등으로 인해 CEO가 모든 후계자를 자주 만나기 어렵다는 한계가 있다. 이때는 HR 담당 임원 등의 도움을 받아 간접적으로 정보를 얻는 방법을 모색해 볼 수 있다. 한 예로 GE의 전 CEO인 잭 웰치의 경우, 조직 내 주요 핵심 리더들의 개별 정보를 얻기 위한 목적으로 전담 부서를 마련하였다. 이 부서는 리더들을 개별적으로 만난 후 그 결과를 정리하여 J. 웰치에게 보고하는 역할을 수행했다. 이를 통해 J. 웰치는 조직 내 핵심 리더들에 대한 정보를 보다 풍부하게 확보할 수 있었다고 한다.
구성원과 함께 선별하라
후계자들에 대한 정보들이 축적되면, 이를 바탕으로 누가 더 CEO감으로 적합한지 주기적으로 스크린하는 것이 필요하다. 그래야 보다 검증된 인재들을 중심으로 인재 Pool을 재구성할 수 있을 뿐 아니라, 한층 더 심도 있는 관리와 육성이 가능해지기 때문이다. 후보들을 효과적으로 스크린하기 위해서는 무엇보다 명확한 기준이 있어야 한다. 즉, 누가 더 CEO에 적합한지 판별할 수 있는 ‘CEO로서 갖추어야 할 자질 요건’이 필요하다.
이를 위해서는 먼저 회사의 향후 전략 방향에 대한 검토가 이루어져야 한다. 어떤 전략을 추진하느냐에 따라 CEO가 갖추어야 할 전문성, 리더십 등의 구체적인 세부 자질 요건이 달라질 수 있기 때문이다. 한 예로 뱅크 오브 아메리카(BOA)를 보자. BOA의 전임 CEO인 H. 맥콜은 당시 은행들의 주요 성장 방식이었던 합병에 탁월한 사람이었다. 그의 후임을 선택하기 위한 논의 자리에서 이사회 등 주요 참석자들은 우선 향후 회사의 전략 방향에 대해 논의하면서, 앞으로 합병보다 내부 통합에 주력해야 한다는 데 의견의 일치를 보았다. 이에 따라 여러 후계자 중 내부 통합에 재능과 전문성을 보인 K. 루이스를 차기 CEO로 선정하였다. 이렇듯 전략 방향과 후계자의 적합성을 검토함으로써 BOA는 조직 변화를 보다 효과적으로 이루어 낼 수 있었다고 한다.
● 반드시 구성원과의 논의 과정을 거쳐야
이 과정에서 유념해야 할 사항 중 하나는 CEO가 주도적으로 검증 절차를 리드하기보다는, HR 임원이나 일부 이사회 구성원 등 후계자들을 알고 있는 다른 사람들과 함께 충분히 논의하는 절차를 거쳐야 한다는 점이다. CEO가 주도하여 후계자들을 평가할 때 많이 나타나는 문제점 중의 하나는 자신과 비슷한 유형의 사람을 높이 평가하는 경향이 나타난다는 것이다. 이러한 경우 기존 CEO와 유사한 스타일을 가진 사람들이 후계자로서 확고부동한 자리를 차지하고, CEO와는 전혀 다른 새로운 스타일의 인재들은 후계자 Pool에서 소리 없이 밀려날 수 있다. 이는 회사의 전략적 방향이 크게 변하지 않거나 안정적인 상황에서는 큰 문제가 되지 않을 수 있다. 그러나 변화가 필요한 시점에는 후계자를 잘못 선택하는 결과를 초래할 수 있다.
리더십 분야의 전문가인 L. 블랙맨은 “후계자들을 검증할 때는 다양한 사람들의 시각이 반영되도록 충분한 논의 과정을 거치는 것이 바람직하다”고 강조하였다. 이는 보다 적합한 자질을 갖춘 사람을 선별하는 데 있어서, CEO 혼자만의 의사결정으로는 오판이 생길 수 있음을 시사하는 말이라 하겠다.
CEO가 앞장 서야 한다!
후계자에 대한 양성이 효과적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다 CEO가 먼저 발벗고 나서야 한다. 어떤 제도이든 제대로 운영되기 위해서는 CEO의 관심과 노력이 필요한 법이지만, 특히 CEO 후계자 양성과 관련된 제도의 경우는 CEO가 앞장 서 나서지 않으면 조직 내에 정착되기가 쉽지 않다. 아무래도 현직 CEO가 버티고 있는 상황에서, 차기 CEO감을 육성하자는 이야기를 꺼낼 만한 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들기 때문이다. 물론 대내외 업무로 바쁜 CEO에게 있어 사람을 키운다는 것이 적지 않은 노력과 시간이 들어가는, 힘겨운 일임에는 틀림없다. 그러나, 자신의 은퇴 후에도 끊임없이 성장해 나가는 회사를 보며, ‘내가 회사의 성공 기반을 닦았다’라고 자랑스럽게 이야기할 수 있는 미래를 그려 본다면, 얼마든지 즐겁게 수행할 수 있는 일이 아닐까? <끝>
(LGERI, 2007.7.18. 황인경)
기업의 흥망성쇠를 결정짓는 핵심 요인은 무엇일까? 이는 많은 기업인들과 학자들의 오랜 질문 중의 하나이다. 이에 대한 대답으로는 여러 가지가 있겠지만, 그 중 하나는 바로 최고 경영자(CEO)라는 데 이견을 달 사람은 별로 없을 것이다. 기업의 전략적인 방향을 결정하고 자원을 투입하는 등 중요한 의사결정 사항들의 대부분이 CEO에게 집중되어 있기 때문이다.
그렇기에 현재의 CEO도 중요하지만, ‘다음 CEO를 누구로 할 것인가’는 회사의 장기적인 성장과 생존에 있어 중요한 질문이 아닐 수 없다. 실제로 잘 성장하던 회사가 잘못 선택한 CEO 한 사람으로 인해 한 순간에 무너지는 경우도 적지 않게 찾아볼 수 있다. 한 예로 코카콜라를 보자. 코카콜라는 CEO를 잘못 선택하여 어려움을 겪게 된 대표적인 회사로 손꼽힌다. R. 고이주에타 전임 회장 당시 90달러를 호가하던 코카콜라의 주식은 후임자인 D. 아이베스터가 CEO가 된지 2년 만에 60달러 대로 주저 앉았다. 이는 동일 기간 경쟁사인 펩시가 성장세를 보인 것과는 대조적인 모습이었다. 아이베스터는 전략상의 실패, 성과 부진 등에 대한 책임을 지고 CEO 자리에서 물러 났지만, 그 이후에도 코카콜라는 상당 기간 마땅한 CEO를 찾지 못하고 어려움을 겪었다.
‘잘못된 CEO 선택’이라는 위험을 사전에 방지하기 위해서는 무엇보다 다음 CEO감을 일찌감치 잘 키워 놓는 것이 필요하다. 오늘 날 GE, P&G, 존슨 앤 존슨 등 많은 선진 기업들이 후계자 양성에 심혈을 기울이고 있는 것도 이러한 이유에서다. 특히 P&G의 CEO인 A.G. 래플리는 “P&G의 장기적인 성공을 위해 내가 할 수 있는 가장 중요한 일은 다른 리더들을 키우는 일이다”라고 말하며, 업무 시간의 절반 정도를 미래의 리더를 발굴, 양성하는 데 쏟고 있다고 한다.
물론 CEO감을 내부에서 육성하기보다 외부로부터 영입할 수도 있겠지만, 이는 미리 키워 놓은 인재가 없을 때 ‘어쩔 수 없이’ 쓰는 방법이다. 여러 연구 결과에 따르면, 외부에서 영입하는 CEO들의 경우 문화에의 부적응, 기존 구성원들의 거부감, 사기 저하 등으로 인해 내부 출신의 CEO들보다 성공할 가능성이 낮은 것으로 나타나고 있다. 이런 결과를 볼 때 결국 유능한 후계자를 확보하는 보다 바람직한 길은 내부에서 체계적으로 육성하는 것이라 하겠다.
그렇다면 내부에서 차기 CEO감을 효과적으로 키우기 위해서는 어떻게 해야 할까? 차기 CEO 양성의 바람직한 프로세스를 찾아 보자.
될 성 싶은 나무, 빨리 찾기
차기 CEO감을 효과적으로 키우기 위한 첫걸음은 우수한 재목들을 빨리 찾아내 후계자 Pool을 구성하고, CEO로서 자질을 갖출 수 있도록 차근차근 준비시키는 것이다. 슈퍼 스타 CEO는 어느 날 갑자기 탄생하는 것이 아니기 때문이다. 하버드 대학의 교수인 R. 차란은 “CEO감을 제대로 키우려면 최소한 10년 정도 훈련시켜야 한다”며, 후계자 발굴과 교육은 가능한 빨리 시작하는 것이 바람직하다고 강조했다.
한 예로 미국의 생활용품 업체인 콜게이트의 경우를 보자. 콜게이트는 입사 1년 차인 사원들에 대해서도 향후 CEO감으로 키울 만한 재목인지를 검토하고 있다. 이를 통해 비록 연차는 낮지만 콜게이트 내 최고의 인재(Global Talent)로 분류된 사원에 대해서는 고속 승진의 절차를 밟게 하는 등 본격적인 육성 활동에 들어간다고 한다. 콜게이트의 HR 담당 임원은 “입사 1년 신입 사원을 대상으로 한 CEO 후보자 논의는 너무 빠르다고 생각할 수도 있지만, CEO감을 제대로 키우려면 가능한 빨리 우수 인재를 가려놓는 것이 바람직하다. CEO 역할을 수행하는 데 필요한 지식이나 경험을 보다 체계적으로 쌓도록 만들 수 있기 때문이다”라며, CEO감 발굴을 빨리 시작하라고 말하고 있다.
손익 책임을 맡겨 진정한 사업가로 키워라
우수한 CEO 후보감들을 선발해 놓았다 하더라도, 이들을 제대로 육성하지 못한다면 그 노력들이 용두사미 격에 지나지 않을 것이다. CEO 후계자 육성을 위해서는 다양한 방법을 활용할 수 있겠지만, 중요한 것 중의 하나는 손익을 책임질 수 있는 사업 단위를 맡기는 것이다. 즉, 마케팅에서부터 연구개발, 생산, 영업에 이르기까지 모든 활동을 관장할 수 있도록 책임을 부여하는 것이다. 많은 기업들의 경우, 후계자 육성을 위한 방법으로 손익 책임을 맡기기 보다는 주로 기능 중심의 직무 이동을 활용하는 경우가 많다. 물론 후계자들에게 있어 각 기능들이 수행하는 업무를 세세히 잘 아는 것도 중요하다. 그러나 여기에서 그치면 자칫 전체적인 숲을 보지 못하고 나무만 보는 경영자를 만들 수 있다. 각 기능들을 관리하는 데는 탁월하지만, 전략적 관점을 가지고 시장에서 성공을 거두는 사업가를 만들어 내기는 어려울 수 있다.
앞에서 말한 코카콜라의 전 CEO인 D. 아이베스터가 이러한 예에 가깝다. 그는 20년간 코카콜라의 다양한 부서에서 업무 경험을 쌓았지만, ‘사업 경험’을 풍부하게 가진 경영자는 아니었다. 많은 전문가들은 아이베스터의 이러한 기능 중심의 경력을 그의 실패의 주요 원인 중 하나로 꼽는다. 즉, 그는 기능 중심의 경력으로 인해 조직 내부 관리에는 탁월했지만, 사업적인 마인드를 가지고 새로운 시장을 개척하거나 갑작스런 위기 상황에 대응하는 데는 상당히 미숙할 수밖에 없었다는 것이다.
이런 예에서 보듯 향후 회사의 전체 사업을 이끌 CEO감을 키울 때에는 가능한 충분한 사업 경험을 갖도록 만드는 것이 보다 바람직하다. 하나의 제품을 맡기든, 대규모의 사업을 맡기든 일단 모든 기능을 총괄하여 자신의 사업을 운영해 보도록 해야 한다. 이를 통해 후계자들이 기능 중심의 단견적 시각에서 벗어나, 전체 사업과 시장을 조망할 수 있는 전략적 마인드를 갖추도록 해 줘야 하는 것이다. 대표적인 예로 IT 기업인 톰슨사의 경우를 보자. 톰슨사에서는 후계자들에게 손익 책임이 명확한 사업을 맡김으로써 이들이 사업가의 시각을 가지고 성장할 수 있도록 만들고 있다. 톰슨사의 HR 담당 임원인 J. 스미스는 “손익 책임을 맡기는 것이야말로 리더를 키우는 가장 확실한 방법”이라며, 이를 통해 훌륭한 차기 리더들을 확보할 수 있다고 말하고 있다.
후계자 정보, 체계적으로 관리하라
후계자 Pool을 만들어 놓고 육성하기 시작하면, 이들의 다양한 활동과 그 결과들을 체계적으로 확보/관리해야 한다. 차후에 누가 더 바람직한 후계자인지 선별하고 가려내기 위해서는 별도의 데이터 베이스를 갖추어 각 후계자에 대한 풍부한 정보를 축적해 놓는 것이 필수적이다. 아무리 후계자 Pool을 잘 만들어 놓고 열심히 육성을 한다 하더라도 누가 더 CEO에 적합한 인재인지 가려낼 만한 정보가 없다면, 그 모든 활동이 무용지물이 될 수 있기 때문이다.
P&G의 경우를 보자. P&G에서는 ‘인재 개발 시스템(Talent Development System)’을 구축해 놓고, 후계자를 포함하여 핵심 인재들에 대한 정보를 체계적으로 축적/관리하고 있다. 이 정보 시스템 안에는 개인별로 입사 직후부터 받은 모든 평가, 육성 정보들이 망라되어 있는데, P&G는 이러한 정보 체계가 잘 갖추어져 있기 때문에 필요 시 후계자 검증 및 관리를 보다 효과적으로 할 수 있다고 한다.
● 획득해야 할 정보의 내용
후계자들에 대해 확보해야 할 정보의 내용은 크게 두 가지다.
첫째, 경영 관리 능력에 대한 정보를 축적해야 한다. 여기에는 실적과 리더십이 포함된다. 즉, 재무적인 사업 성과를 기대 수준 대비 어느 정도 창출해 내었는지에 대한 부분과, 탁월한 성과를 창출하면서도 구성원들의 사기(Morale)를 잘 관리하고 있는지에 대한 것으로, 경영자로서 갖추어야 할 기본적인 덕목이라 할 수 있다.
둘째, 전문성에 대한 정보도 수집되어야 한다. 이는 각 후계자들이 무엇을 잘하는지에 대한 정보다. 예를 들자면, 어떤 제품이나 사업 영역에서 강점을 가지고 있는지, 어떤 기능(재무, 영업, 마케팅, 유통, 물류 등)에서 강점을 보이는지, 어떤 전략적 상황(위기 극복, 비용 절감/혁신, 신규 사업 육성 등)에서 역량을 제대로 발휘하는지 등에 대한 정보를 축적해 놓는 것이다. 이는 회사의 상황이나 환경 변화에 따라 어떤 인재가 보다 CEO로 적합할지 판단할 수 있는 핵심 근거 자료로서 작용할 수 있다.
● 정보 획득 방법
이러한 관련 정보를 확보하기 위해 활용할 수 있는 방법은 두 가지 정도다.
첫째, 서베이 등 다양한 평가 툴(Tool)을 활용하여 공식적이고 정기적인 평가를 통해 정보를 획득하는 방법이다. 둘째, 직접적인 대면 접촉을 통해 정보를 확보하는 방법이다. 틀에 박힌 평가 방식으로 사람에 대한 정보를 얻는 데는 한계가 있다. 특히 정량적으로 평가하기 쉽지 않은 리더십이나 전문성과 관련된 부분은 당사자나 주위 사람의 평판을 직접 모니터링함으로써 보다 정확한 정보를 확보할 수 있다. 물론 대면 접촉은 시간이나 장소의 문제 등으로 인해 CEO가 모든 후계자를 자주 만나기 어렵다는 한계가 있다. 이때는 HR 담당 임원 등의 도움을 받아 간접적으로 정보를 얻는 방법을 모색해 볼 수 있다. 한 예로 GE의 전 CEO인 잭 웰치의 경우, 조직 내 주요 핵심 리더들의 개별 정보를 얻기 위한 목적으로 전담 부서를 마련하였다. 이 부서는 리더들을 개별적으로 만난 후 그 결과를 정리하여 J. 웰치에게 보고하는 역할을 수행했다. 이를 통해 J. 웰치는 조직 내 핵심 리더들에 대한 정보를 보다 풍부하게 확보할 수 있었다고 한다.
구성원과 함께 선별하라
후계자들에 대한 정보들이 축적되면, 이를 바탕으로 누가 더 CEO감으로 적합한지 주기적으로 스크린하는 것이 필요하다. 그래야 보다 검증된 인재들을 중심으로 인재 Pool을 재구성할 수 있을 뿐 아니라, 한층 더 심도 있는 관리와 육성이 가능해지기 때문이다. 후보들을 효과적으로 스크린하기 위해서는 무엇보다 명확한 기준이 있어야 한다. 즉, 누가 더 CEO에 적합한지 판별할 수 있는 ‘CEO로서 갖추어야 할 자질 요건’이 필요하다.
이를 위해서는 먼저 회사의 향후 전략 방향에 대한 검토가 이루어져야 한다. 어떤 전략을 추진하느냐에 따라 CEO가 갖추어야 할 전문성, 리더십 등의 구체적인 세부 자질 요건이 달라질 수 있기 때문이다. 한 예로 뱅크 오브 아메리카(BOA)를 보자. BOA의 전임 CEO인 H. 맥콜은 당시 은행들의 주요 성장 방식이었던 합병에 탁월한 사람이었다. 그의 후임을 선택하기 위한 논의 자리에서 이사회 등 주요 참석자들은 우선 향후 회사의 전략 방향에 대해 논의하면서, 앞으로 합병보다 내부 통합에 주력해야 한다는 데 의견의 일치를 보았다. 이에 따라 여러 후계자 중 내부 통합에 재능과 전문성을 보인 K. 루이스를 차기 CEO로 선정하였다. 이렇듯 전략 방향과 후계자의 적합성을 검토함으로써 BOA는 조직 변화를 보다 효과적으로 이루어 낼 수 있었다고 한다.
● 반드시 구성원과의 논의 과정을 거쳐야
이 과정에서 유념해야 할 사항 중 하나는 CEO가 주도적으로 검증 절차를 리드하기보다는, HR 임원이나 일부 이사회 구성원 등 후계자들을 알고 있는 다른 사람들과 함께 충분히 논의하는 절차를 거쳐야 한다는 점이다. CEO가 주도하여 후계자들을 평가할 때 많이 나타나는 문제점 중의 하나는 자신과 비슷한 유형의 사람을 높이 평가하는 경향이 나타난다는 것이다. 이러한 경우 기존 CEO와 유사한 스타일을 가진 사람들이 후계자로서 확고부동한 자리를 차지하고, CEO와는 전혀 다른 새로운 스타일의 인재들은 후계자 Pool에서 소리 없이 밀려날 수 있다. 이는 회사의 전략적 방향이 크게 변하지 않거나 안정적인 상황에서는 큰 문제가 되지 않을 수 있다. 그러나 변화가 필요한 시점에는 후계자를 잘못 선택하는 결과를 초래할 수 있다.
리더십 분야의 전문가인 L. 블랙맨은 “후계자들을 검증할 때는 다양한 사람들의 시각이 반영되도록 충분한 논의 과정을 거치는 것이 바람직하다”고 강조하였다. 이는 보다 적합한 자질을 갖춘 사람을 선별하는 데 있어서, CEO 혼자만의 의사결정으로는 오판이 생길 수 있음을 시사하는 말이라 하겠다.
CEO가 앞장 서야 한다!
후계자에 대한 양성이 효과적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다 CEO가 먼저 발벗고 나서야 한다. 어떤 제도이든 제대로 운영되기 위해서는 CEO의 관심과 노력이 필요한 법이지만, 특히 CEO 후계자 양성과 관련된 제도의 경우는 CEO가 앞장 서 나서지 않으면 조직 내에 정착되기가 쉽지 않다. 아무래도 현직 CEO가 버티고 있는 상황에서, 차기 CEO감을 육성하자는 이야기를 꺼낼 만한 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들기 때문이다. 물론 대내외 업무로 바쁜 CEO에게 있어 사람을 키운다는 것이 적지 않은 노력과 시간이 들어가는, 힘겨운 일임에는 틀림없다. 그러나, 자신의 은퇴 후에도 끊임없이 성장해 나가는 회사를 보며, ‘내가 회사의 성공 기반을 닦았다’라고 자랑스럽게 이야기할 수 있는 미래를 그려 본다면, 얼마든지 즐겁게 수행할 수 있는 일이 아닐까? <끝>
(LGERI, 2007.7.18. 황인경)
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